摘 要：縱觀國內外企業(yè)的發(fā)展，越來越多的企業(yè)采用了并購多元化的戰(zhàn)略，然而在多元化的道路上一些企業(yè)取得了成功，如海爾、娃哈哈集團等，但是大多數(shù)的企業(yè)卻失敗了，如著名的巨人集團。本文主要分析了并購多元化戰(zhàn)略的優(yōu)劣勢，進而提出我國企業(yè)采用并購多元化戰(zhàn)略應該具備的一些條件，為我國企業(yè)采取并購多元化的戰(zhàn)略提供一定的借鑒。

關鍵詞：企業(yè)并購；多元化；并購風險

一、企業(yè)并購多元化

企業(yè)并購是指企業(yè)之間的兼并和收購的行為，是企業(yè)法人在平等自愿、等價有償?shù)幕A上，以一定的經(jīng)濟方式取得其他法人產(chǎn)權的行為，是企業(yè)進行資本運作和經(jīng)營的一種主要形式。企業(yè)并購的種類包括了橫向并購、縱向并購和混合并購。橫向并購是指是指兩個或兩個以上的生產(chǎn)和銷售相同或相似產(chǎn)品公司之間的并購行為。縱向并購是指生產(chǎn)過程或者經(jīng)營環(huán)節(jié)相互銜接、密切聯(lián)系的企業(yè)之間，或者具有縱向協(xié)作關系的專業(yè)化企業(yè)之間的并購?；旌喜①弰t是指一個企業(yè)對那些與自己生產(chǎn)的產(chǎn)品不同性質和種類的企業(yè)進行的并購行為，其中目標公司與并購企業(yè)既不是同一行業(yè)，也沒有縱向關系。

多元化是指企業(yè)在其原有的主導產(chǎn)業(yè)范圍之外的領域從事生產(chǎn)經(jīng)營活動，企業(yè)通過開發(fā)新產(chǎn)品或者開展新業(yè)務的多元化經(jīng)營，能夠實現(xiàn)擴展產(chǎn)品或服務的種類，最終達到提高企業(yè)的產(chǎn)量和銷量，擴大企業(yè)規(guī)模，提升企業(yè)盈利水平的目的。企業(yè)多元化的種類包括了相關多元化和非相關多元化。相關多元化亦稱同心多元化，即企業(yè)利用現(xiàn)有的生產(chǎn)技術、管理技能、經(jīng)驗以及用戶等資源發(fā)展新產(chǎn)品，進入相關產(chǎn)業(yè)的戰(zhàn)略。而非相關多元化，又稱離心多元化，即企業(yè)所增加的產(chǎn)品是一種完全的新產(chǎn)品，服務的領域也是一個全新的市場，進入與原有產(chǎn)業(yè)不相關產(chǎn)業(yè)的戰(zhàn)略。

企業(yè)可以通過并購實現(xiàn)多元化。由于企業(yè)的橫向并購中目標企業(yè)與本企業(yè)生產(chǎn)和銷售的是相同或相似的產(chǎn)品，因此橫向并購不能產(chǎn)生多元化?？v向并購主要是并購與自己有縱向關系的企業(yè)，例如，生產(chǎn)產(chǎn)成品的企業(yè)兼并或者收購為其提供原材料的企業(yè)，生產(chǎn)原材料的企業(yè)兼并或者收購產(chǎn)成品的企業(yè)等。因此企業(yè)可以通過縱向并購實現(xiàn)相關多元化。而混合并購是指企業(yè)并購那些與自己即沒有橫向關系又沒有縱向關系的企業(yè)，因此企業(yè)通過混合并購可以實現(xiàn)非相關多元化。

二、企業(yè)并購多元化的優(yōu)劣

在國內外證券市場的發(fā)展中，并購始終都是一個熱點話題。在西方比較成熟的市場上，經(jīng)歷了五次并購的浪潮，我國的企業(yè)并購也經(jīng)歷了從萌芽階段到規(guī)范發(fā)展的發(fā)展歷程。在并購的戰(zhàn)略考慮上，許多企業(yè)都選擇通過并購實現(xiàn)多元化，企業(yè)并購多元化在給企業(yè)的發(fā)展帶來優(yōu)勢的同時，也存在著不容忽視的風險。

1.企業(yè)并購多元化的優(yōu)勢

（1）可以產(chǎn)生協(xié)同效應

企業(yè)通過并購多元化可以產(chǎn)生協(xié)同效應，其主要表現(xiàn)在兩個方面：產(chǎn)生規(guī)模經(jīng)濟和提高管理效率。

