前瞻思維老品牌逆襲

威爾·諾沃塞德里克（Will Novosedlik）

里瓦·哈爾福什（Riwa Harfoush）

成功品牌可能會(huì)因?yàn)檫^(guò)于順利而變得自滿。它們會(huì)背離自身的核心價(jià)值，疏遠(yuǎn)客戶，或者脫離其生存環(huán)境。隨后，它們要么作為沉睡的知識(shí)產(chǎn)權(quán)被束之高閣，要么被賤賣(mài)給清算者。

有些老品牌卻能夠東山再起，設(shè)法重建與客戶的聯(lián)系。它們會(huì)通過(guò)講故事激發(fā)人們內(nèi)心深處隱藏的感情，會(huì)借助文化趨勢(shì)、新媒體運(yùn)作方式，以及產(chǎn)品、服務(wù)或營(yíng)銷(xiāo)創(chuàng)新來(lái)達(dá)到這一目的。作者研究了30多個(gè)品牌復(fù)興的案例，發(fā)現(xiàn)所有成功復(fù)興的故事中有一些共同要素。

懷舊時(shí)代重建聯(lián)系 這個(gè)時(shí)代人們常常在懷舊上做文章。一些品牌重新啟用塵封已久的宣傳詞、標(biāo)識(shí)、字體，讓現(xiàn)代的消費(fèi)者穿越到已被遺忘的時(shí)代和地點(diǎn)。

回歸核心價(jià)值 還有些公司則在考慮如何重新聚焦于品牌的核心價(jià)值，再現(xiàn)品牌的關(guān)鍵要素。

創(chuàng)造新經(jīng)典 今天的市場(chǎng)瞬息萬(wàn)變，即使是那些最有人氣的品牌也可能會(huì)失去號(hào)召力，成為過(guò)眼云煙。它們需要順應(yīng)新的時(shí)代潮流，在自己的核心能力基礎(chǔ)上開(kāi)辟新的業(yè)務(wù)領(lǐng)域，吸引新的客戶群體。

所有上述努力最終都是為了達(dá)到一個(gè)目的：重建品牌與客戶的聯(lián)系。品牌不僅屬于公司，也屬于客戶。如果不能重建與客戶的聯(lián)系，曾經(jīng)輝煌的品牌就只能被灰塵掩埋。

專 欄提升真我 創(chuàng)造共鳴

林光明

真我領(lǐng)導(dǎo)力的實(shí)質(zhì)在于，通過(guò)在跟隨者中間創(chuàng)造價(jià)值觀的共鳴，讓跟隨者體會(huì)到領(lǐng)導(dǎo)者是真實(shí)的、可信賴的、堅(jiān)持原則、胸懷大志。那么，領(lǐng)導(dǎo)者該怎么提升自己的真我領(lǐng)導(dǎo)力呢？

作為最深層次的一種領(lǐng)導(dǎo)力，真我領(lǐng)導(dǎo)力包含了兩個(gè)層面：一是真我，一是創(chuàng)造共鳴的技巧。也就是說(shuō)，要提升真我領(lǐng)導(dǎo)力，需要從這兩個(gè)層面來(lái)分析。提升真我，就是要進(jìn)一步了解自己，明確自己的價(jià)值觀，明確什么是最重要的、不可放棄的。由于真我與一個(gè)人的人生觀和價(jià)值觀緊密相關(guān)，而后者往往是多年人生經(jīng)歷積淀而成，所以要提升真我，絕非一朝一夕之事。領(lǐng)導(dǎo)者可以嘗試邊體驗(yàn)邊反思的方式，循序漸進(jìn)地升華自己。比如，探訪偏遠(yuǎn)貧困地區(qū)，參與扶貧公益活動(dòng)；參與多種形式的測(cè)評(píng)，并認(rèn)真尋求對(duì)于測(cè)評(píng)結(jié)果的解讀；等等。

如何更有效地影響他人、創(chuàng)造更強(qiáng)的共鳴、給跟隨者留下真我的正面印象，這些雖然都是技巧性的內(nèi)容，但要提升也并不容易。與此相關(guān)的領(lǐng)導(dǎo)力素質(zhì)包括影響力技巧、建立信任、建立領(lǐng)導(dǎo)力品牌等，都是較深層級(jí)的領(lǐng)導(dǎo)力。在實(shí)踐中，領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)該注意以下行為：言行一致，信守承諾；勇敢地公開(kāi)承認(rèn)錯(cuò)誤，并采取實(shí)際行動(dòng)彌補(bǔ)錯(cuò)誤、調(diào)整行為；嘗試與自己不喜歡的人打交道，以同理心理解他們，并影響他們；等等。

專 欄像馬丁 ？ 路德 ？ 金一樣講話

圣地亞哥 ？ 阿爾瓦雷斯 ？ 德蒙（Santiago álvarez de Mon）

1963年8月28日，馬丁·路德·金在林肯紀(jì)念堂的臺(tái)階上發(fā)表了令人難忘的講話——《我有一個(gè)夢(mèng)想》。時(shí)隔五十多年，他的演講依然激勵(lì)著許多人。如果你能學(xué)會(huì)下面五個(gè)技巧，你也能像馬丁·路德·金一樣，打動(dòng)無(wú)數(shù)聽(tīng)眾的心。

1.集中闡述一個(gè)主題或中心論點(diǎn)，強(qiáng)調(diào)你希望傳播的信息。

2.你自己應(yīng)該受到這個(gè)理念的激勵(lì)、振奮和鼓舞。如果你身體力行，思想崇高，凡事利他，你的演講就會(huì)言之有物，真實(shí)可信，成為你終極目標(biāo)和使命的鮮活例證。

3.將你的理念和人類(lèi)永恒的普世價(jià)值觀結(jié)合起來(lái)，像自由、正義、團(tuán)結(jié)、友誼和愛(ài)這樣的價(jià)值觀放之四海而皆準(zhǔn)，它們激勵(lì)著人們有尊嚴(yán)地、正直地生活。你的理念跟這些價(jià)值觀結(jié)合之后，就會(huì)迅速傳播開(kāi)來(lái)，形成氣候，隨著時(shí)間的推移深入人心。

