宋紅玉 沈菊琴

【摘 要】 從平衡計分卡理論自身的發(fā)展、平衡計分卡招致的批評、平衡計分卡的實際運用及理論拓展三個方面對平衡計分卡的發(fā)展及超越過程進行了文獻綜述。文章指出，任何績效評價方法都是次優(yōu)的，公司績效評價是一個不斷完善、持續(xù)改進的過程。

【關鍵詞】 平衡計分卡; 績效評價; 因果鏈

中圖分類號：F272.5 ?文獻標識碼：A ?文章編號：1004-5937（2015）05-0134-03

一、平衡計分卡理論自身的發(fā)展

美國哈佛大學教授卡普蘭（R.Kaplan）和諾頓（D.Norton）提出的平衡計分卡（BSC）曾被《哈佛商業(yè)評論》評為20世紀最具影響力的管理概念之一，并被譽為近年來最偉大的管理工具之一。

根據(jù)Kaplan and Norton 各階段發(fā)表的文章，BSC性質(zhì)的演化過程大體可以概括為：評價指標體系（Kaplan and Norton，1992）■管理系統(tǒng)（Kaplan and Norton，1993）■戰(zhàn)略管理系統(tǒng)（Kaplan and Norton，1996a）。1992年，Kaplan and Norton發(fā)表了第一篇BSC文章，將BSC描述成“給予高層管理者迅速但全面的公司概覽的一套指標體系”;隨后，在1993年的文章中，進一步闡述了BSC遠遠不止是評價指標體系，它是“激發(fā)突破性創(chuàng)新的管理系統(tǒng)”;1996年，發(fā)表第三篇BSC文章，在該文中，發(fā)現(xiàn)一些公司超越了最初計分卡的功能而轉(zhuǎn)向其作為新的戰(zhàn)略管理系統(tǒng)基石的價值。至此，BSC的性質(zhì)實現(xiàn)了從單純評價指標體系到復雜戰(zhàn)略管理系統(tǒng)的飛躍。

此后，Kaplan and Norton圍繞BSC作為戰(zhàn)略管理系統(tǒng)展開研究，先后于1996、2001和2003年出版了三部著作：《平衡計分卡：化戰(zhàn)略為行動》、《戰(zhàn)略中心型組織》和《戰(zhàn)略地圖——化無形資產(chǎn)為有形成果》，分別從戰(zhàn)略衡量、戰(zhàn)略管理和戰(zhàn)略描述角度對戰(zhàn)略執(zhí)行進行了闡述，并總結出戰(zhàn)略執(zhí)行的新等式：突破性成果=戰(zhàn)略地圖+平衡計分卡+戰(zhàn)略中心型組織。兩位大師將戰(zhàn)略執(zhí)行三要素之間的關系概括為：如果你不能描述，那么你就不能衡量;如果你不能衡量，那么你就不能管理。

2004年和2005年Kaplan and Norton發(fā)表了《評估無形資產(chǎn)的戰(zhàn)略準備度》和《戰(zhàn)略管理辦公室》兩篇文章，前者主要闡述如何系統(tǒng)評估公司三類無形資產(chǎn)——人力資本、信息資本和組織資本的戰(zhàn)略準備度，即與公司戰(zhàn)略協(xié)調(diào)一致的程度;后者論述如何通過組建戰(zhàn)略管理辦公室來協(xié)調(diào)公司戰(zhàn)略的制定與執(zhí)行。2005年Kaplan and Norton還出版了第四部著作——《組織協(xié)同》，該書闡述了公司如何在不同業(yè)務部門之間進行組織協(xié)同，并運用BSC來設定、協(xié)調(diào)和監(jiān)控公司戰(zhàn)略的實施。

總之，一方面，BSC將財務指標與非財務指標有機地結合在一起，從財務、客戶、內(nèi)部流程、創(chuàng)新與學習四個維度對公司進行綜合、全面的績效評價，彌補了傳統(tǒng)財務指標評價體系的不足，實現(xiàn)了公司績效評價的根本性變革，為績效評價指標體系的創(chuàng)新作出了重要貢獻;另一方面，BSC還將績效評價指標體系與公司的愿景及戰(zhàn)略聯(lián)系在一起，同時指標體系內(nèi)部各指標之間也相互聯(lián)系，且反映的是一種因果關系，具有戰(zhàn)略管理的功能。