①規(guī)模經(jīng)濟

企業(yè)并購的多元化建立在規(guī)模經(jīng)濟的理論基礎之上，也即企業(yè)通過并購實現(xiàn)多元化之后同時生產(chǎn)和銷售兩種及以上的產(chǎn)品總成本要低于生產(chǎn)和銷售某一單一產(chǎn)品的成本和。其主要原因在于首先當企業(yè)生產(chǎn)的產(chǎn)品種類和數(shù)量增加的時候，由于規(guī)模經(jīng)濟的存在使得單件產(chǎn)品所負擔的固定成本下降，所以使得企業(yè)總的生產(chǎn)成本要低于各個獨立企業(yè)生產(chǎn)和銷售產(chǎn)品的成本之和。另外，如果企業(yè)采用的是相關多元化，企業(yè)可以將原有產(chǎn)品的競爭優(yōu)勢運用到新的產(chǎn)業(yè)之中，來獲得融合的優(yōu)勢。換言之，就是產(chǎn)生1+1>2的協(xié)同效應。這樣企業(yè)就可以獲得低成本的競爭優(yōu)勢。

②提高管理效率

企業(yè)通過兼并和收購一個新的企業(yè)之后，可以為原有的公司注入一股新鮮的活力，將新企業(yè)中的比較好的管理方式和激勵制度等等保留下來，將不足之處予以剔除，從而提高管理的效率。

（2）可以增強市場的力量

企業(yè)可以通過并購多元化來增強市場的力量。因為多元化的企業(yè)可以憑借其在不同產(chǎn)業(yè)領域的競爭優(yōu)勢，在單一的產(chǎn)業(yè)領域通過降低產(chǎn)品價格，實現(xiàn)低價競爭。而且還可以通過捆綁銷售等方式實現(xiàn)互利促銷，從而提高整個企業(yè)的市場份額。例如娃哈哈集團從最初的生產(chǎn)營養(yǎng)液、果奶到生產(chǎn)礦泉水、兒童服裝等，企業(yè)的品牌價值不斷提高，企業(yè)的市場份額不斷擴大。

（3）分散經(jīng)營風險

現(xiàn)代的投資理論認為多元化經(jīng)營是控制經(jīng)營風險的一種有效方式。由于經(jīng)濟環(huán)境和市場的需求存在著較大的不確定性，從而生產(chǎn)單一產(chǎn)品面臨著很大的經(jīng)營風險。因為當市場對于企業(yè)生產(chǎn)的主要產(chǎn)品的需求大幅度降低時，企業(yè)就會陷入經(jīng)營的的困境，甚至是破產(chǎn)。企業(yè)通過并購實現(xiàn)多元化可以降低對單一產(chǎn)品的市場依賴，實現(xiàn)東方不亮西方亮的效果。例如，以“洞洞鞋”起家的美國休閑品牌Crocs，曾因“洞洞鞋”而聞名于江湖，也一度因產(chǎn)品單一陷入破產(chǎn)的危機，最終走向多元化的道路?，F(xiàn)在Crocs不僅生產(chǎn)“洞洞鞋”還生產(chǎn)皮鞋、帆布鞋以及服裝等，這種多元化的戰(zhàn)略不僅幫助Crocs擺脫了破產(chǎn)的困境，而且使其在2011年銷售收入達到了10億美元。Crocs中國區(qū)執(zhí)行總裁將Crocs的成功歸功于其產(chǎn)品的多元化。此外，多元化還可以降低產(chǎn)品的季節(jié)性波動和經(jīng)濟循環(huán)的不利影響。許多企業(yè)生產(chǎn)的產(chǎn)品受季節(jié)的影響比較大，例如花露水、風扇等等，在寒冷的冬季，由于市場對這些產(chǎn)品的需求量較低，所以企業(yè)面臨著較大的經(jīng)營風險，如果企業(yè)可以通過并購實現(xiàn)多元化，就可以大幅降低企業(yè)所面臨的風險。

（4）培育新的利潤增長點

當企業(yè)原先涉足的產(chǎn)業(yè)成長性不足，吸引力逐漸下降，企業(yè)生產(chǎn)的主要產(chǎn)品供大于求，但是又不具備較強的能力和技能獲得持久的競爭優(yōu)勢時，企業(yè)可以通過非相關的多元化尋找新的利潤增長點，使企業(yè)獲得可持續(xù)的發(fā)展。例如，目前我國處于經(jīng)濟的轉軌期，經(jīng)濟增長放緩，一些傳統(tǒng)行業(yè)如制造業(yè)競爭日趨激烈，利潤增長空間有限，與此同時一些新興產(chǎn)業(yè)卻存在著高額的利潤空間，如房地產(chǎn)行業(yè)，為了尋求新的利潤增長點，擺脫原有企業(yè)的激烈競爭，一些制造業(yè)企業(yè)，例如海爾等，巨人等等紛紛進入了房地產(chǎn)行業(yè)。

