傳承模版一：“師徒”培養(yǎng)式

代表人物：新希望集團(tuán) 劉暢

曾被父親“雪藏”10年，近兩年才綻露頭角的劉暢，在2013年5月22日，不鳴則已一鳴驚人。這一天，劉永好宣布辭任新希望六合股份有限公司董事長(zhǎng)，幾個(gè)小時(shí)后，其女劉暢接任新董事長(zhǎng)。

令人意外的是，接班后的一年多時(shí)間里，劉暢每每談到“女承父業(yè)”的話題都十分抗拒。她甚至有句名言：“接班是個(gè)偽命題”。

作為80后，30歲出頭的她認(rèn)為自己“接班”主要是為了“愛和家族”。劉暢曾謙遜地對(duì)媒體表示：“我更喜歡憑自己的能力，利用我學(xué)到的知識(shí)幫助父母，我不認(rèn)為自己是唯一能擔(dān)起這個(gè)大任的人，但我絕對(duì)是最忠心、最由衷地想把這個(gè)事業(yè)做大、做好的人。我希望在我的能力范圍內(nèi)，在這個(gè)企業(yè)里守候著它?！?/p>

而劉暢的接班過程是這樣的。在2002年，她開始進(jìn)入父親的公司為接班做準(zhǔn)備。2002年至2004年，劉暢擔(dān)任新希望集團(tuán)乳業(yè)事業(yè)部副總經(jīng)理，參與創(chuàng)建了新希望集團(tuán)的的乳制品產(chǎn)業(yè)鏈。2006年開始，直到接班前夕，一直擔(dān)任新希望集團(tuán)房地產(chǎn)事業(yè)部副總經(jīng)理，帶領(lǐng)團(tuán)隊(duì)管理新希望在上海的房地產(chǎn)業(yè)務(wù)。近年來，劉暢才漸漸從幕后從走向臺(tái)前。

不過接下來的安排，就非常具有“中國特色”。

首先，知名管理學(xué)家陳春花被任命為“聯(lián)席董事長(zhǎng)”，由劉暢與聯(lián)席董事長(zhǎng)共同領(lǐng)導(dǎo)董事會(huì)。據(jù)悉，陳春花被新希望上下均稱為“陳老師”，劉暢則直稱其為“老師”。作為華南理工大學(xué)企業(yè)管理專業(yè)教授，陳春花可謂來頭不小：與一般學(xué)者相比，難能可貴的是她還有著多家企業(yè)的實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)，先后在招商基金及上市公司威靈控股、華油能源、千金藥業(yè)等擔(dān)任獨(dú)立董事或非執(zhí)行董事，并已經(jīng)于2003年、2004年任過山東六和集團(tuán)總裁。陳春花在一次演講中稱，在其任職期間這家公司年銷售額從28億元增長(zhǎng)到74億元。

為了適應(yīng)這種全新的管理結(jié)構(gòu)，在新一屆新希望董事會(huì)10名董事中，包括4名獨(dú)立董事，2名職業(yè)經(jīng)理人，以及4名家族成員。其中，聯(lián)席董事長(zhǎng)陳春花和總裁陶煦等均為職業(yè)經(jīng)理人。而4名獨(dú)立董事均有運(yùn)營(yíng)經(jīng)驗(yàn)，其中3人為企業(yè)的合伙人或總裁，他們?cè)谑状味聲?huì)中就國際化業(yè)務(wù)的開發(fā)、電子商務(wù)等領(lǐng)域提供“很多建議”。

