“外貿(mào)公司的轉型是擺在張柏克們面前的現(xiàn)實問題，但‘外銷轉內(nèi)銷并非是放之四海而皆準的良方。從外銷轉內(nèi)銷將顛覆企業(yè)整體的生產(chǎn)和管理經(jīng)營模式?！?/p>

自全球金融危機以來，我國外貿(mào)出口企業(yè)遭受了前所未有的“寒冬”，利潤大幅縮水，企業(yè)朝不保夕。面對如此困境，外貿(mào)企業(yè)如何繼續(xù)生存和發(fā)展？許多企業(yè)紛紛將目光瞄準龐大的國內(nèi)市場，期望通過“外銷轉內(nèi)銷”的經(jīng)營戰(zhàn)略挽救企業(yè)利潤下滑的命運。特里公司也處在這個決定命運的十字路口，要不要放棄熟悉的國際市場，擠入競爭相對無序的國內(nèi)市場？張柏克作為企業(yè)掌舵人，必須拿出主意。

特里公司重新開發(fā)國內(nèi)新市場前，必須充分分析其資源優(yōu)勢，是否滿足以下相關條件：

一、滿足市場需求的產(chǎn)品。需要考慮現(xiàn)有產(chǎn)品是否滿足國內(nèi)市場的需求，如果暫時不能滿足，其開發(fā)新產(chǎn)品的能力是否跟得上市場的變化？特里公司原先面對的主要是歐美市場，產(chǎn)品設計是基于歐美消費者偏好，其合作的供應商也以出口業(yè)務為主。雖然特里公司在考慮內(nèi)銷時，將其客戶定位于居住在國內(nèi)的外籍客戶，但現(xiàn)實情況是選擇定居中國的歐美人士，往往更喜歡融入較多東方元素的產(chǎn)品，所以特里公司要調(diào)整產(chǎn)品設計。而重新調(diào)整產(chǎn)品線，特里公司還沒有充分的準備。

二、渠道建設能力。特里公司如果采取銷售總監(jiān)戴思明的建議，就必須投入大量資金建設銷售渠道，這也是每個市場中先行者建立市場進入壁壘的條件之一。而根據(jù)案例中提供的背景材料，特里公司似乎對國內(nèi)市場鋪設渠道缺乏經(jīng)驗。

三、品牌建設能力。企業(yè)要面對終端客戶，必須要有品牌知名度。而特里公司以往的客戶主要是國外零售商，自己不負責營銷。在國內(nèi)市場樹立一定的品牌美譽度是打開國內(nèi)市場的先決條件之一，特里公司目前還不具備該實力。

四、資金實力。無論是建設銷售渠道，還是品牌，都需要雄厚的資本。特里公司以前的經(jīng)營模式是訂單式生產(chǎn)，無論是通過銀行信用還是企業(yè)信用結款都可以實現(xiàn)款貨結清，企業(yè)本身生存雖無太大資金壓力，但外貿(mào)企業(yè)的經(jīng)營方式，造成企業(yè)的存量資金也不足以與國內(nèi)市場其他資金雄厚的企業(yè)競爭。

五、人才匹配。外貿(mào)企業(yè)的組織體系相對簡單，往往采用大區(qū)域訂單制度，往往僅僅由少數(shù)幾個人實現(xiàn)服務，其主要工作內(nèi)容為：尋找潛在客戶，確立客戶需求，簽訂合同，安排生產(chǎn)，交貨收款，確立交易的完成。由此可見，外貿(mào)企業(yè)需要的是溝通能力較強的業(yè)務型人才，而內(nèi)銷企業(yè)需要的是對市場具有洞察能力的復合型人才。特里公司此類人才不足。

從目前特里公司的資源狀況來看，特里公司現(xiàn)階段轉型做內(nèi)銷業(yè)務時機并未成熟。特里公司應該充分利用其現(xiàn)有的競爭優(yōu)勢，諸如專業(yè)知識、信譽度以及集成能力等，繼續(xù)在國際市場上拓展業(yè)務，咬緊牙關，挺過危機，等待春天的到來。