4.說(shuō)出每個(gè)人的心聲。當(dāng)你這樣時(shí)，個(gè)人和大眾會(huì)神奇地合為一體。

5.讓聽(tīng)者直面自我。傳播藝術(shù)的真諦在于：幫助人們超越對(duì)別人的成見(jiàn)和偏見(jiàn)，直視鏡子，審視自己真實(shí)的內(nèi)心深處。

雖然我們現(xiàn)在所處的時(shí)代不同，出現(xiàn)了不同的媒介和傳播者，但我們的目標(biāo)并沒(méi)有改變：和平共存，尊重每個(gè)人的自由和他們與生俱來(lái)的獨(dú)特性。

焦 點(diǎn)再定位：加多寶重生記

柯 恩

傳說(shuō)中，可口可樂(lè)的某位總裁曾經(jīng)說(shuō)過(guò)，如果可口可樂(lè)在世界各地的廠房被一把大火燒光，只要可口可樂(lè)的品牌存在，一夜之間就可以讓所有廠房在廢墟中拔地而起。這句話被營(yíng)銷(xiāo)界奉為經(jīng)典，用來(lái)證明品牌的力量是如何的強(qiáng)大。但是如果事情反過(guò)來(lái)，廠房、渠道、員工、資金一切都還在，唯獨(dú)不允許再使用原來(lái)的品牌，可口可樂(lè)還能存活下去嗎？

對(duì)這個(gè)問(wèn)題，相信答案是仁者見(jiàn)仁，智者見(jiàn)智，說(shuō)法不一。然而，這種在現(xiàn)實(shí)商業(yè)世界中幾乎絕無(wú)可能發(fā)生的事情，在加多寶身上發(fā)生了，我們有幸親眼目睹了整個(gè)事件的全過(guò)程，見(jiàn)證了這起管理學(xué)界極為難得的寶貴案例。而且，我們現(xiàn)在知道答案：加多寶的銷(xiāo)量一直繼續(xù)大幅攀升，全年銷(xiāo)售額超過(guò)200億元，連續(xù)六年超過(guò)可口可樂(lè)。紅罐加多寶，仍是“中國(guó)飲料第一罐”。

加多寶在經(jīng)營(yíng)王老吉品牌的十幾年里，一直遵循特勞特戰(zhàn)略定位理論。2012年品牌地震之后，特勞特戰(zhàn)略定位咨詢公司應(yīng)邀為加多寶立即重啟了定位研究，對(duì)消費(fèi)者、經(jīng)銷(xiāo)商、促銷(xiāo)員進(jìn)行了大量訪談。定性研究的結(jié)果不容樂(lè)觀，消費(fèi)者很難接受新的品牌。當(dāng)然，這也符合特勞特戰(zhàn)略定位理論的一貫觀點(diǎn)。

經(jīng)過(guò)定位研究，加多寶意識(shí)到，消費(fèi)者的心智堅(jiān)如磐石，不可改變。不過(guò)，這一點(diǎn)反倒為加多寶提供了一條重新定位、打開(kāi)消費(fèi)者心智的不二法門(mén)。過(guò)去十幾年里，加多寶公司堅(jiān)持只生產(chǎn)310毫升的紅罐一種產(chǎn)品、只用同一條廣告語(yǔ)（“怕上火”）、甚至只用相似的廣告創(chuàng)意（藍(lán)色冰雪中有一個(gè)大大的紅罐和“怕上火”廣告字樣），已經(jīng)在消費(fèi)者心里打下了深刻的烙印。既然消費(fèi)者認(rèn)準(zhǔn)了它（紅罐、涼茶、“怕上火”三位一體），那就告訴消費(fèi)者，加多寶就是它，而不是一個(gè)新的品牌。

于是，重新定位的廣告語(yǔ)出爐了：“怕上火，現(xiàn)在喝加多寶。全國(guó)銷(xiāo)量領(lǐng)先的紅罐涼茶改名加多寶，還是原來(lái)的配方，還是熟悉的味道。怕上火，喝加多寶?！毙碌亩ㄎ唬猛ㄋ椎恼Z(yǔ)言安撫消費(fèi)者——是的，你記得沒(méi)錯(cuò)，這就是你以前喝的涼茶領(lǐng)導(dǎo)者，現(xiàn)在改名叫加多寶了。將王老吉在消費(fèi)者心智中的烙印承接過(guò)來(lái)，完成了驚險(xiǎn)的乾坤大挪移。

新的定位廣泛傳播，大量的顧客已經(jīng)轉(zhuǎn)向了加多寶之后，這時(shí)候就應(yīng)該去除改名信息，回歸到“涼茶領(lǐng)導(dǎo)者”定位上，這是壓制競(jìng)爭(zhēng)品牌的最有力武器。廣告的改變順理成章，“怕上火，更多人喝加多寶。中國(guó)每賣(mài)10罐涼茶，7罐加多寶。配方正宗，當(dāng)然更多人喝。怕上火，喝加多寶。”

加多寶經(jīng)營(yíng)涼茶十幾年，在改名前就已經(jīng)圍繞“涼茶領(lǐng)導(dǎo)者”建立了成熟的戰(zhàn)略配稱系統(tǒng)。重新定位為“改了名字的涼茶領(lǐng)導(dǎo)者”后，加多寶又能迅速圍繞新定位形成獨(dú)特而強(qiáng)有力的戰(zhàn)略配稱，包括生產(chǎn)能力、渠道能力、快速的市場(chǎng)反應(yīng)能力和創(chuàng)新傳播能力。

加多寶涼茶，一個(gè)新品牌，經(jīng)歷定位和重新定位，完成了驚險(xiǎn)一跳，成功保留了涼茶領(lǐng)導(dǎo)者地位。這再次說(shuō)明，一項(xiàng)產(chǎn)品或服務(wù)，最有價(jià)值的是在顧客心智中占據(jù)一個(gè)有利位置，這樣，心智定位就成了企業(yè)的第一資源——心智資源。加多寶涼茶的勝利，在于在顧客心智中重新奪回了涼茶這個(gè)心智資源。

焦 點(diǎn)躋身“10億元品牌俱樂(lè)部”的5個(gè)定位要點(diǎn)