專家點(diǎn)評(píng)：

通過“輔政”董事長(zhǎng)再加上強(qiáng)大高管團(tuán)隊(duì)的鼎力支持，不得不說，劉永好為劉暢的接班打下了一個(gè)堅(jiān)實(shí)的基礎(chǔ)。也就是10年前，劉暢并不想接班而選擇了創(chuàng)業(yè)，最終以失敗告終，在這個(gè)過程中，劉永好一直選擇以支持和幫助的角色出現(xiàn)，并沒有立刻反對(duì)孩子的做法。2010年前后，劉暢在海外工作中也曾經(jīng)數(shù)次受挫并十分苦悶，劉永好再次選擇了支持而非干涉，最終劉暢獲得了能力的提升并在海外業(yè)務(wù)中綻露頭角。10年來，劉永好一直讓劉暢在一個(gè)相對(duì)寬松且能獲得支持的環(huán)境中自我成長(zhǎng)。在接班后，依然采取了這樣的做法，既給劉暢最大的自主權(quán)，也最大限度地從企業(yè)內(nèi)部給劉暢幫助和支持。

劉永好與劉暢的接班體現(xiàn)出一種“師徒體制”的特色。最開始，劉永好自己是老師。之后，工作和經(jīng)歷是“老師”。再之后，從企業(yè)外部聘請(qǐng)老師，這種模式在中國家族企業(yè)中并不少見，但像新希望這樣系統(tǒng)、長(zhǎng)期堅(jiān)持師徒制度的為數(shù)尚少。這也提醒大家，二代成功接班需要的是多種緯度的幫助和支持，給予他們合適的學(xué)習(xí)資源和成長(zhǎng)氛圍相當(dāng)重要。

（主點(diǎn)評(píng)人：北京理工大學(xué)中外家族企業(yè)聯(lián)合研究中心主任裴蓉）

傳承模版二：

“漸進(jìn)”磨練式

代表人物：福耀玻璃 曹暉

與劉暢一路備受呵護(hù)，最終掌權(quán)的“公主”之路不同，70后的曹暉簡(jiǎn)直可以說經(jīng)歷了“魔鬼訓(xùn)練”終于接班。

高中畢業(yè)后，曹暉沒有直接上大學(xué)，而是被父親安排到車間當(dāng)一名普通工人。為了多掙一點(diǎn)工資，他三班倒忙得昏天黑地，一天上班的時(shí)間常常超10小時(shí)，由此落下個(gè)“曹氏葛朗臺(tái)”的雅號(hào)。

“與工人同吃同住，吃得了苦?！边@是曹德旺對(duì)曹暉此段經(jīng)歷的評(píng)價(jià)。就這樣，曹暉被稱為最辛苦的“富二代”，在車間一待就是六年，終于成為了車間主任。

可就在此時(shí)，曹暉被曹德旺調(diào)往香港，去做根本不熟悉的銷售工作。從此再次從零做起，慢慢渠道熟悉了，寶馬車和團(tuán)隊(duì)都有了。就在曹暉感覺不錯(cuò)的時(shí)候，曹德旺再下狠招：此時(shí)美國分公司出現(xiàn)掌控危機(jī)，曹暉臨危受命去解決。這個(gè)挑戰(zhàn)太恐怖了，讓曹暉感到自己幾乎無力回天。同時(shí)曹德旺也表示自己兒子的學(xué)歷太低，應(yīng)該好好去美國讀個(gè)碩士回來（當(dāng)然必須是自費(fèi)）。這幾項(xiàng)艱巨任務(wù)列出后，曹暉只能硬著頭皮上場(chǎng)。不過令曹德旺欣慰的是，曹暉不負(fù)眾望在美國獲得了碩士學(xué)位，然后創(chuàng)辦了公司，并且結(jié)婚生子，尤其是在2001年至2004年福耀對(duì)美國的反傾銷官司中，曹暉帶領(lǐng)團(tuán)隊(duì)艱苦奮戰(zhàn)，展現(xiàn)出管理才華和領(lǐng)導(dǎo)力。

不過這些重大挑戰(zhàn)完成的背后，是父子倆差點(diǎn)決裂。

在去美國的六年時(shí)間里，曹暉曾經(jīng)在相當(dāng)長(zhǎng)一段時(shí)間里一次電話也不給父親打。但隨著時(shí)間推移，他開始理解自己苛刻要求的父親，也開始明確自己的定位。在美國11年后，2006年，應(yīng)曹德旺的強(qiáng)烈要求，曹暉回國擔(dān)任集團(tuán)總經(jīng)理。