特里公司有嫻熟的歐美市場經(jīng)驗，并在國際市場上已經(jīng)建立起一定的信譽度。在本次廣交會輕工日用消費品展覽上，特里也拿下了大多數(shù)老客戶訂單。雖然像馬普集團這樣的老客戶訂單量價齊跌，使得特里利潤下降，但在經(jīng)濟危機來襲之際，即使通過賺取微薄的利潤維持好老客戶，也會為將來經(jīng)濟復蘇時老客戶給公司帶來龐大的利潤做好鋪墊。

由于特里公司生產(chǎn)出口的工藝品屬于勞動密集型產(chǎn)品，附加值和行業(yè)準入門檻低，生產(chǎn)企業(yè)議價能力弱，為了解決國內(nèi)原材料和勞動力成本上漲問題，建議特里公司發(fā)揮其集成能力優(yōu)勢，可以至越南等勞動力成本較低的國家生產(chǎn)，通過香港轉口至國外老客戶。

特里公司的電子商務團隊，可以大力利用網(wǎng)絡平臺開展外銷業(yè)務，這也是降低公司運營成本的有效工具之一。特里公司還可以發(fā)揮其服務歐美市場的專業(yè)能力，積極開拓培養(yǎng)新興市場客戶，為公司尋找新的利潤增長點。由于成熟歐美市場的示范效應，新興市場的客戶往往更容易接受特里公司的產(chǎn)品，所以特里公司的產(chǎn)品在新興市場的潛力很大。

外貿(mào)公司的轉型是擺在張柏克們面前的現(xiàn)實問題，但“外銷轉內(nèi)銷”并非是放之四海而皆準的良方。從外銷轉內(nèi)銷將顛覆企業(yè)整體的生產(chǎn)和管理經(jīng)營模式，以往根據(jù)訂單生產(chǎn)、無須關注市場動向的做法在內(nèi)銷市場上無立足之地，企業(yè)必須根據(jù)消費者偏好的變化隨時調(diào)整產(chǎn)品和產(chǎn)量。因此，外貿(mào)企業(yè)盲目進入內(nèi)銷市場可能會被淘汰得更快。特里公司也不能根據(jù)僅僅一天的創(chuàng)意市集嘗試，就盲目決定進入內(nèi)銷市場。即使內(nèi)銷市場有一些客戶，特里公司最多也只能用組織落實外銷訂單的方式嘗試服務國內(nèi)市場的一些大客戶，通過接單、收取定金、安排生產(chǎn)、交貨收款的方式，與外銷的經(jīng)營模式保持一致，而不至于分散公司的資源，投入資金另起爐灶，建立內(nèi)銷渠道及品牌，給公司的生存帶來致命風險。

但愿特里公司能在本次金融危機的浪潮中經(jīng)受考驗，積蓄更多的抗風險能力，將來在更大的國際舞臺上搏擊！

“借助查理？芒格推崇的反向思考法。外貿(mào)企業(yè)在思考如何讓企業(yè)轉型內(nèi)銷成功時，也要用反向思考法來想一想：轉型內(nèi)銷時犯哪些嚴重的錯誤會讓我的外貿(mào)企業(yè)在市場徹底消失？”

張柏克遇到的困境，很多外貿(mào)人都感同身受。

國外市場客戶訂單出現(xiàn)“量價齊跌”，遇人民幣穩(wěn)步升值，再遇國內(nèi)勞動力成本的不斷上漲，訂單的利潤如竹簍子背水，空空如也。只有濕漉漉的簍子，證明大家曾在這個訂單上努力過。

要不要轉型做內(nèi)銷？作為半個外貿(mào)人，我的答案是：YES！一定要涉足內(nèi)銷，哪怕產(chǎn)品再小眾，哪怕乍一眼望去國內(nèi)市場幾乎沒有客戶群。

有人笑話外貿(mào)人初入內(nèi)銷市場，猶如“新媳婦乍到，摸不著鍋灶”。從事OEM、ODM、OBM的“外貿(mào)企業(yè)”，盡管出口轉內(nèi)銷產(chǎn)品，質(zhì)量過硬、樣式新穎、材質(zhì)講究、工藝精致，讓人耳目一新。然而好多產(chǎn)品沒幾個月光景，就和企業(yè)本身在市場上難覓其蹤了。

