洛陽師范學(xué)院財務(wù)處 付強(qiáng)

目前我國絕大部分企業(yè)已逐步貫徹實施了現(xiàn)代人力資源管理理念，對實施科學(xué)績效管理也進(jìn)行了積極的改革探索，國企經(jīng)營體制僵化、激勵體制欠缺等問題得到了一定程度的解決，但是績效管理仍然存在一些客觀存在的問題，導(dǎo)致績效管理易流于形式，沒有發(fā)揮出應(yīng)有的效果。

1 關(guān)于戰(zhàn)略績效管理構(gòu)建的理論概述

1.1 戰(zhàn)略績效管理的理念及模型

績效管理應(yīng)當(dāng)在戰(zhàn)略指導(dǎo)下，實施戰(zhàn)略執(zhí)行和管理中的監(jiān)控與測評工作，先將企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)，分析定制為能夠計量、操作和衡量的績效指標(biāo)，然后將績效指標(biāo)細(xì)化并分解至企業(yè)的每個明細(xì)單位，如每個部門，最后細(xì)化分解到每位員工身上。通過績效指標(biāo)的不斷細(xì)化層層分解，形成高度體現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略的指標(biāo)體系?？冃Ч芾砼c企業(yè)戰(zhàn)略深度整合，進(jìn)而從細(xì)節(jié)上提高企業(yè)的績效，使自身競爭力增強(qiáng)?？冃Ч芾砟軐?zhàn)略管理的切實貫徹落實起到保障作用，也是企業(yè)戰(zhàn)略管理的重要工作，并在戰(zhàn)略指導(dǎo)下發(fā)揮科學(xué)的考核和激勵作用。績效考核過程中，管理人員與被考核員工進(jìn)行雙向溝通與反饋，有助于績效的改進(jìn)和提升，也有利于在管理工作中更好地貫徹企業(yè)戰(zhàn)略。

戰(zhàn)略指導(dǎo)下的績效管理體系，始于企業(yè)整體戰(zhàn)略制定，后逐層分解形成績效指標(biāo)體系，使企業(yè)各崗位、各部門的績效指標(biāo)與整體戰(zhàn)略目標(biāo)高度一致，使崗位績效、部門績效有效支撐企業(yè)整體績效。

戰(zhàn)略績效管理體系，是將整體戰(zhàn)略目標(biāo)緊密聯(lián)系與員工個體的具體工作，并以平衡計分卡作為整體與部門、個人績效聯(lián)系起來確保整體戰(zhàn)略目標(biāo)實現(xiàn)的工具。要對員工績效、部門績效，以整體戰(zhàn)略管理目標(biāo)為參照，進(jìn)行考核并實施相應(yīng)的獎懲，起到激勵與引導(dǎo)員工提高工作績效，最大努力實現(xiàn)企業(yè)整體目標(biāo)的目的。而且戰(zhàn)略績效管理體系在實施過程中，應(yīng)當(dāng)在整體戰(zhàn)略指導(dǎo)下，發(fā)現(xiàn)員工工作中的缺陷，并有針對地實施培訓(xùn)和輔導(dǎo)，提高員工的工作能力和業(yè)務(wù)績效。所以戰(zhàn)略績效管理體系的流程應(yīng)當(dāng)為績效管理中的計劃、輔導(dǎo)、評價和反饋這四個業(yè)務(wù)構(gòu)成的閉環(huán)循環(huán)系統(tǒng)，并輔以評價主題與內(nèi)容設(shè)計、評價方法選擇與應(yīng)用、評價周期設(shè)定、評價結(jié)果分析與反饋等應(yīng)用貫穿于戰(zhàn)略績效管理的流程中。

1.2 戰(zhàn)略績效管理的工具

1.2.1 平衡計分卡(BSC)

平衡計分卡的內(nèi)容包括財務(wù)評價、客戶管理、內(nèi)部流程和學(xué)習(xí)發(fā)展這四個方面，這也是績效評價的重要方面，能全方面、多角度地反映整體績效的情況。且平衡計分卡方法所設(shè)計的各項彼此聯(lián)系相當(dāng)緊密，邏輯上體現(xiàn)了明顯的因果關(guān)系，能夠較好地實現(xiàn)企業(yè)整體戰(zhàn)略地逐步逐層地系統(tǒng)分解。