但外界沒想到的是，曹德旺的這個(gè)要求是被迫提出的。由于外聘的八任總裁都因?yàn)樗敛环x去之際，曹德旺感覺自己非常需要曹暉來獨(dú)當(dāng)一面。而此時(shí)曹暉并不想回國，因?yàn)樵诿绹纳钜呀?jīng)非常安穩(wěn)和舒適，老婆和孩子也都一時(shí)不會(huì)回到國內(nèi)。

而父親的“光環(huán)”過于強(qiáng)大，國內(nèi)業(yè)務(wù)也讓曹暉感覺可以經(jīng)受更多的磨練。后來，對(duì)家族的責(zé)任感和對(duì)父親另類培養(yǎng)的感恩，曹暉放棄了美國的生活，回到國內(nèi)。他后來曾對(duì)媒體戲稱：“我回國后的日子比和尚還和尚，老婆、孩子還在美國，我一個(gè)人在國內(nèi)的大工廠里，過著辦公室、食堂、宿舍‘三點(diǎn)一線的生活，只有周末才回到父母家里。”

不過隨后三年的業(yè)績(jī)證明了一切，福耀2009年度凈利潤(rùn)逾11億元，領(lǐng)跑同行。

就在外界贊嘆曹德旺教子有方之際，這位商界怪才再出奇招。2010年10月，作為董事長(zhǎng)，曹德旺捐出市值逾40億元的福耀集團(tuán)股票（他所持有的大部分公司股權(quán)）成立慈善基金，而身為總經(jīng)理的曹暉卻連一股公司股票也沒有，稱為了名副其實(shí)的打工者，要自己掙工資。曹德旺坦言福耀集團(tuán)已經(jīng)不是傳統(tǒng)的家族企業(yè)。

在此基礎(chǔ)上，2011年曹德旺終于完全交班，但沒有把經(jīng)營(yíng)權(quán)傳給兒子，而是傳給了以兒子為首的高管團(tuán)隊(duì)。還特別對(duì)自己多年的副手白照華說：“你幫我?guī)н@個(gè)孩子?！倍@個(gè)團(tuán)隊(duì)正是曹德旺培養(yǎng)的。曹德旺在接班儀式上直言：“名義上是兒子接班，實(shí)際上是管理團(tuán)隊(duì)接班。兒子只是團(tuán)隊(duì)的一個(gè)精神領(lǐng)袖?！?/p>

專家點(diǎn)評(píng)：

曹德旺的做法似乎有點(diǎn)另類，其實(shí)在國外這類做法更加普遍。比如，巴菲特其實(shí)也是在外歷練多年后才能接手父親的公司。之所以這樣狠心，是因?yàn)椴艿峦J(rèn)為：大多數(shù)二代其實(shí)沒有真正的現(xiàn)場(chǎng)管理能力。在曹暉剛剛接替總裁的兩年里，曹德旺承擔(dān)了大量的內(nèi)外部管理溝通的工作，特別是與一些關(guān)鍵關(guān)系和合作伙伴的溝通。這也是曹德旺本人最擔(dān)心的環(huán)節(jié)。尤其在與創(chuàng)業(yè)元老的相處中，二代顯然由于經(jīng)驗(yàn)不足，不僅不能很好管理他們，還常常發(fā)生矛盾與偏差。事實(shí)上，由于還有其他子女，曹暉最終能夠接班，有點(diǎn)競(jìng)爭(zhēng)上崗的意味。由于他的能力最突出，也符合曹德旺的要求，最后成為了福耀玻璃的傳承者。但毫無疑問，這種模式風(fēng)險(xiǎn)性較大，但成功后收益也最高。建議還是根據(jù)二代自身的能力和特性，來判斷是否選擇這種模式。