鄧德隆 陳奇峰

2004年，王老吉罐裝涼茶的銷(xiāo)售額突破了10億元人民幣，王老吉也正式加入了10億元品牌的行列。作為王老吉的品牌戰(zhàn)略顧問(wèn)，本文兩位作者希望借助王老吉這個(gè)案例，并綜合其他品牌的得失，在更普遍的意義上探討創(chuàng)建超10億元品牌的5個(gè)定位要點(diǎn)。

讓品牌成為品類(lèi)的代表 創(chuàng)建品牌的第一步，是選擇一個(gè)有前景的品類(lèi)，并確認(rèn)要?jiǎng)?chuàng)建的品牌有機(jī)會(huì)成為此品類(lèi)的代表。從消費(fèi)的本質(zhì)來(lái)說(shuō)，人們購(gòu)買(mǎi)的是品類(lèi)而非品牌，顧客之所以選擇某個(gè)品牌，首先是因?yàn)樗砹似奉?lèi)。成功的品牌往往都是某個(gè)品類(lèi)的代表，比如紅牛代表能量飲料，星巴克代表高檔咖啡店等。為王老吉進(jìn)行定位工作，也要讓它代表一個(gè)品類(lèi)。王老吉有一個(gè)很好的基礎(chǔ)——100多年來(lái)它至少在廣東一帶成為了涼茶的代表，這是整個(gè)定位工作的第一步。

為新品類(lèi)重新定位 品牌成為品類(lèi)的代表之后，確保了消費(fèi)者購(gòu)買(mǎi)該品類(lèi)時(shí)會(huì)首先選購(gòu)這個(gè)品牌，然而這樣還不夠。對(duì)于王老吉來(lái)說(shuō)，雖然它代表了涼茶這個(gè)品類(lèi)，但帶有廣東地方特色的涼茶很難為全國(guó)消費(fèi)者所認(rèn)識(shí)和接受，此外，人們一直把涼茶當(dāng)成藥飲，這些必然導(dǎo)致王老吉在銷(xiāo)量上無(wú)法取得更大的突破。因此，王老吉定位工作的第二步，是做大涼茶這個(gè)品類(lèi)市場(chǎng)，讓更多人想到喝涼茶，把王老吉當(dāng)成茶而非藥。而要達(dá)到這一目的，必須通過(guò)廣告等手段為涼茶品類(lèi)重新定位，使之成為一種像汽水一樣能被人們廣泛認(rèn)可和接受的主流品類(lèi)。

采用單一產(chǎn)品 既然品牌代表一個(gè)品類(lèi)，就要讓這個(gè)品類(lèi)的產(chǎn)品明確化，不能既是這樣又是那樣。任何一個(gè)偉大的品牌，都指代著一種明確的、單一的產(chǎn)品。可口可樂(lè)是一種明確的產(chǎn)品，紅牛也是一種明確的產(chǎn)品，這些產(chǎn)品的明確性，增強(qiáng)了品牌的力量。王老吉定位工作的第三步，是如何看待和處理多樣化產(chǎn)品的問(wèn)題?，F(xiàn)在市場(chǎng)上的王老吉，一方面有加多寶的紅色罐裝產(chǎn)品，一方面有羊城藥業(yè)的藥材煲劑、沖劑和紙包裝之分。但是這些只是表面形態(tài)的不同，本質(zhì)上可認(rèn)為是同一種產(chǎn)品。

不要依賴品牌形象和文化塑造 打造飲料品牌有一個(gè)最大的陷阱，就是企圖從品牌形象與文化塑造入手。實(shí)際上，品牌形象與文化不是企業(yè)塑造出來(lái)的，而是品牌擁有的顧客帶來(lái)的，是品牌成功后具有的光環(huán)效應(yīng)。以前，王老吉品牌期望通過(guò)“健康家庭，永遠(yuǎn)相伴”的形象塑造來(lái)吸引消費(fèi)者購(gòu)買(mǎi)。然而，如果沒(méi)有事先創(chuàng)造出大量消費(fèi)者購(gòu)買(mǎi)這個(gè)事實(shí)，這個(gè)形象只能是企業(yè)的一廂情愿。相反，如果王老吉從餐飲領(lǐng)域突破，成為華人喝得最多的飲料，人們自然會(huì)賦予它帶有東方色彩的形象和文化。

不必介意競(jìng)爭(zhēng) 在打造品牌方面，所有在同一品類(lèi)下的競(jìng)爭(zhēng)品牌都是盟友，都站在同一陣營(yíng)，共同搶奪著消費(fèi)者對(duì)其他品類(lèi)的注意。正是這種協(xié)同效應(yīng)能夠?qū)⑵奉?lèi)打造成眾所周知的主流產(chǎn)品。王老吉現(xiàn)階段要的，是站在領(lǐng)導(dǎo)者的地位上，保持開(kāi)放的態(tài)度，與大家共享市場(chǎng)。同時(shí)，為了保持領(lǐng)先，市場(chǎng)的領(lǐng)導(dǎo)者必須做好運(yùn)營(yíng)活動(dòng)的戰(zhàn)略配稱。

很多人在潛意識(shí)中認(rèn)為某些國(guó)家、區(qū)域在某些品類(lèi)有特別的優(yōu)勢(shì)。比如，一般人會(huì)認(rèn)為法國(guó)適合打造葡萄酒品牌，山西適合打造醋飲品牌等，這些就是國(guó)家或區(qū)域的心智資源。就國(guó)家心智資源優(yōu)勢(shì)來(lái)說(shuō)，中國(guó)在瓷器、中藥、白酒、黃酒、茶和中式餐飲等行業(yè)最有可能創(chuàng)造出一大批世界級(jí)的品牌。

焦 點(diǎn)再談王老吉：定位之后如何長(zhǎng)大

鄧德隆 陳奇峰 火華強(qiáng)