我們公司在2007年年末涉足內(nèi)銷市場時，也是顧慮重重。擔心自己抓住的最后一根稻草，稍有不慎，變成企業(yè)上吊的繩子，勒斷手中所剩無幾的現(xiàn)金流，黯然倒閉收場。

和特里公司財務總監(jiān)和物流總監(jiān)的擔憂相似，轉型內(nèi)銷，外貿(mào)企業(yè)會面臨以下問題：一、 和零售商合作，收款期長，導致公司現(xiàn)金流緊張，甚至斷裂；二、自建實體店，租金昂貴，費用激增；三、 產(chǎn)品及設計不適應國內(nèi)市場，產(chǎn)品滯銷。endprint

歸根結底，敗走麥城的企業(yè)無非是：產(chǎn)品不對路，現(xiàn)金流斷裂，費用激增讓企業(yè)巨虧，等等。

借助查理·芒格推崇的反向思考法。外貿(mào)企業(yè)在思考如何讓企業(yè)轉型內(nèi)銷成功時，也要用反向思考法來想一想：轉型內(nèi)銷時犯哪些嚴重的錯誤會讓我的外貿(mào)企業(yè)在市場徹底消失？

用“反過來想”的思路來看特里公司，我們不難看出：

如果選擇和零售商合作，90天的結款期限，對特里公司來說，算上墊付給供貨商的時間，意味著120天甚至更長的資金周期。一年365天，他們資金周轉期是一年3次。如此緩慢的資金周轉，即便產(chǎn)品賺錢，銷路良好，也需要大量的現(xiàn)金流方能進展順利。但現(xiàn)實情況是特里公司的資金并不寬裕，無法忍受資金被擠占。所以，如果做內(nèi)銷，特里公司不能以“和零售商合作”為主要的銷售渠道。

如果特里自建實體店，大規(guī)模的投入，會快速消耗特里的現(xiàn)金流，導致特里可能會因“失血過多”而破產(chǎn)倒閉。那么，轉型做內(nèi)銷，也要避免“自建零售實體店”這一快速燒錢模式。

特里公司把“外籍人士看成是國內(nèi)市場的主要客戶”，這一客戶定位，過于狹窄，很難讓產(chǎn)品真正在國內(nèi)打開市場。產(chǎn)品設計不對路，會導致大量庫存的產(chǎn)生，也會進一步對現(xiàn)金流產(chǎn)生負面影響。所以，特里公司需要對國內(nèi)的禮品市場進行調(diào)研，了解國內(nèi)市場客戶的禮品需求，針對這一需求重新審視公司目前的產(chǎn)品，是否存在對產(chǎn)品設計稍加變形就可銷售的市場空隙。市場是王道，轉型內(nèi)銷，必須首先找到有銷售空間的市場空隙，然后去滿足它。

與此同時，特里現(xiàn)有的產(chǎn)品線符合“國內(nèi)外籍人士”的需求，決不可放手。為滿足這一小塊市場，甚至可以在生產(chǎn)國外客戶的訂單時，稍加百分之幾的生產(chǎn)余數(shù)便可。在轉型內(nèi)銷的試水過程中，思考要慎密，但操作盡量化繁為簡。

外貿(mào)企業(yè)轉型內(nèi)銷的初始階段，不要追求規(guī)模優(yōu)勢。無需敲鑼打鼓、投放廣告以求在國內(nèi)市場一鳴驚人，提高產(chǎn)品認知度后一炮走紅。初期的大規(guī)模、大投入，會快速把現(xiàn)金流資源消耗殆盡。即便特里公司有較寬裕現(xiàn)金流，在進入內(nèi)銷市場時，也需“晦養(yǎng)厚積”。轉型初期的大肆招兵買馬，就好比花之千葉，看起來很美，終究無實。