1.2.2 關(guān)鍵績效指標(biāo)

關(guān)鍵績效指標(biāo)(KPI)，是整體戰(zhàn)略逐步逐層系統(tǒng)分析分解生成的，能夠影響企業(yè)績效的關(guān)鍵因素，并且是具有可操作性的、量化的，用于整體戰(zhàn)略實施效果衡量、績效評價與管理的關(guān)鍵指標(biāo)體系。其構(gòu)成基礎(chǔ)是目標(biāo)管理法與帕累托法則，關(guān)鍵績效指標(biāo)應(yīng)當(dāng)是最能體現(xiàn)并決定整體戰(zhàn)略實現(xiàn)的驅(qū)動因素。企業(yè)各個層級的KPI都要根據(jù)上級的KPI和本部門職責(zé)來共同確定，而且KPI應(yīng)當(dāng)客觀清晰、可實現(xiàn)、可測量、具有時限性并突出其重要性。

KPI的構(gòu)建中，應(yīng)當(dāng)明確自身的戰(zhàn)略目標(biāo)和工作重點，分析影響績效的因素，確定實現(xiàn)整體戰(zhàn)略的工作流程，并且加強(qiáng)管理層與員工的溝通協(xié)調(diào)，將KPI逐步逐層地系統(tǒng)分解，直到制定出細(xì)化到崗位的KPI，并設(shè)定考核標(biāo)準(zhǔn)形成績效計劃。同時KPI要為企業(yè)績效管理提供基礎(chǔ)性的數(shù)據(jù)，以為績效考核與改進(jìn)提供依據(jù)。

2 目前我國大型企業(yè)績效管理普遍存在的問題分析

目前我國大型企業(yè)績效管理普遍存在著與整體戰(zhàn)略整合不夠；績效管理體系設(shè)計不夠科學(xué)，而且缺乏配套支持措施；信息溝通不暢；員工對績效管理體系認(rèn)知不夠科學(xué)充分；績效反饋與應(yīng)用的激勵作用缺失等問題。我國大型企業(yè)應(yīng)當(dāng)從相應(yīng)的方面加以改進(jìn)。

3 戰(zhàn)略導(dǎo)向下企業(yè)績效管理體系的優(yōu)化設(shè)計

根據(jù)我國大型企業(yè)常見的問題，提出戰(zhàn)略導(dǎo)向下企業(yè)績效管理體系的優(yōu)化設(shè)計策略，分析如下文所述。

3.1 準(zhǔn)備工作

首先，應(yīng)做好信息資料搜集工作，從計劃財務(wù)部、人力資源部、生產(chǎn)部、維修部、質(zhì)量部等部門搜集近幾年的財務(wù)報告及相關(guān)分析報告、生產(chǎn)經(jīng)營資料及相關(guān)分析報告，并從外部搜集大量本行業(yè)發(fā)展的狀況、趨勢等資料，同時并從企業(yè)內(nèi)部征集員工、管理人員對績效管理的意見和建議。綜合收集整理和分析這些資料，能更好地明確自身公司的愿景與戰(zhàn)略，進(jìn)而為優(yōu)化設(shè)計戰(zhàn)略績效管理體系提供堅實的基礎(chǔ)。

3.2 績效計劃的完善

3.2.1 優(yōu)化設(shè)計整體層面的平衡計分卡

根據(jù)案例企業(yè)的運營特點，首先將企業(yè)整體層面的KPI，分為財務(wù)類指標(biāo)、客戶類指標(biāo)、內(nèi)部運營類指標(biāo)和戰(zhàn)略發(fā)展類指標(biāo)，其中這些分為數(shù)值型、任務(wù)型兩種類型，數(shù)值型的一般以數(shù)值作為衡量標(biāo)準(zhǔn)，并有目標(biāo)值的計算方法；任務(wù)型的指標(biāo)則要有任務(wù)概述及目標(biāo)驗證方法。

案例企業(yè)整體層面的平衡計分卡及KPI分解表建議如表1所示。

表1 案例企業(yè)整體層面的平衡計分卡及KPI分解表(部分)