（5）消除行業(yè)進入的壁壘

通過并購實現(xiàn)多元化可以繞過行業(yè)壁壘。當一個企業(yè)想要進入一個新的行業(yè)時，該行業(yè)的原有企業(yè)可能擁有某種稀缺資源和要素，包括原材料、技術、銷售的渠道和對市場的壟斷等等，從而使得進入該行業(yè)的壁壘很高，企業(yè)可以通過并購目標企業(yè)順利繞開這些行業(yè)壁壘。

2.企業(yè)并購多元化的弊端

（1）進入不熟悉的行業(yè)增加風險

企業(yè)通過并購多元化進入一個新的行業(yè)時，由于對新進行業(yè)的不熟悉，很可能陷入困境，甚至是破產(chǎn)。例如著名的巨人集團，原有產(chǎn)業(yè)是軟件，并且一度成為中國最有實力的計算機企業(yè)，1993年隨著西方發(fā)達國家計算機企業(yè)進軍中國市場，給巨人集團帶來了巨大的沖擊。此時，巨人集團的領軍人物史玉柱決定通過多元化的戰(zhàn)略來緩解此次危機，他選擇進入房地產(chǎn)行業(yè)，由于對房地產(chǎn)行業(yè)的不熟悉，他錯誤的估計了形式，在房地產(chǎn)行業(yè)投入了巨額的資金，甚至從原有產(chǎn)業(yè)獲取的利潤來填補房地產(chǎn)行業(yè)的空洞，最終導致資金鏈的斷裂，甚至破產(chǎn)。

（2）分散主業(yè)的經(jīng)營

相關多元化尤其是非相關多元化會分散主業(yè)的經(jīng)營。由于并購多元化會使企業(yè)進入一個全新的領域，企業(yè)就必然要拿出一些財力、人力、物力來支持該產(chǎn)業(yè)的發(fā)展，從而放在主業(yè)上的精力就會減少，這樣可能會使原先具有競爭優(yōu)勢的主營業(yè)務優(yōu)勢逐漸不明顯，甚至是消失。還是以巨人集團為例，1993年巨人集團通過多元化的戰(zhàn)略選擇進入房地產(chǎn)行業(yè)，但是由于房地產(chǎn)行業(yè)需要巨額的資金，在資金不足的情況下，史玉柱將盈利能力強的保健品行業(yè)獲得的利潤投入到房地產(chǎn)行業(yè)，1996年全國的保健品市場發(fā)展不景氣，巨人集團維持保健品產(chǎn)業(yè)正常運作的基本費用和廣告費不足，從而使得該產(chǎn)業(yè)的發(fā)展受到了極大的影響。

（3）偏離了核心競爭力

企業(yè)采用并購多元化的戰(zhàn)略，很可能會偏離其核心競爭力。核心競爭力是企業(yè)立足的基礎，是企業(yè)在與同行業(yè)的其他企業(yè)競爭的過程中立于不敗之地的保障。然而企業(yè)在多元化的過程中需要拿出一部分人力、物力、財力來發(fā)展新的產(chǎn)業(yè)，可能就沒有足夠的精力去培養(yǎng)、鞏固原先主營業(yè)務的核心競爭力。核心競爭力的削弱甚至是喪失、很可能導致該企業(yè)在與同行業(yè)的其他企業(yè)的競爭中失敗，如果此時發(fā)展的新業(yè)務也沒有起色，那么企業(yè)很可能會陷入困境，甚至是破產(chǎn)的危機當中。

（4）管理的復雜性增加

企業(yè)并購了其他企業(yè)之后，會使該企業(yè)的管理的復雜性增加，管理難度增加。當企業(yè)并購其他企業(yè)之后，該企業(yè)的分支機構會增多，如何有效的管理迅速增加的分支機構，是管理者應該考慮的一個問題。另一方面，由于企業(yè)的主要管理人員可能對新的業(yè)務不甚了解，如何評價員工績效等也是需要解決的問題。例如，在巨人集團剛剛開始邁向產(chǎn)業(yè)多元化之時，史玉柱已經(jīng)預感到了集團的管理隱患。由于資產(chǎn)規(guī)模的急劇膨脹，管理上的不規(guī)范、漏洞也隨之出現(xiàn)，在1994年元旦的獻辭中，史玉柱說“我們創(chuàng)業(yè)時的管理方式，如果只維持幾十人的狀態(tài)，不會有問題。現(xiàn)在的管理系統(tǒng)，不可能運作規(guī)模更大的公司。但巨人公司正向大企業(yè)邁進，管理必須首先上臺階。

