司遠　盧長利　趙剛

【摘 要】 分析馬士基的一切為顧客著想、優(yōu)化網(wǎng)絡(luò)系統(tǒng)、不斷追求利潤、完善基礎(chǔ)結(jié)構(gòu)等“必勝戰(zhàn)略”，利用SWOT分析理論，闡述馬士基航運的優(yōu)、劣勢及發(fā)展機遇和挑戰(zhàn)。面對諸多的機遇和挑戰(zhàn)，馬士基可以通過擴大規(guī)模經(jīng)濟、梳理信息網(wǎng)絡(luò)結(jié)構(gòu)、提高服務(wù)水平等方式應(yīng)對市場，保持在我國集裝箱市場的高占有率。

【關(guān)鍵詞】 馬士基；必勝戰(zhàn)略；SWOT分析

從2013年以來的整體市場來看，全球貿(mào)易量已經(jīng)告別了高速增長的時代，進入到一個中長期低速增長態(tài)勢之中。海運是全球貿(mào)易的主要運輸方式，我國作為坐擁世界十大港口7席之地的國家，必然是各個船公司戰(zhàn)略部署的“主戰(zhàn)場”。海關(guān)數(shù)據(jù)統(tǒng)計，2014年1月至8月，我國貿(mào)易進口總值達億美元，同比增長0.6%；出口總值達億美元，同比增長3.8%。在亞歐航線上，1萬TEU以上的船舶已經(jīng)達到170艘，占該航線船舶總數(shù)的43%；南美東航線也受到大多數(shù)船公司的青睞。中遠和長榮將其投入的船舶運力翻番至 TEU，而地中海航運新開的亞洲―南非―美東航線也以 TEU船型運營。盡管面臨越來越多其他航運公司的挑戰(zhàn)，作為航運巨頭的馬士基航運有限公司（以下簡稱馬士基），在2013年繼續(xù)保持了良好的運營狀態(tài)，公司獲利15億美元，投資回報率為7.4%。杰出的成績必然歸功于良好的戰(zhàn)略部署。在2013年年末，馬士基提出了“必勝戰(zhàn)略”（Must Win）作為2014年的目標。

1 “必勝戰(zhàn)略”及其相關(guān)理論

1.1 一切為顧客著想（Care for Customers）

一切為客戶著想，即專注于客戶關(guān)系管理。馬士基華東區(qū)項目經(jīng)理史密斯坎貝爾對此的注釋為：建立一個世界一流的、可以提升航線增長的銷售組織，通過與客戶創(chuàng)造合作價值，確保兌現(xiàn)對客戶的承諾。[1] 馬士基擁有一套獨創(chuàng)的客戶關(guān)系管理系統(tǒng)――Single Customer View（SCV）。龐大的數(shù)據(jù)庫是保持客戶關(guān)系的重要一環(huán)，而該軟件可以通過模糊搜索找到任何一個曾經(jīng)與馬士基合作過的客戶以及他們的聯(lián)系方式，一旦航線變動升級，公司會通過電話或郵件聯(lián)系客戶，隨后將會有銷售人員跟進，并向3個月內(nèi)有出貨記錄的公司提供相應(yīng)的報價。同時，馬士基也引進了Salesforce軟件來支持客戶關(guān)系管理。相對于SCV，Salesforce軟件更具有便利性，可以隨時更改客戶的聯(lián)系方式，員工內(nèi)部還可以通過類似于“發(fā)微博”的方式來溝通工作，分享第一手信息。

馬士基在開拓市場方面也做得井井有條。2014年4月份，馬士基華東地區(qū)從世界各地調(diào)集了處于空閑狀態(tài)的冷柜，工作小組利用SCV收集了之前數(shù)年用過馬士基冷藏集裝箱的客戶以及近幾個月出口冷貨的公司信息，市場部特定小組根據(jù)SCV提供的信息進行系統(tǒng)訪問，了解客戶的出口需求，并將客戶分類匯總。由此，在2～3天內(nèi)便可以談成一筆交易，工作成效不言而喻。

1.2 優(yōu)化網(wǎng)絡(luò)系統(tǒng)（Optimize the Network）

在2013年年末的航運員工大會上，馬士基從三方面提出展望和要求。

（1）在能夠獲取利潤的細分市場中部署運力。對于馬士基來說，應(yīng)在了解客戶出貨需求、總結(jié)歸納客戶資料后，以由上級和銷售來制定特定的航線、航線價格打折等來吸引顧客群體，而不是“打無準備之仗”。例如，針對2014年熱度很高的西非航線，作為船公司應(yīng)先了解客戶運送至西非的貨物種類及箱量，從而摸清整個西非市場的脈絡(luò)，以便更好地進行航線配船。

