陳晶

和創(chuàng)業(yè)期相比，成長期企業(yè)具備了抵御一定市場風險的能力，同時也擁有了進一步擴張的實力。但是，并不是每個企業(yè)從創(chuàng)業(yè)期跨越到成長期都是一帆風順的，中國相當一部分進入成長期的企業(yè)在短暫的高速擴張后，很快又陷入困境。

“成長病”的癥狀和病因

有研究人士對企業(yè)創(chuàng)業(yè)期走向成長期過程中的盲目擴張、管理缺失、創(chuàng)新匱乏等現(xiàn)象做過不少闡述，但這些現(xiàn)象的起因卻很少引起重視：盲目擴張，是一些企業(yè)，特別是制造型、商貿(mào)型企業(yè)常犯的錯誤，由于盲目擴張導致了資金鏈的斷裂，企業(yè)這種錯誤的判斷，大多來源于在創(chuàng)業(yè)期以機會為導向的僥幸心理。

在創(chuàng)業(yè)期內(nèi)，一些企業(yè)抓住了不大的市場機會，或者創(chuàng)新了某種產(chǎn)品和模式，在小范圍內(nèi)快速獲得了效益，但處在過渡階段時，慣性思維與疊加思維交織作祟，忽視了時過境遷的市場競爭格局，不顧還“身小體弱”，就開始發(fā)力擴張，難免力不從心。

而管理缺失的原因，則是管理者對處在過渡階段企業(yè)的管理錯位導致的。

在企業(yè)崗位設立和分工越來越精細化的過程中，大多數(shù)管理者的出發(fā)點是通過設立制度來規(guī)范業(yè)務流程，使企業(yè)提高運營效率。然而，事與愿違的是，創(chuàng)業(yè)期決策權高度集中所形成的粗放式管理經(jīng)驗，卻成為了規(guī)范化的障礙。成長期需要的授權、放權，與創(chuàng)業(yè)期習慣于親力親為的管理方式間產(chǎn)生了矛盾，使處在管理變革中的企業(yè)容易處在一種無可適從的狀態(tài)中。如果沒有合理的調(diào)整，就很容易使企業(yè)各個環(huán)節(jié)陷入混亂;如果恰在此時市場風險襲來時，企業(yè)的結局可想而知。

創(chuàng)新能力是貫穿企業(yè)生長周期的持續(xù)動力。但一些企業(yè)在剛剛渡過創(chuàng)業(yè)期后，往往抱著一種“一招鮮吃遍天”的心態(tài)，寄希望于通過規(guī)?；臄U張，以單一的產(chǎn)品和服務擴大市場份額;而另有一些企業(yè)則只片面停留在產(chǎn)品的創(chuàng)新上，忽視在產(chǎn)品和服務傳遞過程中的運營模式創(chuàng)新。一旦市場上有模仿者或?qū)嵙姶蟮母偁幷叱霈F(xiàn)，就受到嚴重沖擊，喪失市場優(yōu)勢，使剛剛準備進入成長期的企業(yè)遭受重創(chuàng)。

正視自身生命周期

這些困擾中小企業(yè)的問題，除去客觀因素，很大程度上是企業(yè)不能迅速擺正自身位置的主觀因素所造成的。

企業(yè)逐步向成長期過渡時，應該更加關注自身的問題和市場的變化，通過深入的市場調(diào)研和考察去決定是否進行進一步擴張。正如中國中小企業(yè)協(xié)會會長李子彬所說，不能只顧“低頭拉車”，還要注意“抬頭看路”。對于即將進入成長期的企業(yè)的內(nèi)部管理，要保證在實施規(guī)范化管理中能獲得大多數(shù)員工的認同和支持，并具有可行性和較好的可操作性。

其實企業(yè)和人一樣，都是有生命周期的。企業(yè)在創(chuàng)業(yè)期走向成長期的過程，正如一個人從兒童到青少年期的成長。如果一個孩子，不顧剛剛發(fā)育起來的身體，過度地耗費精力，勢必會大傷筋骨。