（主點(diǎn)評(píng)人：清華大學(xué)長(zhǎng)三角研究院中國企業(yè)家思想研究中心主任王育琨）

傳承模版三：“獨(dú)立”剝離式

代表人物：美的集團(tuán) 何劍鋒

與其他二代不同，何劍鋒可謂另類中的另類，不僅基本不接受采訪，連他的消息也很少為外人所知。

作為何享建的獨(dú)子，他似乎樂于游離在企業(yè)之外。有人曾歸納他接班之前的一系列商業(yè)活動(dòng)，認(rèn)為他熱衷投資。2007年3月，何劍鋒成立深圳市合贏投資管理有限公司，收購了易方達(dá)基金管理有限公司25%股權(quán)。一年后，又把之前掌控的一家公司更名為“廣東盈峰投資控股集團(tuán)有限公司”。而此時(shí)起，他的身份從家族企業(yè)的外部創(chuàng)業(yè)者變成了更加自由的商業(yè)投資人角色。

此外，據(jù)美的內(nèi)部知情人士對(duì)媒體透露，美的小家電許多外協(xié)廠的背后老板是都是何劍鋒，這樣一來，他扮演了父親的分身，從外部環(huán)節(jié)保證家族財(cái)富的安全性和穩(wěn)定性。但不管如何評(píng)論，何劍鋒的選擇的確有典型性。相關(guān)調(diào)查顯示，何劍鋒這種游離于企業(yè)之外的特殊接班形式，正成為如今很多二代的選擇。他們希望通過創(chuàng)業(yè)來證明自己，同時(shí)也渴望能夠彰顯自己的個(gè)性。但不可否認(rèn)，由于其家族對(duì)于企業(yè)仍然具有主要控制權(quán)，他們?cè)诖撕蟮氖聵I(yè)中依然會(huì)獲得家族的蔭庇和實(shí)際支持。

到2012年8月25日，當(dāng)何享健把市值1500多億元的美的集團(tuán)，交給以方洪波為首的職業(yè)經(jīng)理人時(shí)，以大股東代表身份列席美的集團(tuán)董事會(huì)的何劍峰，才引來了眾人的關(guān)注。而那時(shí)他又有了另外一個(gè)身份：佛山市順德奧健投資有限公司董事長(zhǎng)。據(jù)接近何劍鋒的人表示，他個(gè)人本來就崇尚特立獨(dú)行的生活方式，非常喜歡有個(gè)人生活。對(duì)于這種接班模式，何劍鋒很認(rèn)同，也非常支持父親的決定。

專家點(diǎn)評(píng)：

之前很多人評(píng)價(jià)美的集團(tuán)的“接班”是去家族化，但這種看法是片面的。其實(shí)何氏家族的股份依然占據(jù)集團(tuán)第一，何享建依然在幕后關(guān)注和支持美的的發(fā)展，何氏家族也依然在董事會(huì)擁有最多的話語權(quán)。只是他們選擇了更加合適的公司經(jīng)營(yíng)團(tuán)隊(duì)。

這種接班模式，就是把家族財(cái)富和公司運(yùn)營(yíng)進(jìn)行剝離，使得家族內(nèi)部的每個(gè)人都能按照自己的意愿來生活。國外很多歷史悠久的家族企業(yè)采用了這種傳承模式。美的傳承的過程中，家電行業(yè)在發(fā)生巨變，這個(gè)時(shí)候選擇信任經(jīng)理人團(tuán)隊(duì)，是何享建的一種智慧。未來，也許會(huì)有更多中國企業(yè)選擇這種的接班模式，不僅更好地保護(hù)了家族財(cái)富，也能讓接班過程變得更加純粹。管理

（主點(diǎn)評(píng)人：普華永道中國咨詢部合伙人吳福民）

責(zé)任編輯：李靖

家族企業(yè)傳承現(xiàn)狀折射出來的，不僅僅是二代接班的能力與意愿的問題，

更多的是代際溝通與理解的心理問題。這是關(guān)系到能否“富過三代”的百年大計(jì)。