在中國(guó)市場(chǎng)上，我們經(jīng)常能看到一些品牌依靠大規(guī)模的營(yíng)銷(xiāo)投入迅速崛起，然而不久卻又迅速倒下，在市場(chǎng)上消失得無(wú)影無(wú)蹤。這種案例屢見(jiàn)不鮮，與王老吉形成了鮮明的對(duì)比。王老吉從初創(chuàng)至今，跨過(guò)了10億元和50億元人民幣兩個(gè)門(mén)檻，正朝100億元穩(wěn)步邁進(jìn)。我們?cè)诒疚闹袑⒃俅我酝趵霞獮榫€索，結(jié)合其他品牌的例證，介紹如何在品牌的戰(zhàn)略源點(diǎn)期進(jìn)行有序的規(guī)劃，規(guī)避各種可能令品牌夭折或停滯的陷阱。所謂品牌的戰(zhàn)略源點(diǎn)期，就是品牌從推出至定位初步建立，在顧客心智中成為這個(gè)全新品類(lèi)的代表的過(guò)程。

明確品類(lèi)歸屬 顧客的心智只儲(chǔ)存品類(lèi)及其代表性品牌，對(duì)其他可供選擇的品牌和產(chǎn)品傾向于忽視。這意味著，顧客只有在清晰判斷品牌所屬品類(lèi)后，才有可能在心智中給它分配一個(gè)位置并儲(chǔ)存下來(lái)，這是顧客認(rèn)知品牌的第一步。品牌如果不能明確自己所屬的品類(lèi)，雖然短期內(nèi)可能獲得一定的成功，但長(zhǎng)遠(yuǎn)而言，會(huì)因?yàn)樵陬櫩托闹侵袥](méi)有固定位置而逐漸被遺忘。

塑造代表品項(xiàng) 一個(gè)品牌，有可能會(huì)推出不同形態(tài)的產(chǎn)品或服務(wù)項(xiàng)目，我們將其稱為不同的品項(xiàng)。如果品牌能擁有一個(gè)鮮明、獨(dú)特而令人難忘的代表性品項(xiàng)，將有利于被顧客清晰認(rèn)知，并扎根顧客的心智，進(jìn)而成為他們的優(yōu)先選擇。比如可口可樂(lè)的6.5盎司弧形瓶裝，獨(dú)特的外形給消費(fèi)者留下了深刻的印象。王老吉?jiǎng)t在全國(guó)力推310毫升大紅罐裝，在所有的廣告活動(dòng)中都突出這一代表品項(xiàng)。

選擇源點(diǎn)人群 有些品牌崛起很快，不過(guò)衰敗甚至更加迅速，為了避免這種“呼啦圈效應(yīng)”，品牌在戰(zhàn)略源點(diǎn)期最好是先瞄準(zhǔn)某一類(lèi)高勢(shì)能人群，取得重點(diǎn)突破。選擇源點(diǎn)人群首先應(yīng)考慮的是，該人群是否適合消費(fèi)本品類(lèi)，以及他們?cè)诒酒奉?lèi)的消費(fèi)方面是否有權(quán)威性。王老吉選擇的是經(jīng)常進(jìn)食火鍋、煎炸和熱辣食品的商務(wù)人士，這個(gè)群體不僅適合驗(yàn)證王老吉去火的功效，而且對(duì)大眾的消費(fèi)行為有示范作用。

規(guī)劃市場(chǎng)推進(jìn) 品牌首先要占領(lǐng)的是那些對(duì)品類(lèi)消費(fèi)有號(hào)召力的地區(qū)。王老吉的發(fā)源地是廣東，它向全國(guó)推進(jìn)的路線大致與各地的經(jīng)濟(jì)和消費(fèi)水平相吻合——第一波拓展的是浙江，然后推進(jìn)到東南沿海一帶，之后再逐步向北部和內(nèi)陸地區(qū)延伸。事實(shí)上，王老吉在不少市場(chǎng)是應(yīng)渠道商的要求進(jìn)入的，而且當(dāng)?shù)匾呀?jīng)有了許多熱望的潛在顧客。王老吉需要考慮的，倒是哪些市場(chǎng)不宜進(jìn)入，或者究竟什么時(shí)機(jī)進(jìn)入最好，完全占據(jù)了主動(dòng)。

及時(shí)補(bǔ)充品牌勢(shì)能 隨著品牌發(fā)展日益見(jiàn)好，應(yīng)當(dāng)為其持續(xù)注入熱銷(xiāo)概念，以避免陷入“坡頂現(xiàn)象”。成功容易帶來(lái)自大、貪婪和麻痹。比如，認(rèn)為這個(gè)品牌很有力量，可以進(jìn)入更多的市場(chǎng)，吸引更多的人群，甚至推出更多的產(chǎn)品，換上更新的包裝。這些做法會(huì)使品牌泛化，失去代表性（而代表性恰恰是品牌力量的來(lái)源）。此時(shí)企業(yè)切忌進(jìn)入其他業(yè)務(wù)領(lǐng)域，開(kāi)辟所謂的“第二增長(zhǎng)點(diǎn)”，而是應(yīng)該集中資源，持續(xù)加大投入。

引領(lǐng)品類(lèi)健康發(fā)展 假如品牌能夠堅(jiān)守一個(gè)品類(lèi)，并不斷強(qiáng)化自己的勢(shì)能，那么接下來(lái)它的成敗將依賴于整個(gè)品類(lèi)的興衰，品牌應(yīng)致力于品類(lèi)的拓展。企業(yè)必須更多地了解品類(lèi)維護(hù)的觀念，創(chuàng)造良好的品類(lèi)成長(zhǎng)環(huán)境，常用的方法有擴(kuò)大整個(gè)品類(lèi)的需求和打造區(qū)域心智資源。

商評(píng)案例特里外貿(mào)要轉(zhuǎn)內(nèi)銷(xiāo)嗎

奚紅妹 謝佩洪 劉 博

不甘現(xiàn)狀的張柏克放棄國(guó)企高級(jí)銷(xiāo)售經(jīng)理的職位，創(chuàng)辦了特里公司，專營(yíng)節(jié)日禮品和飾品的出口貿(mào)易。對(duì)于經(jīng)營(yíng)企業(yè)，他從不指望奇跡，只認(rèn)同努力和契機(jī)。