（2）優(yōu)化資產(chǎn)管理。馬士基建立了公平、公開、公正的管理制度，在固定資產(chǎn)采購方面配備了專業(yè)人員并進行責(zé)任分配，由他們嚴密控制企業(yè)固定資產(chǎn)管理的每一個環(huán)節(jié)，防止問題的出現(xiàn)。在出現(xiàn)問題時，根據(jù)責(zé)任問責(zé)制度處置以節(jié)約大量的時間。

（3）3E級集裝箱船。規(guī)模運輸是未來運輸船舶的發(fā)展趨勢，船舶大型化是提高經(jīng)濟效益，降低單位運輸成本、單位造價的結(jié)果。據(jù)三星重工造船廠計算，運輸同樣數(shù)量的貨物，1艘載箱能力為 TEU的集裝箱船與2艘載箱能力為 TEU的集裝箱船相比，前者的成本可以減少17.7%以上。3E級集裝箱船的投入使該公司在本已擁有非常高的市場占有率的亞歐海運市場中的地位變得更加穩(wěn)固。

1.3 追求盈利（Manage for Profit）

隨著近年來利潤的逐漸降低，各大船公司通過各種方式來降低成本、增加商業(yè)利潤：與大港口岸簽訂協(xié)議合同等來減少出關(guān)、停靠港口的費用；與大型船舶燃料供給公司談判價格來降低能源消耗的費用等。

馬士基追求盈利的方式主要通過行業(yè)行為的變動。以往，馬士基各條航線較為零散（如非洲航線、拉美航線、大西洋航線等），操作繁瑣，上下級之間的管理不順導(dǎo)致工作效率降低?，F(xiàn)在，馬士基更改了運營模式，明確了上下級之間的管理職責(zé)，員工可以隨時匯報工作情況。這種權(quán)責(zé)分明的管理模式給工作帶來了極大的便利，也減少了因人員冗雜所造成的問題。

1.4 完善基礎(chǔ)（Finish the Foundation）

馬士基通過會談和非正式會議方式，就如何增強團隊的合作能力對每一名員工進行了解。這種人性化的交流方式可以使員工暢所欲言，極大地提高了員工工作的積極性和參與度，從而實現(xiàn)一個整體的團隊服務(wù)。完善基礎(chǔ)才能給予員工最大的保障，提供良好的運營環(huán)境。在客戶體驗方面，馬士基力圖做到最好。本著“一切為顧客著想”的態(tài)度，馬士基幫助客戶認真完成每一筆訂單，盡量做到不會因為業(yè)務(wù)繁忙而甩開小客戶以及新客戶。作為“必勝戰(zhàn)略”的根基，完善基礎(chǔ)是不可缺失的。

2 對“必勝戰(zhàn)略”的SWOT分析

2.1 優(yōu)勢（Strength）

（1）規(guī)模經(jīng)濟帶來的低成本競爭優(yōu)勢。在航運業(yè)的競爭中，價格變量是競爭中一個非常重要的因素，但以價格為基礎(chǔ)的競爭，可能會大幅度地削弱企業(yè)在行業(yè)中所獲得的利潤，并會影響顧客對公司的忠誠度。盡管馬士基的運價被認為居高不下，但如果貨物量比較大，是可以“憑量定價”獲得較低運價的。馬士基的低成本，來自于公司內(nèi)部的高效管理和削減成本。馬士基擁有584艘集裝箱船，同時又可以做到高效利用資源，避免資源的浪費，將單位成本降到最低。2006年，馬士基收購了鐵行渣華，通過擴大船隊規(guī)模，降低單船管理成本，更重要的是利用規(guī)模優(yōu)勢，提高了市場采購中的議價能力，集中采購燃油、港費優(yōu)惠協(xié)議以及集中采購各種備件物料，由此降低航次成本，其降低的幅度是其他公司在現(xiàn)有規(guī)模上難以超越的。

（2）發(fā)達的技術(shù)和信息系統(tǒng)可以保證客戶隨時訂艙、追蹤貨物。電子商務(wù)是馬士基企業(yè)使命中一項明確的任務(wù)，馬士基是航運領(lǐng)域中開展電子商務(wù)最早且一直走在前列的公司之一。馬士基擁有航運業(yè)內(nèi)最先進的電子數(shù)據(jù)交換系統(tǒng)，是全球四大數(shù)據(jù)文件處理中心之一，其網(wǎng)站很早就開通了與客戶直接對話和交易的功能。

（3）經(jīng)歷多年風(fēng)雨沉淀下來的優(yōu)良的企業(yè)文化。馬士基之所以能夠歷經(jīng)數(shù)百年依舊蓬勃發(fā)展，其中一個重要原因就是公司文化中深入人心的以“正直、謙虛”為內(nèi)容的價值觀，也由此形成了馬士基獨有的文化氛圍以及廣大員工所擁護的道德準則和行為規(guī)范。馬士基認為，員工才是創(chuàng)造財富、促使公司得以長久發(fā)展的關(guān)鍵所在，員工技能的配合、團隊的合作都是最大的財富。公司重視員工的需求，為每一名員工創(chuàng)造良好的環(huán)境以激發(fā)其潛能，同時也愿意為員工投資，用于學(xué)習(xí)新的技能和培訓(xùn)。

