莊文靜

信息大爆炸的時(shí)代，許多傳統(tǒng)思維正在被“炸掉”。

在企業(yè)的人力資源管理中，關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)法（KPI）一直都在普遍應(yīng)用，盡管對(duì)其爭(zhēng)議之聲一直存在。隨著移動(dòng)互聯(lián)時(shí)代的到來(lái)，隨著企業(yè)工作方式的轉(zhuǎn)變，隨著組織內(nèi)“小團(tuán)隊(duì)”、“自組織”的不斷涌現(xiàn)，去KPI、去中心化的聲音越來(lái)越大，特別是在創(chuàng)新型組織中，KPI已然呈現(xiàn)被拋棄之勢(shì)。

為什么這個(gè)聲音在今天尤盛？在大數(shù)據(jù)時(shí)代，人力資源管理不僅要智慧升級(jí)，更要勇敢地?fù)肀r(shí)代，企業(yè)內(nèi)的小團(tuán)隊(duì)、自組織已是常態(tài)。

“員工將進(jìn)入自我管理時(shí)代?！比肆Y源專家、比特營(yíng)聯(lián)合創(chuàng)始人劉向明教授在“中智2014互聯(lián)網(wǎng)思維下的人力資源管理研討會(huì)”上如是說(shuō)。而對(duì)于去KPI、如何去，他也有著自己的理解，如何在大數(shù)據(jù)時(shí)代玩轉(zhuǎn)人力資源管理？劉向明教授給出了啟示。

激發(fā)員工內(nèi)驅(qū)力勝過(guò)KPI

你給員工自主性了嗎？

不妨想想在遠(yuǎn)古的狩獵時(shí)代，人類族群的形態(tài)多是需要自我管理的小團(tuán)體。那時(shí)，人們天然地喜歡勞動(dòng)，因?yàn)閯趧?dòng)和溫飽直接相關(guān)，這就使人有強(qiáng)烈的自主性和內(nèi)驅(qū)力。即使作為當(dāng)代的組織，我們接下來(lái)要做的一件重要事情，也是盡可能放大工作當(dāng)中員工可以自主的部分，這樣人們對(duì)工作本身就會(huì)產(chǎn)生內(nèi)驅(qū)力。

而隨著傳統(tǒng)制造業(yè)都開始向互聯(lián)網(wǎng)轉(zhuǎn)型，都在以創(chuàng)新者的姿態(tài)運(yùn)營(yíng)時(shí)，員工有了更強(qiáng)的內(nèi)驅(qū)力、有主動(dòng)工作意愿后，一定會(huì)超越KPI的指標(biāo)完成任務(wù)，在這種情況下還需要KPI嗎？員工會(huì)因?yàn)闊釔?ài)自身的工作，而不斷挑戰(zhàn)自己的智能極限。

尤其在移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代，你是讓員工自主勞動(dòng)還是被迫勞動(dòng)？管理者要想清楚。同時(shí)，一旦自主勞動(dòng)之后，你就要“容忍”員工自主的工作方式，你只進(jìn)行過(guò)程監(jiān)控和要結(jié)果?！鞍⒚装徒?jīng)營(yíng)”式的組織，會(huì)越來(lái)越成為常態(tài)。而員工如果沒(méi)在組織內(nèi)部找到位置，沒(méi)有小團(tuán)隊(duì)需要你，那么就可能面臨離開。

這個(gè)游戲規(guī)則，比KPI考核的效果還要厲害。每個(gè)成員都要通過(guò)自己的實(shí)力，去找到自己在組織中的位置。這是一個(gè)顛覆傳統(tǒng)的時(shí)代，有些人和小團(tuán)隊(duì)都不一定是你的員工，但一樣在幫助企業(yè)做事情?？梢哉f(shuō)，未來(lái)流行的將是全新的工作模式，而我們要的更是結(jié)果，KPI的作用自然在減弱。很多事情大家可以眾籌，很多企業(yè)內(nèi)部在搞的阿米巴經(jīng)營(yíng)，都使KPI越來(lái)越難開展。