十多年來(lái)，特里積累了優(yōu)質(zhì)供貨商資源，設(shè)計(jì)師也常出國(guó)了解流行趨勢(shì)，并自主設(shè)計(jì)產(chǎn)品讓供貨商生產(chǎn)，銷(xiāo)路一直很好。

但是自從金融危機(jī)爆發(fā)后，特里的海外客戶訂單數(shù)量和金額一直在飛速縮減。讓張柏克更沒(méi)想到的是老客戶馬普集團(tuán)今年的訂單又減少了10%，還要求價(jià)格下降5%！張柏克經(jīng)過(guò)辛苦談判才把降幅談到3%。他身心俱疲，腦子里卻開(kāi)始考慮起將要參加的廣交會(huì)，他希望在那里能找到特里發(fā)展的新契機(jī)。

在人潮擁擠的廣交會(huì)現(xiàn)場(chǎng)，銷(xiāo)售總監(jiān)戴思明向張柏克進(jìn)行著簡(jiǎn)短的匯報(bào)：“三天展銷(xiāo)下來(lái)，歐美市場(chǎng)基本沒(méi)有新增客戶，已簽的訂單也都量?jī)r(jià)齊跌。但也有像墨西哥和俄羅斯以及印度的客戶對(duì)我們的產(chǎn)品很感興趣，意向訂單也算敲定了?！?/p>

張柏克更深刻意識(shí)到，如果占公司業(yè)務(wù)總量95%的歐美市場(chǎng)的訂單持續(xù)減少，特里就危如累卵了！困則思變，他決定挖掘新的市場(chǎng)：內(nèi)銷(xiāo)！回到上海后，就在針對(duì)特里最核心的客戶消費(fèi)群體——外籍人士以及喜歡洋派青年消費(fèi)者的創(chuàng)意市集上，展銷(xiāo)特里的產(chǎn)品，探探國(guó)內(nèi)市場(chǎng)的路。

如同預(yù)期，特里在創(chuàng)意市集上的攤位大受歡迎，還意外收獲了一家英國(guó)教育集團(tuán)中國(guó)分公司的全年大訂單。張柏克決定周一和團(tuán)隊(duì)一起商量特里的轉(zhuǎn)型之路。

會(huì)議室里，張柏克很興奮，他拋出了議題：“我們是不是該把業(yè)務(wù)重點(diǎn)轉(zhuǎn)向內(nèi)銷(xiāo)？又該怎么做？想聽(tīng)聽(tīng)大家的意見(jiàn)?！?/p>

設(shè)計(jì)總監(jiān)劉克完全被議題吸引了，他認(rèn)為特里的產(chǎn)品設(shè)計(jì)糅合了東西方文化要素，如果可以好好發(fā)掘國(guó)內(nèi)市場(chǎng)的潛力，會(huì)走得更遠(yuǎn)。

可是，首席財(cái)務(wù)官包進(jìn)提醒大家，以往外銷(xiāo)，業(yè)務(wù)流程始于客戶下訂單，之后再負(fù)責(zé)聯(lián)系供貨商生產(chǎn)，訂單量大。而內(nèi)銷(xiāo)產(chǎn)品種類(lèi)不僅多，定量還小，更重要的是必須配足庫(kù)存。而且，從資金方面來(lái)說(shuō)，出口是先收客戶預(yù)付款，再組織貨源出口，資金周轉(zhuǎn)快，使用率高。而內(nèi)銷(xiāo)，通常是和零售商合作，他們會(huì)在拿到產(chǎn)品90天后才結(jié)款，公司的現(xiàn)金流就會(huì)被擠占。

物流總監(jiān)公司元老孫仲旭堅(jiān)決反對(duì)內(nèi)銷(xiāo)，他指出，自建實(shí)體店需要承受租金壓力，即使現(xiàn)有的產(chǎn)品有東方元素，但都還是以歐美消費(fèi)者的偏好設(shè)計(jì)的，特里的產(chǎn)品未必就適合國(guó)內(nèi)市場(chǎng)。

張柏克沒(méi)想到公司元老如此不看好特里轉(zhuǎn)型內(nèi)銷(xiāo)。這時(shí)，一直沒(méi)有開(kāi)口的銷(xiāo)售總監(jiān)戴思明說(shuō)話了：“目前國(guó)內(nèi)節(jié)日禮品和飾品市場(chǎng)一直沒(méi)有強(qiáng)勢(shì)品牌，我們應(yīng)該盡快進(jìn)入獲得先行者優(yōu)勢(shì)。上周末創(chuàng)意市集的成功和在華外籍人士市場(chǎng)的興盛正說(shuō)明對(duì)于我們這樣的外貿(mào)公司來(lái)說(shuō)，邁入國(guó)內(nèi)市場(chǎng)轉(zhuǎn)內(nèi)銷(xiāo)是絕佳選擇?！?/p>

孫仲旭立刻反駁：“傳統(tǒng)歐美市場(chǎng)不景氣，但東盟、南美等新興海外市場(chǎng)發(fā)展迅速。這次廣交會(huì)咱們不就拿到了這些地區(qū)的訂單嗎？不要盲目改變經(jīng)營(yíng)方向，才是企業(yè)之本啊！”

張柏克心里沒(méi)了底，就眼前利益而言，特里海外市場(chǎng)駕輕就熟。但相信契機(jī)的他知道從企業(yè)發(fā)展的角度，更應(yīng)該依托國(guó)內(nèi)市場(chǎng)，建立起特里自己的品牌。但從零開(kāi)始進(jìn)入內(nèi)銷(xiāo)市場(chǎng)又談何容易！

請(qǐng)看三位專家與四位網(wǎng)友的點(diǎn)評(píng)。

實(shí)戰(zhàn)支招婆媳關(guān)系差的員工，留不留

我公司后勤部有一個(gè)重要的工作崗位，負(fù)責(zé)為其他部門(mén)或辦事處輸送人員，甚至是管理者，可以說(shuō)是公司的“人才培訓(xùn)基地”。我每年會(huì)深入走訪后勤部?jī)扇危荜P(guān)注這個(gè)重要崗位的人才培養(yǎng)。