我們公司在2007年末轉型內(nèi)銷時，選擇了風險最小的“批發(fā)店”模式，但堅持貨款兩清這個底線，在最初的一兩年里，還是頻頻犯錯。盡管我們的產(chǎn)品質(zhì)量享有美譽，但產(chǎn)品設計不符合國內(nèi)客戶的偏好、定價過高，在國內(nèi)市場是“看多買少”的尷尬場景，產(chǎn)品積壓，現(xiàn)金流不暢通的我們進行了更深入的市場調(diào)研，對產(chǎn)品設計做出調(diào)整，并調(diào)低了批發(fā)環(huán)節(jié)的定價，才在第三年開始有了量的突變。

有了國內(nèi)市場的份額和數(shù)量，我們不再渴求國外客戶的訂單，并開始有序地篩選、淘汰只有數(shù)量、不為公司實際貢獻利潤和價值的客戶。做出這個決定的底氣，也來自國內(nèi)市場的貢獻。

除此之外，為國內(nèi)市場設計的產(chǎn)品，經(jīng)過小小的產(chǎn)品變形，再提供給國外市場的客戶。國外客戶對我們公司不斷開發(fā)新品，不再只是笑納，而是重度依賴。這樣一來，我們不僅贏得客戶的喜愛，還贏得了一個重要的定價權。定價權對于外貿(mào)人來說，一直是心頭的傷口。這種雙向的產(chǎn)品變形能力，為公司帶來進一步的生機，如圣經(jīng)所言“凡事都互相效力”。內(nèi)、外市場互相效力產(chǎn)生的效益，讓公司十分受益。

轉型內(nèi)銷，也可以靜悄悄地做。不必急于搶占市場獲得先行者優(yōu)勢，不要奢望一夜間讓消費者認識你、認可你。企業(yè)經(jīng)營，如種樹然?！俺醴N根時，只管栽培灌溉，勿作枝想，勿作花想，勿作實想。懸想何益！但不忘栽培之功，怕沒有枝葉花實？”

“決定伴隨著風險。如何決策而不置企業(yè)于險境就顯得萬分重要。對于特里公司尋求內(nèi)銷的轉型，沒有對錯，這只不過是管理層面對的一個選擇和機會?！?/p>

特里公司的案例很經(jīng)典，可以說它恰如其分地反映了以輕工產(chǎn)品類為主的民營企業(yè)現(xiàn)在所面臨的問題。這幾年人民幣持續(xù)升值、人口紅利逐漸喪失、員工成本不斷上升、原材料成本上漲、客戶品質(zhì)要求提升以及產(chǎn)業(yè)區(qū)域轉移的潛在風險都壓得企業(yè)難以喘息。身為輕工行業(yè)的一員，我在發(fā)展過程中也碰到過類似問題。所以我將結合案例中的特里公司與我所就職的企業(yè)來進行分析。

一、產(chǎn)品標準化。面對客戶品質(zhì)要求的提升，比如文中提到歐盟REACH法規(guī)及《美國玩具安全認證程序》正式啟用。其實，在我身處的眼鏡行業(yè)也一樣，也要通過相似標準的產(chǎn)品才能上市。任何一家求發(fā)展的企業(yè)都必須把“標準化”作為生存的基礎，我們所制造的產(chǎn)品應當能通過全球所有關于此類產(chǎn)品的標準。每一項品質(zhì)要求都是針對潛在的問題點而設置的，企業(yè)內(nèi)部應該樹立不制造不良品的習慣。針對案例中的退貨問題，我不知特里公司內(nèi)部是否清楚客戶的要求？是否了解要求背后的目的是什么？同時，公司內(nèi)部是否具備驗證客戶要求能否被滿足的能力？這幾年我們就加大了內(nèi)部實驗室的建設，要求要具備同類產(chǎn)品世界級的測試能力，并能一直與時俱進。同時，對所有選用的配件及生產(chǎn)的產(chǎn)品都必須要先經(jīng)過內(nèi)部的測試，如果不合格則不允許選用及出貨。企業(yè)內(nèi)部應當建立預防及糾偏的體系。建議特里公司把客戶的要求轉化成內(nèi)部對工廠的要求，并通過組織內(nèi)部的分工協(xié)作執(zhí)行、監(jiān)督、檢驗這些要求的有效實現(xiàn)。