其次按照對整體戰(zhàn)略發(fā)展目標(biāo)影響力的程度來制定主要考核指標(biāo)的權(quán)重，作為被考核人員的行為導(dǎo)向，可明細(xì)指標(biāo)評分，然后加權(quán)平均得出主要指標(biāo)的數(shù)值。

最后是確定績效指標(biāo)的目標(biāo)值，根據(jù)搜集來的數(shù)據(jù)，結(jié)合外部競爭對手的績效能力和行業(yè)狀況，考慮自身的經(jīng)營狀況，將目標(biāo)值設(shè)定為必須實現(xiàn)的基本目標(biāo)、力爭實現(xiàn)的目標(biāo)、具有挑戰(zhàn)性的拔高目標(biāo)這三個等級，且目標(biāo)間應(yīng)留有差距，并根據(jù)績效指標(biāo)權(quán)重與目標(biāo)等級來設(shè)計績效目標(biāo)計劃表。

3.2.2 優(yōu)化設(shè)計部門層面的平衡計分卡

根據(jù)整體層面的KPI，結(jié)合部門業(yè)務(wù)的關(guān)鍵職能，來確定部門層面的KPI。首先應(yīng)當(dāng)分解整體層面的KPI，其中案例企業(yè)的業(yè)務(wù)部門，如生產(chǎn)部，可直接從整體層面KPI分解獲得，如設(shè)備利用率這一整體層面的KPI，可分解為可編排機(jī)組數(shù)量這一部門級的KPI。而職能部門可以將整體層面的KPI直接作為部門級指標(biāo)外，結(jié)合部門的關(guān)鍵職能進(jìn)行補充，如以市場銷售部為例，整體層面的服務(wù)質(zhì)量評價指標(biāo)，可以補充支撐性的指標(biāo)，如服務(wù)改進(jìn)、服務(wù)質(zhì)量審計等部門級指標(biāo)。

其次部門級的績效指標(biāo)同樣要確定指標(biāo)權(quán)重，但要注意權(quán)重設(shè)置上要考慮到企業(yè)各部門對企業(yè)戰(zhàn)略的影響程度，以使指標(biāo)權(quán)重適度。

最后要確定目標(biāo)值，方法與整體層面績效指標(biāo)目標(biāo)值的確定方法一致，但是要結(jié)合本部門的業(yè)務(wù)、職能特點，并參考行業(yè)指標(biāo)、競爭對手的績效標(biāo)準(zhǔn)及通用技術(shù)指標(biāo)等來制定目標(biāo)值。在部門績效指標(biāo)制定過程中，企業(yè)高層管理人員應(yīng)當(dāng)綜合平衡各部門的反饋來最終形成部門績效計劃。

3.2.3 優(yōu)化設(shè)計員工層面的平衡計分卡

員工級的KPI應(yīng)當(dāng)按照部門和崗位進(jìn)行不同的設(shè)置，員工的業(yè)務(wù)職能、技術(shù)專業(yè)和編制崗位都是不同的，所以在指標(biāo)制定上，應(yīng)當(dāng)按照指標(biāo)類型、績效領(lǐng)域和指標(biāo)來源等內(nèi)容進(jìn)行分類，還要結(jié)合崗位設(shè)定，指標(biāo)綜述不應(yīng)超過5個，以免給員工帶來壓力和繁瑣的感覺。例如服務(wù)部員工，其績效指標(biāo)，可設(shè)定為定量指標(biāo)：投訴次數(shù)、服務(wù)計劃未按時完成次數(shù)等；定性指標(biāo)有：公司特殊任務(wù)/項目、部門內(nèi)團(tuán)隊協(xié)作等。

然后在部門級KPI的范圍與權(quán)重范疇內(nèi)，按照百分制制定法，員工與部門領(lǐng)導(dǎo)共同商定各崗位的指標(biāo)權(quán)重，人力資源部門要加以輔導(dǎo)并協(xié)助，從整體上進(jìn)行審核。