2.2 劣勢（Weakness）

（1）航運業(yè)競爭壓力大，規(guī)模經(jīng)濟增長水平不足。眾所周知，馬士基收購了鐵行渣華，外界預(yù)測收購后的馬士基運力以及市場份額將會有大幅度的提升。但是，結(jié)果卻恰恰相反，馬士基并沒有達到外界預(yù)測的份額，反而失去了一些市場。究其原因，一方面可能是在收購鐵行渣華后，存在諸多管理上的問題，兩家公司還沒有真正統(tǒng)一為一個公司，突出表現(xiàn)在兩家公司的IT系統(tǒng)還沒有完全融合；另一方面，可能是公司沒有處理好服務(wù)網(wǎng)絡(luò)的變化、組織結(jié)構(gòu)重組以及新引入的信息科技系統(tǒng)之間的關(guān)系。此時，馬士基行業(yè)內(nèi)的競爭對手――地中海航運和法國達飛輪船在投資上大大超過了馬士基，大有超越馬士基的氣勢。近幾年，馬士基的船隊規(guī)模擴大了13.5%，與此同時，地中海航運船隊規(guī)模擴大了56%，法國達飛船隊規(guī)模擴大了87%，這也嚴重影響了馬士基業(yè)內(nèi)第一的地位。

（2）馬士基的服務(wù)存在不足。上半年，馬士基對客戶進行了隨機電話訪問，有20%的顧客認為，馬士基的服務(wù)態(tài)度有待提高，訂艙難度太大，訂艙成功率也有待提高。

2.3 機遇（Opportunity）

隨著全球經(jīng)濟一體化進程的推進，國家之間意識形態(tài)的影響力已經(jīng)被高速發(fā)展的科學(xué)技術(shù)所取代，經(jīng)濟外交已成為國家關(guān)系發(fā)展的主導(dǎo)因素。各國主要以經(jīng)濟利益大力推進國際經(jīng)濟合作與競爭，一種以經(jīng)濟全球化和一體化為主體的無國界經(jīng)濟正在全球范圍內(nèi)形成，這必將影響各國的國際貿(mào)易。我國作為第三世界新興國家，每年的經(jīng)濟增長率約為8%，每年大量的進出口業(yè)務(wù)吸引了無數(shù)商家來尋找商機。良好的經(jīng)濟大環(huán)境給馬士基創(chuàng)造了足夠的發(fā)展空間。近年來，馬士基主要負責(zé)我國對外出口物流服務(wù)，未來將進一步拓展出口服務(wù)范圍，并同時擴大在我國的進口業(yè)務(wù)。大中華區(qū)的市場被分為華北、華東和華南3個片區(qū)，這更加便于公司管理及最大優(yōu)化系統(tǒng)網(wǎng)絡(luò)結(jié)構(gòu)。

2.4 挑戰(zhàn)（Threats）

航運業(yè)盈利的下滑會對馬士基的發(fā)展產(chǎn)生負面影響，其他船公司或多或少也會對馬士基構(gòu)成威脅。在中國到歐洲和中國到美洲的航線中，馬士基相比地中海航運和達飛輪船等并不占優(yōu)勢，而最近陽明海運在著力發(fā)展南美和西非航線，這也很有可能觸及馬士基中國到西非的主打航線。不僅如此，我國的法律規(guī)定也讓馬士基在內(nèi)陸無法更好地展開業(yè)務(wù)：國外公司的船舶不能在我國國內(nèi)2個港口之間進行貨物運輸以及內(nèi)河運輸，馬士基只能租用其他國有船公司的船舶或者集卡將貨物從內(nèi)陸運輸?shù)窖睾８劭冢虼?，其他國有海運公司（中遠、海豐等）對其構(gòu)成了較大的威脅。

3 結(jié) 語

經(jīng)過近幾十年的發(fā)展，集裝箱航運業(yè)已經(jīng)步入成熟的發(fā)展階段，同時也進入了一個競爭異常激烈的時期。隨著近年來集裝箱運量的持續(xù)增長，航運公司并購案接連出現(xiàn)，航運公司面臨著諸多的機遇和挑戰(zhàn)。馬士基的“必勝戰(zhàn)略”為公司的發(fā)展明確了方向，內(nèi)部和外部的部署也體現(xiàn)了馬士基在航運市場上的決心。

參考文獻：

[1] 海云.丹麥馬士基集團實施新戰(zhàn)略化解航運業(yè)危機[J].港口經(jīng)濟，2012（6）：31.