最近，我來(lái)到后勤部，特意找該崗位入職半年多的A單獨(dú)聊天。在談話過(guò)程中，我禮節(jié)性地問(wèn)到她和婆婆的關(guān)系，不想發(fā)現(xiàn)了一個(gè)問(wèn)題：她的婆媳關(guān)系非常差。

就在前段時(shí)間，她與婆婆大吵了兩架，還影響到了工作，因?yàn)楹⒆訜o(wú)人照料，她不得不請(qǐng)假在家看孩子。她的上級(jí)、女領(lǐng)導(dǎo)D為此還上門(mén)調(diào)解。誰(shuí)想，在調(diào)解過(guò)程中，D被A的行為氣得直哆嗦。A竟然指著婆婆的鼻子口出惡語(yǔ)，而她的丈夫卻在一旁無(wú)奈地落淚。

在講到和婆婆的關(guān)系時(shí)，她自己還一肚子委屈和抱怨，眼中甚至泛著淚光。但在我看來(lái)，她說(shuō)的簡(jiǎn)直就是些歪理，因?yàn)槲乙彩呛娃r(nóng)村婆婆同住一個(gè)屋檐下的。

比如她說(shuō)：“我婆婆在農(nóng)村待慣了，進(jìn)城看孩子時(shí)間久了悶得慌，就想帶孩子回老家，那怎么行，我還想孩子呢。所以我就治她，和她打了兩架后好多了，她知道我的厲害了，知道我沒(méi)那么好欺負(fù)?！?/p>

我跟她說(shuō)：“農(nóng)村老人喜歡串門(mén)趕集，多年的習(xí)慣很難改，你應(yīng)該不等她待煩就送她回老家，反正坐車(chē)一個(gè)多小時(shí)就到了，你可以周末去看孩子嘛。”

她卻說(shuō)：“我就是要改改她的毛病，我坐車(chē)還要花公交車(chē)費(fèi)呢?！?/p>

我沒(méi)想到，婆婆倒貼錢(qián)給她看孩子，她卻心疼公交車(chē)費(fèi)？！我公司怎么會(huì)有這種人，這次交流像一塊巨石堵在了我心口。

事實(shí)上，在她剛?cè)肼毜臅r(shí)候，我見(jiàn)過(guò)她，并曾提醒D：“一看A的長(zhǎng)相就是個(gè)愛(ài)計(jì)較、小心眼兒的女人，培養(yǎng)時(shí)要多注意一下?！?/p>

在她與婆婆兩次鬧矛盾時(shí)，我也對(duì)D說(shuō)過(guò)：“不行就換人吧?！?/p>

D說(shuō)：“她工作還可以，人是我選的，我再培養(yǎng)看看。再說(shuō)，家庭與事業(yè)是兩碼事，只要她工作好，我們不要介意她的婆媳關(guān)系怎么樣。”

此人要不要留？我若強(qiáng)行主張辭退，是否會(huì)打擊D在選人用人上的自信心？

請(qǐng)看石雷、李彤、楊文博、宋曉玲、趙揚(yáng)等專家的點(diǎn)評(píng)和支招。

專 題向東方尋找創(chuàng)新

阿爾努 ？ 德梅耶爾（Arnoud De Meyer）

現(xiàn)在，當(dāng)商業(yè)界想尋找下一個(gè)創(chuàng)新產(chǎn)品或流程的來(lái)源地時(shí)，許多人開(kāi)始將目光投向東方的亞洲新興市場(chǎng)，因?yàn)閯?chuàng)新的格局已經(jīng)發(fā)生了巨大變化。亞洲國(guó)家在創(chuàng)新過(guò)程中正扮演著更為重要的角色。

作者在數(shù)十年中對(duì)亞洲的高級(jí)管理者、學(xué)者、創(chuàng)新型企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者，以及政策制定者進(jìn)行了采訪，獲得了一些有價(jià)值的發(fā)現(xiàn)。作者認(rèn)為，中國(guó)、印度和東南亞等新興經(jīng)濟(jì)體不斷增強(qiáng)的能力引發(fā)了四個(gè)創(chuàng)新趨勢(shì)。雖然這四個(gè)趨勢(shì)并不局限于亞洲，但深受亞洲正在發(fā)生的事情的影響。

創(chuàng)新的來(lái)源分散化 創(chuàng)新不再像過(guò)去那樣局限于一些主流的跨國(guó)公司和頂尖大學(xué)，創(chuàng)新的重心已經(jīng)向亞洲的高增長(zhǎng)國(guó)家轉(zhuǎn)移。當(dāng)制造工廠最初遷到中國(guó)、印度、越南和印度尼西亞時(shí)，這些工廠往往只是從身處工業(yè)化世界的母公司那里直接把加工技術(shù)拿來(lái)。然而，如今這些工廠已經(jīng)變得極其先進(jìn)，能夠運(yùn)行復(fù)雜的自動(dòng)化項(xiàng)目。人們已經(jīng)看到了所謂的“逆向創(chuàng)新”。由于對(duì)研發(fā)進(jìn)行了大力投資，亞洲正在吸引國(guó)際人才的到來(lái)。

領(lǐng)先用戶分布很廣 在創(chuàng)新的新格局中，新興市場(chǎng)已成為關(guān)鍵的組成部分，因此領(lǐng)先用戶可能遍及各地。假設(shè)你希望開(kāi)發(fā)一款智能手機(jī)，目標(biāo)細(xì)分市場(chǎng)為13歲到19歲，主要用來(lái)收發(fā)短信和使用應(yīng)用程序的人群。你該到哪里去找到領(lǐng)先用戶呢？對(duì)于炫酷、時(shí)尚的電子產(chǎn)品，你也許必須去加利福尼亞，那里是iPhone誕生的地方。但是對(duì)于小型化的電子產(chǎn)品，要做得光滑、輕薄，那么你也許必須去韓國(guó)、日本或中國(guó)臺(tái)灣。要了解短信的復(fù)雜用法，你也許必須去了解菲律賓青少年發(fā)短信的方式。