未來(lái)的組織是自發(fā)的

對(duì)于組織來(lái)說(shuō)，去KPI化之前，一定要建立起強(qiáng)大的企業(yè)文化。因?yàn)槿绻幕恢匦乱?guī)劃或者不明確文化，可能什么事情都推行不下去。那么，企業(yè)文化怎么重建？現(xiàn)在特別強(qiáng)調(diào)要將價(jià)值基點(diǎn)放在個(gè)人身上，而非在組織上。未來(lái)的組織機(jī)構(gòu)是否還會(huì)存在都不一定，組織會(huì)趨于變成一個(gè)平臺(tái)，很多創(chuàng)業(yè)型團(tuán)隊(duì)都會(huì)在上面運(yùn)營(yíng)，這就很像許多企業(yè)在做的阿米巴或創(chuàng)客模式?；谶@一點(diǎn)，就是強(qiáng)調(diào)如何挖掘、發(fā)揮個(gè)人價(jià)值，也就是使單位的利潤(rùn)最大化，而這也不是KPI可以實(shí)現(xiàn)的問(wèn)題。

還有一點(diǎn)，KPI不再是任何職位都要做的，而是要考慮適合度?？纯次覀儸F(xiàn)在的現(xiàn)實(shí)，有些事情在微信圈里吆喝一下就能搞定，還用再去雇一個(gè)員工嗎？隨時(shí)都可能在自己的平臺(tái)、圈子找到解決的辦法和相應(yīng)的人。未來(lái)的很多事情，都將用這個(gè)方法來(lái)完成，那么現(xiàn)在公司的這一批人，其實(shí)就是這個(gè)平臺(tái)的維護(hù)者和運(yùn)用者。今后的資源完全是整合出來(lái)的，從業(yè)者都將是更為專業(yè)化的人才，用契約關(guān)系就能實(shí)現(xiàn)。

過(guò)去的企業(yè)，為了保證模式和規(guī)矩的形成，花了很多時(shí)間、精力、金錢去做內(nèi)部的人才儲(chǔ)備、培養(yǎng)、激勵(lì)、考核等等，而未來(lái)員工就是各種資源的維護(hù)者，KPI已經(jīng)無(wú)法全面反映其工作價(jià)值。今后的小團(tuán)隊(duì)，就是一群有著各自專長(zhǎng)的、神一樣隊(duì)友的模塊化組合體。

去KPI后如何做績(jī)效？

那么，去KPI之后如何做績(jī)效？不妨參照項(xiàng)目化管理團(tuán)隊(duì)去做。

目前，一些項(xiàng)目化管理模式的團(tuán)隊(duì)會(huì)召開非常細(xì)化的項(xiàng)目會(huì)，開完之后把目標(biāo)確定下來(lái)，把大目標(biāo)分解成小目標(biāo)，再把小目標(biāo)進(jìn)一步細(xì)分，落到每一個(gè)具體的資源層面上。

可能剛開始會(huì)感覺(jué)很耽誤時(shí)間，因?yàn)橐褧r(shí)間節(jié)點(diǎn)和內(nèi)容重新去定義一遍。但好處是只要定義一次，下次再遇到項(xiàng)目時(shí)，只要把時(shí)間點(diǎn)和內(nèi)容稍微改一下就可以。也就是說(shuō)，把所有工作完全細(xì)化到一個(gè)最小的單位，并按照最小單位考核每個(gè)人。這個(gè)考核甚至比KPI還過(guò)分，它變成了一個(gè)思想和行為模式的行動(dòng)方案，是真正的集體智慧。

對(duì)于這樣的變化，對(duì)于HR的職位也是一個(gè)挑戰(zhàn)，你一定要變得非常專業(yè)，要把某一點(diǎn)能做到極致，成為專家?！耙?yàn)橐话阈缘腍R服務(wù)，在組織不斷變成小團(tuán)隊(duì)之后，將越來(lái)越多地被專業(yè)化公司所取代?！眲⑾蛎骱V信這一點(diǎn)。

