徐天

攝影/楊深來

獲獎理由

他33歲開始執(zhí)掌上海文廣新聞傳媒集團(tuán)，在體制內(nèi)將產(chǎn)業(yè)空間開拓到了極致，成為傳媒業(yè)中的傳奇。2014年，在互聯(lián)網(wǎng)大潮席卷而來、傳統(tǒng)媒體搖搖欲墜的關(guān)鍵時刻，他重回一線，以鐵腕整合架構(gòu)重疊的大小文廣，打通統(tǒng)一的產(chǎn)業(yè)平臺和資本平臺，打造新文廣。他不怕船大難掉頭，不懼自我否定，游刃于體制內(nèi)外，對這個巨無霸傳統(tǒng)媒體集團(tuán)進(jìn)行了脫胎換骨的市場化改造，以迎接技術(shù)變革引領(lǐng)的新媒體時代。

2014年，是上海文廣的整合之年。

3月，上海文化廣播影視集團(tuán)（大文廣）的事業(yè)單位建制撤銷，改制成國有獨(dú)資的上海文化廣播影視集團(tuán)有限公司，并與上海東方傳媒集團(tuán)有限公司（小文廣，簡稱SMG）實施整合。整合后的文廣，被稱為“新文廣”（亦簡稱SMG），黎瑞剛出任集團(tuán)董事長、總裁。

11月，新文廣將旗下的兩家上市公司——百視通和東方明珠實施整合，并注入其他優(yōu)質(zhì)資產(chǎn)，成立上海東方明珠新媒體股份有限公司。新公司被打造成集團(tuán)統(tǒng)一的產(chǎn)業(yè)平臺和資本平臺，成為了A股傳媒板塊中首家千億市值公司。

整合，是為了創(chuàng)新。

一直關(guān)注文廣集團(tuán)改革的上海交通大學(xué)媒體與設(shè)計學(xué)院副院長姜進(jìn)章告訴《中國新聞周刊》，通常，集團(tuán)公司改革的第一步都是資本推動。這一步，文廣集團(tuán)已經(jīng)實現(xiàn)了;第二步，則是技術(shù)的融合。“在中國，走完第一步的人很多，但第二步走不下去的太多了?！?/p>

執(zhí)掌文廣集團(tuán)十來年的黎瑞剛，深深感到技術(shù)變革的巨大能量?！耙酝澜缟献鰞?nèi)容的人，對技術(shù)的理解、興趣都很淺。而今天，是技術(shù)在驅(qū)動整個產(chǎn)業(yè)和內(nèi)容變革?！?/p>

2015年初，他辭去集團(tuán)總裁職務(wù)，只保留董事長職務(wù)，專注于戰(zhàn)略層面。在傳媒界，他一直被視為締造傳奇的人。如今，他帶領(lǐng)著SMG，希望以自身脫胎換骨般的蛻變，來迎接和引領(lǐng)技術(shù)變革的裂變時代。

重掌SMG

上海電視臺大樓的31層，電梯無法直達(dá)。樓梯、走廊和房間中，都鋪著厚厚的地毯。文廣集團(tuán)董事長黎瑞剛的辦公室就在這里。

黎瑞剛拎著包走上31層時，正好是約定的采訪時間。他剃著短短的寸頭，兩鬢灰白，穿一件黑色呢大衣，用帶著上?？谝舻钠胀ㄔ捀浾叽蛘泻粽f：“平安夜了，還讓你特意從北京過來。”

事實上，他自己頭一晚一直忙到3點(diǎn)多才睡下，但臉上毫無疲態(tài)。他通常凌晨兩三點(diǎn)睡覺，早晨七八點(diǎn)起床。除了工作，常常看書、思考。采訪過程中，他帶著一本黑色筆記本，上面記錄著他的思考和想法?，F(xiàn)在的他，一周只來SMG一兩天，很少過問具體事務(wù)。

黎瑞剛2002年開始執(zhí)掌上海文廣集團(tuán)時才33歲，被媒體稱為“少帥”。這期間，“小文廣”的年收入從成立之初的17億元增至110億元，他也被認(rèn)為在體制內(nèi)將產(chǎn)業(yè)空間開拓到了極致。