二、平衡計分卡招致的批評

盡管BSC的創(chuàng)建和運用被認為具有劃時代的意義，但是近年來還是招致一些批評。Butler et al.（1997）認為BSC太過籠統(tǒng)，它可能與特定的組織文化與行業(yè)語言不相適應。同時，他們還認為如果雇員已經(jīng)認可和接受了公司使命，最好就公司使命本身建立度量指標而不是從外部引進不熟悉的概念。Epstein and Manzoni（1997）質(zhì)疑公司是否有能力以BSC這樣清晰的形式就公司戰(zhàn)略達成一致，并認為實施這一系統(tǒng)也是頗費力的一件事。Malmi（2001）認為在公司施行的BSC中只有少數(shù)可以認為是真正意義上的Kaplan and Norton的BSC。

同時，也有人對BSC各指標之間的因果關系提出疑義。Laitinen（1996）認為在實際運用中BSC的各指標之間似乎只松散地結合在一起，無法體現(xiàn)公司為獲得市場和財務上的成功所需發(fā)展的內(nèi)部要素。Norrekilt（2000）對BSC指標體系四個維度之間是否存在因果關系提出了疑問。她指出，因果關系中的因與果是有時間間隔的，而BSC中所謂具有因果關系的四維度（創(chuàng)新與學習→內(nèi)部流程→客戶→財務）卻被同時計量，沒有考慮任何的時間間隔，因此BSC中四維度之間的因果鏈是有問題的。她進一步分析認為，Kaplan and Norton混淆了因果關系與邏輯關系、目的—手段關系之間的區(qū)別。Norrekilt指出，在因果關系中，各事件之間邏輯獨立，且各事件之間的因果關系只能用實證證明，而邏輯關系不能被驗證或被實證地確定;如果說因果關系是對一種實證關系的陳述，那么目的—手段關系則與達到特定目的的手段有關。

就實證這一點來說，以客戶與財務二者的關系為例，在BSC 中，前者是因，后者是果，然而只有很少的證據(jù)證明高的顧客滿意度會導致好的財務結果。如Anderson et

al.（1994，1997）的研究發(fā)現(xiàn)，平均而言，77家瑞典企業(yè)的會計績效與顧客滿意度正相關;Banker et al.（2000）的研究也發(fā)現(xiàn)顧客滿意度與未來的財務績效正相關。但是，Ittner et al.（1998a），F(xiàn)oster & Gupta（1997）的研究卻發(fā)現(xiàn)這兩者具有不確定的關系，有正相關，也有負相關或不顯著。因此，根據(jù)Norrekilt的觀點，BSC中四維度之間更多的是邏輯關系、目的—手段關系，而不是因果關系。

此外，Norrekilt還對BSC作為戰(zhàn)略管理控制工具的有效性提出了質(zhì)疑。她認為BSC不是一個有效的戰(zhàn)略管理控制工具，它既沒有根植于組織內(nèi)部，也沒有根植于外部環(huán)境，因此在計劃的戰(zhàn)略與執(zhí)行的戰(zhàn)略之間存在差異。

三、平衡計分卡的實際運用及理論拓展

對于BSC的實際運用及理論拓展，很多學者進行了積極有益的研究?？傮w來看，可以概括為兩方面內(nèi)容：一是針對BSC的實際應用進行的實證研究，探討實務中實施BSC的形式;二是針對BSC存在的問題提出自己的理論模型，實現(xiàn)超越。

（一）實務中實施BSC的具體形式

Malmi T.（2001）研究了BSC在芬蘭企業(yè)中的運用形式及被采納的理由。Malmi T.通過對使用BSC的17家芬蘭公司相關員工的深度訪談，研究發(fā)現(xiàn)在芬蘭BSC的使用形式主要有兩種：一是目標管理;二是信息系統(tǒng)。

Speckbacher et al.（2003）對講德語國家的企業(yè)實施BSC的情況進行了描述性分析，發(fā)現(xiàn)BSC在這些企業(yè)中的運用主要有3種形式：第一種是包括財務與非財務指標的多維戰(zhàn)略績效評價系統(tǒng);第二種是在第一種基礎上增加運用因果關系描述戰(zhàn)略的內(nèi)容;第三種是在第二種基礎上添加通過溝通、制定行動計劃和激勵來執(zhí)行戰(zhàn)略的內(nèi)容。研究發(fā)現(xiàn)，被最多使用的BSC形式是第一種。