因此，一個(gè)公司有沒(méi)有創(chuàng)新和活力首先不取決于組織，而取決于每個(gè)職位對(duì)自己、對(duì)業(yè)務(wù)的思考，是基于業(yè)務(wù)來(lái)對(duì)組織進(jìn)行改善。因此，對(duì)于企業(yè)團(tuán)隊(duì)越來(lái)越小和分散之后，組織的領(lǐng)軍人物就更為重要，這里包括領(lǐng)導(dǎo)班子是不是具有經(jīng)驗(yàn)的互補(bǔ)性，以及是否對(duì)于團(tuán)隊(duì)目標(biāo)有共識(shí)和凝聚力。當(dāng)然，還有組織是不是具備了行業(yè)里非常杰出的專業(yè)人才。另外，如果要真正在組織上實(shí)現(xiàn)創(chuàng)新和改變，不是靠KPI，而是要靠組織的激勵(lì)機(jī)制去提升績(jī)效，事實(shí)上你的激勵(lì)機(jī)制就是如何考核。所以，當(dāng)組織更多地變成小團(tuán)隊(duì)或自組織，真正的變革不在于架構(gòu)怎么調(diào)整，而在于你有沒(méi)有選對(duì)一個(gè)合適的人，怎么搭建一個(gè)班子，是不是配制了很好的激勵(lì)機(jī)制，形成這樣一支團(tuán)隊(duì)后，還需要KPI嗎？

員工忠誠(chéng)度將被新規(guī)則取代

在互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代，企業(yè)所有的內(nèi)外部資源都可以為己所用，因此忠誠(chéng)不再是唯一的契約和承諾，企業(yè)更看重員工個(gè)人的職業(yè)化，以及其技能水平。同時(shí)，對(duì)于小團(tuán)隊(duì)來(lái)說(shuō)，權(quán)力的變化也是動(dòng)態(tài)的，是從個(gè)人權(quán)力轉(zhuǎn)變?yōu)槁毼粰?quán)力了。比如，項(xiàng)目經(jīng)理是最終的決策人，整個(gè)過(guò)程中大家可以討論游戲規(guī)則，最后由項(xiàng)目經(jīng)理拍板決策，然后就是無(wú)條件執(zhí)行階段。即使沒(méi)有KPI，你的團(tuán)隊(duì)游戲規(guī)則和你承擔(dān)的職責(zé)，也比KPI的力量還要大。

因?yàn)?，如果你這次沒(méi)有發(fā)揮價(jià)值，或者在企業(yè)內(nèi)再找不到自己的位置，結(jié)果就可能面臨隨時(shí)出局的境遇。

因此，小團(tuán)隊(duì)的未來(lái)一定是能力導(dǎo)向的。這樣的組織會(huì)把人變成全才還是變成專家？劉向明很有信心的認(rèn)為：未來(lái)一定是先把所有人都先變成專家，然后變成全才。怎么變成專家呢？把工作拆分得無(wú)比細(xì)化，只要一細(xì)化人就會(huì)變得越來(lái)越專業(yè)，當(dāng)人變得專業(yè)之后就開始輪崗，輪崗之后這一群既有專業(yè)深度，又有專業(yè)廣度的一批人，就可以升級(jí)，從而創(chuàng)造出新的產(chǎn)品、商業(yè)模式或更多“神一樣”的想法。

試想，這樣的小團(tuán)隊(duì)還需要KPI去推動(dòng)嗎？當(dāng)人對(duì)了，能產(chǎn)生出多少有價(jià)值的事？當(dāng)所有人的動(dòng)機(jī)都是內(nèi)在的，又將產(chǎn)生多少創(chuàng)新的價(jià)值？這意味著我們根本不需要KPI。

如果這個(gè)團(tuán)隊(duì)有十個(gè)人左右，就壓根沒(méi)有前線和后臺(tái)之說(shuō)，所有人都是前線，所有人又都是后臺(tái)。像劉向明現(xiàn)在所在的咨詢公司，所有人都是項(xiàng)目經(jīng)理，所有人都是課程的研發(fā)人員，所有人又都是課程的體驗(yàn)者。在這個(gè)過(guò)程中，形成一個(gè)個(gè)新的項(xiàng)目和產(chǎn)品，再整合資源去做起來(lái)。在這個(gè)過(guò)程里沒(méi)有KPI，但是有某一階段的目標(biāo)的時(shí)間點(diǎn)，是在用項(xiàng)目管理的工具考核人。

這個(gè)時(shí)代，很多大組織都在開始呈現(xiàn)阿米巴化，雖然有的是被迫阿米巴化，但對(duì)于人力資源管理者來(lái)說(shuō)，我們的績(jī)效管理對(duì)手不是KPI這個(gè)制度本身，而是移動(dòng)互聯(lián)時(shí)代對(duì)我們提出的挑戰(zhàn)。因此，沒(méi)有成功的模式，只有時(shí)代的模式，是該重新思考和回歸的時(shí)候了。