二、此長彼消。面對成本的不斷增加，客戶不愿意加價的問題。我們內(nèi)部的做法是提出了“此長彼消”的方案，也就是當在某一方面成本不得不增加時，在另一方面必須尋找成本削減的方法與之對應。在公司內(nèi)部要求對所有的成本都要進行拆解分析，要求財務必須把花掉的每一分錢都計算清楚與明白，并分析每一筆花銷所產(chǎn)生的價值，然后找到痛點進行改善。比如制造損耗、員工效率、制造速度、品質(zhì)合格率等都可以進行有效改進。很多企業(yè)成本管控不好的原因在于本身就根本不知道錢花在了什么地方，即便知道也不清楚支出是正常還是異常。建議當特里公司轉做內(nèi)銷時，可以通過導入自動化、工藝工序改革及穩(wěn)定生產(chǎn)線員工，使得他們的單位時間作業(yè)效率明顯提升，從而有效消除人工工資增長的壓力。另外，還應該使用降低損耗、加快物料周轉周期、提升制造速度、減少品質(zhì)事故等措施去化解成本增長帶來的負擔。

三、供應鏈管理。特里是一家出口貿(mào)易公司，我認為應該跨出一步，更加深入到供應商中間，幫助他們做好工作的提升。很多貿(mào)易公司認為工廠與自己無關，只要做好貿(mào)易、服務好客戶，其他的事任由工廠處理就萬事大吉。而事實是自己管得再好也好不過所管的供應商。因為供應商是上游，如果上游出了問題，處于下游的企業(yè)根本無法獨善其身。作為制造企業(yè)的一員，我清楚知道工廠內(nèi)部有很多需要提升的地方，而貿(mào)易公司是直接與客戶面對面接觸的人，信息量及知識量都是工廠最亟需的，因此應該持續(xù)幫助及指導工廠做好品質(zhì)及成本的管控。一個好的供應商管理，不僅僅是對供應商提要求，同時也應該幫助和輔導供應商提升管理能力。

四、全球布局。特里公司內(nèi)部應提出“1+1模式”，并在未來不斷進行探索及實施此模式。具體來說是將企業(yè)的運營分為兩部分，前面的“1”代表特里的軟實力，比如研發(fā)能力、客戶服務溝通能力、品質(zhì)管控能力、生產(chǎn)計劃能力等，后面的“1”指生產(chǎn)車間。特里必須要不斷地加強前面“1”的建設，通過前面“1”的強化將后面的“1”推廣至全球布局。即特里可以走出去，在全球任何地方尋找生產(chǎn)車間，實現(xiàn)資源利用最大化。只要特里掌握了前面的“1”，后面的“1”就可以在全球任何匹配的地方，而不僅限于以往的本土供貨商。

五、“334原則”。作為管理者每天都可能面對繁雜的新機會和難做的抉擇。優(yōu)秀的管理者總是能在關鍵時刻做正確的決定，但決定伴隨著風險。如何決策而不置企業(yè)于險境就顯得萬分重要。對于特里公司尋求內(nèi)銷的轉型，沒有對錯，這只不過是管理層面對的一個選擇和機會。我只能在此分享我們企業(yè)的“334原則”?！?34原則”通俗來說就是如果能掙100元，我們會把利潤的30元重新投入到現(xiàn)有公司業(yè)務及基礎設施的改善中，比如改善員工福利、生產(chǎn)設備。把另外的30元作為現(xiàn)金流，增加公司的財務安全性。最后剩下的40元尋找公司之外的新投資機會中。在投資時要秉承幾個原則：一、任何的投資不能給現(xiàn)在的業(yè)務帶來負擔。二、新投資最好是同現(xiàn)在所處的行業(yè)相關。三、投資支出來源于利潤的40%，絕不可負債。

以上這些措施的實施使得我們這個輕工產(chǎn)品外銷企業(yè)在經(jīng)濟大環(huán)境惡化的今天還能夠得到不斷的發(fā)展。愚者千慮，偶有一得，希望能給特里公司以及張柏克帶去些許的幫助。endprint