Ax and Bjornenak（2005）從BSC“供應者”視角研究了BSC在瑞典的運用，發(fā)現(xiàn)BSC在瑞典企業(yè)中的實施帶有明顯的本土特色。

Mostafa and Robert（2008）研究了英國航空公司（BAE）基于文化變革項目下的新型業(yè)績評價系統(tǒng)——企業(yè)價值計分卡（BVS），并將其與Kaplan and Norton的BSC進行比較，指出：BVS強調(diào)系統(tǒng)內(nèi)部各維度協(xié)調(diào)一致的重要性，而不是因與果的關系;BVS不是簡單地先設計然后執(zhí)行，而是在一個較長時期內(nèi)不斷演進的結果;BVS在反映高級管理者的戰(zhàn)略愿景時，使戰(zhàn)略在公司內(nèi)部出現(xiàn)，而不是由最高層管理者制定然后自上而下地施行。

Pingli Li and Guliang Tang（2009）對中國大型國有企業(yè)的業(yè)績評價系統(tǒng)進行了案例研究，提出基于利益相關者的分析框架可能更符合中國的國情。

（二）對BSC的超越

有些學者嘗試著提出自己的理論模型，實現(xiàn)對BSC的超越。

Andy Needly and Chris Adams et al.（2000）提出了基于利益相關者管理的績效棱柱模式。他們認為，BSC雖然考慮了股東、客戶等利益相關者，但是視野還不夠?qū)拸V，當今的組織要想獲得長期生存和繁榮，必須考慮和滿足所有重要的利益相關者的需求。在此基礎上，他們提出了一種新的績效評價和管理框架——績效棱柱，用于管理組織與其所有利益相關者的關系。績效棱柱整合了5個相關的方面，即利益相關者的滿意、貢獻、戰(zhàn)略、流程和能力，幫助組織思考下述5個問題：誰是組織的利益相關者，他們需要什么？組織需要從利益相關者那里得到什么？組織應用什么戰(zhàn)略來滿足這些需要？組織需要通過什么流程來執(zhí)行這些戰(zhàn)略？組織需要運用什么能力來更有效果和效率地執(zhí)行這些流程？

Marshall W.Meyer（2002）在分析BSC局限性的基礎上提出了一種新的績效計量框架——基于作業(yè)的盈利能力分析（ABPA）。ABPA的基本分析單位是客戶，它的基本思想源于作業(yè)成本法（ABC），可以看作ABC的理論拓展。企業(yè)的作業(yè)以客戶為導向，這些作業(yè)會產(chǎn)生成本，并可能為客戶創(chuàng)造價值，當作業(yè)創(chuàng)造價值時，客戶則會給企業(yè)提供收益。基于作業(yè)的盈利能力計量，依據(jù)作業(yè)的成本和收入比較來進行。

Praveen Gupta（2005）將西格瑪原理和BSC有機地結合在一起，創(chuàng)建了一種基于流程持續(xù)改進的六西格瑪計分卡。該模型的基本思路是：企業(yè)是流程的集合體，領導也是流程，每個流程包含一些子流程和作業(yè)，需要通過計量和監(jiān)控提高其績效水平。該模型對企業(yè)的關鍵流程——領導者和利潤、管理者和改進、員工和創(chuàng)新、采購和供應商管理、運營和執(zhí)行、銷售和分銷、服務和成長七個方面進行計量，其中領導者和利潤是核心，是計量模式所要達到的目標。

四、結語

BSC實現(xiàn)了公司績效評價的根本性變革，為績效評價指標體系的創(chuàng)新作出了重要貢獻，而且BSC將績效評價指標體系與公司的愿景及戰(zhàn)略聯(lián)系在一起，具有戰(zhàn)略管理的功能。盡管如此，近些年BSC還是招致了一些批評，包括BSC在實務中的適用性以及BSC指標體系中的因果鏈問題。針對BSC存在的一些問題，實務界和理論界對公司績效評價進行了有益探索，相關文獻表現(xiàn)為：一方面，對BSC的實際應用進行了實證研究，探討實務中實施BSC的具體形式;另一方面，提出公司績效評價新的理論模型，實現(xiàn)對BSC的超越。

從BSC的發(fā)展及超越過程可以看出，任何績效評價方法都是次優(yōu)的，公司績效評價是一個不斷完善、持續(xù)改進的過程。

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