2013年末，消息傳出，大小文廣將合并，成立新文廣，一度淡出只擔(dān)任“大文廣”總裁的黎瑞剛將再次掌舵。2014年春節(jié)后沒多久，SMG召開臺、集團(tuán)干部大會，黎瑞剛出席會議，證實了這一消息。他同時坦承：“我已經(jīng)和 SMG 漸行漸遠(yuǎn)，我在探索一個新的平臺、一條新的發(fā)展道路。”

這些年，他把主要的精力放在了他任董事長的華人文化產(chǎn)業(yè)投資基金（CMC）上。這是一家私募股權(quán)基金。2010年8月，CMC投資了星空傳媒，后者旗下的燦星公司引進(jìn)制作了《中國好聲音》《中國達(dá)人秀》等，一炮走紅。2013年12月，又投資了財新傳媒。

黎瑞剛向《中國新聞周刊》解釋，CMC吸引他的是其市場化?！拔蚁Ｍ谝粋€比較市場化的環(huán)境里做事情?！?/p>

但，中共上海市委書記韓正親自點(diǎn)將，希望他回SMG，推動改革。對此，他感到自己責(zé)無旁貸。

曾有媒體報道，他希望通過改革“把體制的天花板往上推”，他否認(rèn)了這一看法：“我不是挑戰(zhàn)體制的，我理解體制，決策者的邏輯，我非常清楚。我只是想，在這個格局中間，能不能慢慢找到一條道路，一條符合中國傳媒業(yè)在今天的發(fā)展特點(diǎn)的道路?！?/p>

“翻燒餅”

在2014年初的臺、集團(tuán)干部大會上，黎瑞剛把自己的改革比喻為“翻燒餅”，而且會非常堅決地翻?！安粌H是過去這兩三年的一些做法，而且首先是翻我自己的燒餅?！?/p>

針對過去大小文廣內(nèi)部的混亂架構(gòu)，他宣布，要在一年之內(nèi)梳理優(yōu)化內(nèi)部業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)、理順大小文廣合并后的內(nèi)部關(guān)系。

最先開始改革的是娛樂板塊。原來的娛樂板塊很龐大，人員最多，關(guān)系最錯綜復(fù)雜。黎瑞剛希望，從這里打開改革的突破口。

2014年3月，東方衛(wèi)視中心成立，直屬臺、集團(tuán)管理。中心下設(shè)20個獨(dú)立制作人，資源向獨(dú)立制作人傾斜。原來的20多個中層干部崗位，現(xiàn)在只剩一半，余下的人只能參加競聘，和體制內(nèi)外的人在同一個平臺上競爭獨(dú)立制作人的職位。

2014年，娛樂板塊的架構(gòu)改革基本完成。一年中，原大小文廣的管理團(tuán)隊合二為一，26個職能部門合并縮減為13個。

黎瑞剛提出，2015年，文廣下轄的所有臺，50%的欄目要替換，包括東方衛(wèi)視和黃金檔節(jié)目。

文廣集團(tuán)總編室主任陳雨人告訴《中國新聞周刊》，現(xiàn)在，2015年的欄目改革方案已經(jīng)制定出來，廣告也招標(biāo)完畢。

集團(tuán)副總編輯秦朔告訴《中國新聞周刊》，黎瑞剛是帶著“內(nèi)容基因”的人?！八破饶阍趦?nèi)容上做到極致。原來的東西本來是可以的，但必須改掉50%，這是逼著你去思考?！?h3>橫跨在兩端

2014年11月21日，文廣集團(tuán)旗下的百視通和東方明珠兩家上市公司宣布，將通過百視通新增股份換股吸收合并東方明珠的方式，實現(xiàn)兩家公司的整合，成立新的上海東方明珠新媒體股份有限公司。同時，東方購物、五岸傳播、文廣互動和尚世影業(yè)作為優(yōu)質(zhì)資產(chǎn)注入。