商業(yè)模式創(chuàng)新漸成重點(diǎn) 在以前幾十年中，創(chuàng)新往往與技術(shù)相關(guān)。但在過(guò)去20年中，盡管技術(shù)仍然是一個(gè)重要因素，但是真正的創(chuàng)新已轉(zhuǎn)移到了商業(yè)模式。新興經(jīng)濟(jì)體非同尋常的市場(chǎng)條件意味著，這些環(huán)境中正在產(chǎn)生一些最富想象力的商業(yè)模式，其中既包括菲律賓Smart通信公司的創(chuàng)舉，也包括新加坡、泰國(guó)和馬來(lái)西亞的新醫(yī)院企業(yè)正在進(jìn)行的醫(yī)療保健服務(wù)創(chuàng)新。

創(chuàng)新走向精簡(jiǎn)化 如今，許多創(chuàng)新是對(duì)現(xiàn)有的創(chuàng)新產(chǎn)品進(jìn)行簡(jiǎn)化，使之成為更簡(jiǎn)單、更強(qiáng)大的應(yīng)用，從而可以服務(wù)于消費(fèi)市場(chǎng)中較貧困的群體。這種情況很自然地出現(xiàn)在新興經(jīng)濟(jì)體中，在中國(guó)被叫作“山寨”創(chuàng)新，在印度被稱為“節(jié)儉式”或“甘地式”創(chuàng)新。

對(duì)于如何在亞洲進(jìn)行創(chuàng)新，作者認(rèn)為良好的創(chuàng)新管理的基本原則適用于美國(guó)或西歐，同樣也適用于新興經(jīng)濟(jì)體。這些原則包括：良好的領(lǐng)導(dǎo)力；不確定情況下卓越的項(xiàng)目管理能力；智能知識(shí)的管理；適度冒險(xiǎn)的能力；當(dāng)然，還需要一點(diǎn)運(yùn)氣。

此外，作者還認(rèn)為，亞洲新興經(jīng)濟(jì)體在四個(gè)關(guān)鍵方面對(duì)創(chuàng)新者提出了特別的挑戰(zhàn)：一體化的組織架構(gòu)、保護(hù)知識(shí)產(chǎn)權(quán)需付出的巨大努力、傾聽(tīng)最終用戶的意愿，以及激發(fā)想象力和創(chuàng)造力的肥沃土壤。

雖然亞洲的新興經(jīng)濟(jì)體有四個(gè)方面需要特別關(guān)注，但是不能一概而論。國(guó)家和地區(qū)之間存在顯著的差異，在尋求成為亞洲市場(chǎng)的參與者時(shí)，企業(yè)必須更深入地分析這些差異。這樣，企業(yè)就可以將自己的業(yè)務(wù)戰(zhàn)略與每個(gè)國(guó)家獨(dú)特的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)結(jié)合起來(lái)，并相應(yīng)地管理新興經(jīng)濟(jì)體中的創(chuàng)新。

作者最后進(jìn)一步告誡說(shuō)，最重要的是，不要置身于亞洲正在發(fā)生的創(chuàng)新活動(dòng)之外。如果你真心希望在今天的新格局中進(jìn)行創(chuàng)新，那么你就必須加入這一激動(dòng)人心的旅程。

專 題營(yíng)銷(xiāo)主管不能光花不算

羅伯特·肖（Robert Shaw）

文森特-韋恩·米切爾（Vincent-Wayne Mitchell）

許多公司為了提高營(yíng)業(yè)收入，不惜在營(yíng)銷(xiāo)上投入巨資，卻沒(méi)有認(rèn)真地權(quán)衡過(guò)成本收益比，致使許多投入白白浪費(fèi)。在如今經(jīng)濟(jì)低迷的時(shí)期，營(yíng)銷(xiāo)部門(mén)如果不了解營(yíng)銷(xiāo)投入與營(yíng)收和利潤(rùn)之間的聯(lián)系，就意味著它在面對(duì)公司削減成本、大砍營(yíng)銷(xiāo)預(yù)算時(shí)幾乎毫無(wú)招架之力。

公司的營(yíng)收源自三方面因素的協(xié)同作用：客戶希望擁有某種產(chǎn)品的意愿、他們的支付能力，以及購(gòu)買(mǎi)機(jī)會(huì)。傳統(tǒng)上，營(yíng)銷(xiāo)人員負(fù)責(zé)綜合把握這三個(gè)因素，以便更好地了解和管理營(yíng)收。然而，隨著時(shí)間的推移，這一綜合性的角色在許多組織內(nèi)已經(jīng)分化。提供購(gòu)買(mǎi)機(jī)會(huì)的任務(wù)主要由運(yùn)營(yíng)和分銷(xiāo)部門(mén)負(fù)責(zé)，定價(jià)與分析客戶支付能力的工作由財(cái)務(wù)部門(mén)掌管，而營(yíng)銷(xiāo)的工作重點(diǎn)是關(guān)注客戶的購(gòu)買(mǎi)意愿。

營(yíng)銷(xiāo)人員往往試圖去管理需求，但是需求不同于營(yíng)收，它是難以度量的，只能影響不能控制，而且也無(wú)法直接入賬。營(yíng)銷(xiāo)人員不要誤以為收入越多、市場(chǎng)份額越大就越好；保持適當(dāng)?shù)囊?guī)模要?jiǎng)龠^(guò)無(wú)止境的擴(kuò)張。

針對(duì)營(yíng)收分析不善的狀況，公司營(yíng)銷(xiāo)人員需要審視自身的系統(tǒng)和流程，從以下幾點(diǎn)入手做出改變。

建立營(yíng)收分析團(tuán)隊(duì) 營(yíng)銷(xiāo)總監(jiān)首先要做的一件工作，就是聘請(qǐng)有經(jīng)驗(yàn)的建模專家，請(qǐng)他們來(lái)預(yù)測(cè)營(yíng)銷(xiāo)策略對(duì)營(yíng)收狀況的影響，并幫助公司總結(jié)經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)，提高預(yù)測(cè)準(zhǔn)確度。營(yíng)銷(xiāo)總監(jiān)的第二件要?jiǎng)?wù)是發(fā)掘內(nèi)部營(yíng)收能力。為此，公司需要對(duì)中、高層營(yíng)銷(xiāo)經(jīng)理和董事會(huì)成員開(kāi)展?fàn)I收指標(biāo)方面的相關(guān)培訓(xùn)。