（5）監(jiān)督管理的難度增加加

企業(yè)采用了并購多元化的戰(zhàn)略之后，企業(yè)的監(jiān)督管理難度也會隨之增加。因為企業(yè)并購了其他企業(yè)之后，企業(yè)的規(guī)模迅速擴大，人員也會迅速的增多，此時要對員工進行全面的監(jiān)督管理會更加困難。巨人集團多元化失敗的一個重要原因就在于企業(yè)內部一部分人員貪污腐敗，甚至存在有員工在離職之后將本公司的核心技術賣給其他的公司的行為。

三、我國企業(yè)實行并購多元化戰(zhàn)略的建議

學術界對于企業(yè)在并購的過程中是否應該實行多元化戰(zhàn)略并沒有得出一致的結論，在實務界一些企業(yè)通過多元化走向了成功，例如Crocs、娃哈哈集團、海爾等等，也有一些企業(yè)由于多元化陷入危機，甚至是破產(chǎn)，如巨人集團。所以，我國企業(yè)在實行并購多元化戰(zhàn)略的過程中應該保持慎重的態(tài)度，既要看到通過多元化給企業(yè)帶來的優(yōu)勢，又要防范多元化帶來的風險，更為重要的是企業(yè)應該具有實行并購多元化的條件。

1.原有的主業(yè)市場飽和，增長潛力有限

當原有的主業(yè)市場已經(jīng)幾近飽和，未來的增長潛力有限時，企業(yè)可以考慮采取并購多元化的戰(zhàn)略。因為此時企業(yè)原有的主業(yè)市場已經(jīng)快要飽和，未來的增長潛力不大，企業(yè)未來的利潤空間也不大，如果企業(yè)不采取多元化的戰(zhàn)略，企業(yè)是不可能獲得發(fā)展的。采用多元化的戰(zhàn)略，可以為企業(yè)分散風險，同時也可以為企業(yè)尋求新的利潤增長點。此時多元化戰(zhàn)略是企業(yè)獲得發(fā)展的必由之路。

2.所處行業(yè)市場集中程度高

如果該企業(yè)所處的主業(yè)行業(yè)市場集中程度比較高，競爭比較大，那么該企業(yè)也可以考慮采取多元化的戰(zhàn)略。因為該企業(yè)所處的主業(yè)行業(yè)市場集中程度高，競爭大，該企業(yè)又沒有足夠的核心競爭力在競爭中處于不敗之地，那么該企業(yè)想要在競爭中取勝的可能性就比較小，此時，企業(yè)就可以通過并購多元化來尋求發(fā)展新業(yè)務，以使企業(yè)獲得發(fā)展。

3.市場需求的不確定性大

如果主業(yè)市場的需求不確定性比較大，企業(yè)可以考慮采取多元化的經(jīng)營戰(zhàn)略。因為市場的不確定性大，企業(yè)依靠單一產(chǎn)品，就會面臨著巨大的經(jīng)營風險，當市場需求量減少的時候，企業(yè)可能會出現(xiàn)產(chǎn)品積壓，產(chǎn)品銷路差，供大于求等狀況，采取多元化的戰(zhàn)略可以規(guī)避這一風險，可以減少企業(yè)對該產(chǎn)品的依賴，實現(xiàn)東家不亮西家亮的效果。

4.企業(yè)具有多元化經(jīng)營的能力

企業(yè)要進行多元化的經(jīng)營，最重要的就是要具有多元化經(jīng)營的能力。如前文所述，如果企業(yè)沒有多元化經(jīng)營的能力，就會出現(xiàn)分散主業(yè)經(jīng)營、喪失核心競爭力、出現(xiàn)管理漏洞、對員工的監(jiān)管無效等問題。無論原有主業(yè)市場是否飽和、所處行業(yè)市場是否集中、市場需求的不確定性是否大，企業(yè)都要具有多元化經(jīng)營的能力，只有擁有了多元化經(jīng)營的能力，才能進行多元化的經(jīng)營。

總之，多元化的戰(zhàn)略在給企業(yè)帶來優(yōu)勢的同時，也帶來巨大的風險，企業(yè)不能因為懼怕風險而規(guī)避多元化，也不能因為只看到多元化帶來的優(yōu)勢而盲目的多元化，企業(yè)只有在具備了多元化的條件之后，才能采用并購多元化的戰(zhàn)略。

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作者簡介：王瑩，女，山東德州人，研究生在讀，浙江財經(jīng)大學