最后是確定績效目標(biāo)值，首先應(yīng)制定年度總目標(biāo)值，然后分解形成每個月的月度考核值。定性指標(biāo)應(yīng)當(dāng)制定差異化的、具體化、客觀且可測量的判斷標(biāo)準(zhǔn)。例如市場銷售管理崗位績效指標(biāo)，可制定如“定量考核指標(biāo)如銷售費用占收入總比例，權(quán)重為20%，績效目標(biāo)為56%以內(nèi)；定性指標(biāo)部門內(nèi)團(tuán)隊協(xié)作與支持有效性，權(quán)重為30%，目標(biāo)值為定性等級”等這些諸如此類的指標(biāo)體系。

3.2.4 績效輔導(dǎo)的完善

管理人員應(yīng)當(dāng)改變過去忽視績效輔導(dǎo)的做法，應(yīng)當(dāng)根據(jù)績效計劃，觀察員工的工作情況，以恰當(dāng)?shù)臅r機(jī)和方式對員工實施持續(xù)的指導(dǎo)，不斷與員工進(jìn)行績效溝通，答疑解惑，對員工遇到的困難實施幫助，以確保員工的工作行為與整體戰(zhàn)略相一致，并注重提高其績效水平。

同時企業(yè)績效管理部門要定期收集匯總、分析審核公司各部門崗位的績效評價情況的數(shù)據(jù)，完成初步評定工作，上報企業(yè)高層管理人員審批后，定期召開績效管理會議通報績效評價情況并公布。

3.2.5 績效評價向多維度系統(tǒng)化方向發(fā)展

績效評價上，要改變過去以單一維度作評價的做法，應(yīng)當(dāng)采用多維度系統(tǒng)化的綜合評價體系，應(yīng)當(dāng)增加素質(zhì)和能力方面的評價指標(biāo)。能力指標(biāo)具體增加決策能力、創(chuàng)新能力等綜合評價指標(biāo)，素質(zhì)指標(biāo)增加職業(yè)素養(yǎng)、團(tuán)隊合作等指標(biāo)，并制定素質(zhì)和業(yè)務(wù)能力指標(biāo)評價等級表。而且評價方法也要進(jìn)行改革，應(yīng)綜合分析企業(yè)的特點與企業(yè)規(guī)模、業(yè)務(wù)流程、人力資源狀況、企業(yè)文化等因素，如同時涉足工業(yè)和服務(wù)行業(yè)的企業(yè)就適宜采用系數(shù)斜線式、階梯式、分級式、扣分式等評價方法。

3.2.6 績效反饋的改善

在績效反饋改善方面，應(yīng)當(dāng)首先注意重點實施績效反饋面談，面談有利于使員工更貼切地認(rèn)識到工作中存在的優(yōu)缺點，并感覺得到了領(lǐng)導(dǎo)的重視，容易與管理者就績效結(jié)果達(dá)成共識，并積極分析原因，加以改進(jìn)。

其次應(yīng)當(dāng)允許員工對績效評價結(jié)果進(jìn)行申訴，員工填寫《績效評價結(jié)果申訴表》并交績效管理部門調(diào)查核實，出具認(rèn)定結(jié)果后提交公司高級管理人員裁定。如因誤報、漏報不明原因延期上報導(dǎo)致績效評價不公的，績效管理部門應(yīng)當(dāng)對相關(guān)負(fù)責(zé)人進(jìn)行處罰并整改。在績效反饋面談后，相關(guān)人員應(yīng)當(dāng)找出績效存在的問題及原因，分析并總結(jié)，形成書面文件，建議以績效診斷表的形式總結(jié)績效診斷成果。

最后要制訂績效改進(jìn)計劃，以績效改進(jìn)要點作為突破口，制定解決途徑和措施，最終形成績效改進(jìn)計劃，要體現(xiàn)5W原則，即改進(jìn)內(nèi)容、改進(jìn)意義、誰來改進(jìn)、何時改進(jìn)、如何改進(jìn)。要注意績效改進(jìn)計劃制定是管理人員與被考核員工充分溝通共同研究分析制訂形成的。

[1] 彭元.基于BSC與KPI的企業(yè)績效管理體系優(yōu)化研究[J].金融與經(jīng)濟(jì),2011(07).

[2] 王鵬耀.基于崗位勝任能力的企業(yè)KPI績效管理體系構(gòu)建[J].生產(chǎn)力研究,2011(03).