在公司整合后的投資者交流會上，黎瑞剛做了一個講話。針對大家最關(guān)心的問題——未來創(chuàng)造媒體最大價值的是渠道還是內(nèi)容，他說，過去SMG曾在這兩端來回徘徊，但現(xiàn)在找到了答案：必須實現(xiàn)跨越和整合，橫跨在兩端，成為優(yōu)質(zhì)內(nèi)容的創(chuàng)造、整合、分發(fā)者，同時也是渠道的建設(shè)者。

面對《中國新聞周刊》的采訪，黎瑞剛說得更為直白：“內(nèi)容、渠道，我沒有更偏重的一方。如果你是一個小公司，你可以把內(nèi)容做到極致就行了。但對于SMG這樣的集團(tuán)，不可能偏內(nèi)容還是偏平臺。文廣集團(tuán)原來是一個內(nèi)容供應(yīng)商，現(xiàn)在在平臺和渠道方面，要有一個變革性的發(fā)展?！?/p>

主管第一財經(jīng)的集團(tuán)副總編輯秦朔回憶，早在2014年春節(jié)前，黎瑞剛就找他談話。“他很直接地問，移動互聯(lián)網(wǎng)方面的布局為什么這么遲？”

當(dāng)時秦朔正想依托《第一財經(jīng)周刊》布局一個雜志系列，但黎瑞剛認(rèn)為，平面雜志的趨勢是下行的，要把注意力投在移動端。

“移動互聯(lián)網(wǎng)會給我們帶來什么？現(xiàn)在，才剛剛開始?！崩枞饎傉f。

“make a difference”

在黎瑞剛看來，今天的傳媒業(yè)，已發(fā)生質(zhì)的變化。

“中國傳媒改革搞了這么多年。文化事業(yè)和文化產(chǎn)業(yè)的關(guān)系、社會效益和經(jīng)濟(jì)效益的關(guān)系、國企和市場的關(guān)系……這些問題早就面臨了。但是今天你忽然發(fā)現(xiàn)，技術(shù)變革帶來了傳媒業(yè)的巨變。原來你可能還覺得不該變，或者不愿意變，但現(xiàn)在，不管你變不變，你的用戶已經(jīng)發(fā)生巨大變化了?！?/p>

他說，十年前，和他見面的多是上了年紀(jì)的資深投資人，但現(xiàn)在，他在CMC時，直接面對著80后投資人。

他認(rèn)為，現(xiàn)在中國傳媒界、互聯(lián)網(wǎng)的成功，多數(shù)還屬于“微創(chuàng)新”，根本性、革命性的創(chuàng)新很少?！按蟮募夹g(shù)變革傳到中國，中國根據(jù)國情特點(diǎn)、市場特點(diǎn)，做一些微創(chuàng)新。中國為什么沒有這種根本性的創(chuàng)新？這是價值觀的問題。美國硅谷的技術(shù)人員有一種使命感，他覺得是在改變?nèi)祟悺⒏淖兪澜?，是make a difference。而我們這邊是make quick money（掙快錢）。這是內(nèi)在的不同。理念和價值觀，才決定你能走得多遠(yuǎn)。”

在他看來，目前SMG的改革，仍在路上?！昂芏嗍虑?，不可能在我或者我們這一輩人手上解決，但你不能待著不動，要盡量朝那個大方向走。盡可能在現(xiàn)在的環(huán)境、政策、體制下，做對的事情，方向感對的事情。以后，別人能在這條路上繼續(xù)往前走?！?/p>

黎瑞剛

畢業(yè)于復(fù)旦大學(xué)新聞學(xué)院。2002年至2009年，任上海文廣新聞傳媒集團(tuán)（小文廣）總裁。2009年10月，主導(dǎo)并在全國首先完成了廣播電視制播分離改革。2011年8月，任上海市委副秘書長、辦公廳主任。2012年8月，出任上海文化廣播影視集團(tuán)（大文廣）總裁。2014年3月，任上海文化廣播影視集團(tuán)有限公司（新文廣）董事長、總裁。2015年1月，不再擔(dān)任該公司總裁，只擔(dān)任董事長。