獲得充分的數(shù)據(jù)，跨越CRM和ERP的技術(shù)鴻溝 今天，為數(shù)不多的公司正在使用計(jì)算機(jī)高效地開(kāi)展?fàn)I收分析，在獲取營(yíng)收數(shù)據(jù)的同時(shí)收集了價(jià)格信息、促銷(xiāo)信息和產(chǎn)品組合信息，從而超越了傳統(tǒng)的客戶關(guān)系管理（CRM）和企業(yè)資源規(guī)劃（ERP）。除了記錄熱銷(xiāo)產(chǎn)品的數(shù)據(jù)，保留市場(chǎng)表現(xiàn)欠佳產(chǎn)品的相關(guān)數(shù)據(jù)也很重要。

應(yīng)用RAPO研究和DRAPO技術(shù) 數(shù)據(jù)采集系統(tǒng)一旦到位，營(yíng)銷(xiāo)人員需要習(xí)慣于“營(yíng)收分析和利潤(rùn)優(yōu)化”（RAPO）的數(shù)學(xué)研究。將輸入計(jì)算機(jī)系統(tǒng)的營(yíng)收數(shù)據(jù)與反映營(yíng)收模式背后驅(qū)動(dòng)力的相關(guān)數(shù)據(jù)結(jié)合起來(lái)，經(jīng)過(guò)分析引擎的處理，可以為營(yíng)銷(xiāo)人員提供深刻的洞見(jiàn)。隨后，優(yōu)化算法會(huì)提供一些建議，改變營(yíng)銷(xiāo)資源的分配和目標(biāo)設(shè)定，以實(shí)現(xiàn)贏利能力或股東價(jià)值的最大化。這種系統(tǒng)可以實(shí)時(shí)操作，因此被稱為“動(dòng)態(tài)營(yíng)收分析和利潤(rùn)優(yōu)化”（DRAPO）系統(tǒng)。

任命具備財(cái)務(wù)技能的營(yíng)銷(xiāo)總監(jiān) 未來(lái)的營(yíng)銷(xiāo)人員應(yīng)當(dāng)是多面手：既擁有財(cái)務(wù)技能，也了解客戶、營(yíng)銷(xiāo)、銷(xiāo)售和服務(wù)。

在商學(xué)院里進(jìn)行相關(guān)訓(xùn)練 最后，要想讓下一代營(yíng)銷(xiāo)人員更好地理解營(yíng)收，就有必要使這方面的信息成為主流知識(shí)庫(kù)的一部分，為MBA學(xué)生和商界人士所掌握。

營(yíng)收歷來(lái)是所有業(yè)務(wù)指標(biāo)當(dāng)中的“灰姑娘”，在很大程度上被財(cái)務(wù)和營(yíng)銷(xiāo)人員所忽視。營(yíng)銷(xiāo)人員若想再度成為商業(yè)世界的白馬王子，就必須理解和管理好這一關(guān)鍵指標(biāo)。改善營(yíng)收分析有諸多好處，包括提高營(yíng)收預(yù)測(cè)的準(zhǔn)確性和可靠性，減少股價(jià)波動(dòng)，堅(jiān)定投資者信心；增加組織內(nèi)的透明度，改善公司治理；促使?fàn)I銷(xiāo)預(yù)算和組織內(nèi)資源更多地投向真正拉動(dòng)營(yíng)收的領(lǐng)域。所有這些將提高營(yíng)銷(xiāo)總監(jiān)在組織中的個(gè)人聲望，同時(shí)也提升整個(gè)營(yíng)銷(xiāo)部門(mén)的威信。

專 題游戲化的力量

圣地亞哥·貝拉斯克斯（Santiago Velázquez）

超市收銀是件很無(wú)聊的工作，可零售商塔吉特通過(guò)一種創(chuàng)新游戲，把這項(xiàng)原本單調(diào)乏味的工作變得趣味盎然，驚險(xiǎn)刺激。它采用的方法很簡(jiǎn)單，就是讓收銀員每結(jié)完一單都能從電腦屏幕上看到自己的結(jié)賬時(shí)間在所有收銀員中的排名，排名第一者有獎(jiǎng)。收銀員的工作積極性由此提高，結(jié)賬時(shí)間也大大縮短。

玩游戲是人類(lèi)的天性，據(jù)統(tǒng)計(jì)，每10人中就有6人經(jīng)常玩游戲。公司完全可以將其運(yùn)用到工作中，利用游戲的邏輯或機(jī)制來(lái)激發(fā)員工和顧客的積極性，改變行為方式。目前，“游戲化”作為一種全新趨勢(shì)，正在營(yíng)銷(xiāo)、招聘、培訓(xùn)等多個(gè)領(lǐng)域開(kāi)疆拓土。

游戲化的本質(zhì)是一種激勵(lì)制度。而相比其他激勵(lì)制度，游戲化的好處在于以下幾個(gè)方面。

即刻嘗到甜頭 許多時(shí)候，人們不愿自覺(jué)做出改變，不是因?yàn)樗麄兛床坏竭@樣的好處，而是因?yàn)樾袨楦淖儽旧聿荒茉诙唐趲?lái)好處，它的好處需要很長(zhǎng)時(shí)間才能體現(xiàn)。游戲化系統(tǒng)的核心特點(diǎn)就在于它讓人很快嘗到甜頭，從而誘使人們參與到改變行為的過(guò)程中來(lái)，直到最后習(xí)慣成自然。除了頻繁給予獎(jiǎng)勵(lì)之外，這種獎(jiǎng)勵(lì)還必須逐級(jí)提升、不斷累加，讓用戶最后能獲得更大更多的勝利，而這種勝利與他們的長(zhǎng)期目標(biāo)和抱負(fù)保持一致。

不斷晉級(jí)，有控制感 游戲可以增強(qiáng)人們的成就感和進(jìn)步感，而成就感和進(jìn)步感對(duì)實(shí)現(xiàn)目標(biāo)非常關(guān)鍵。一個(gè)設(shè)計(jì)精妙的游戲通過(guò)不斷提升難度，訓(xùn)練玩家的技巧。不斷晉級(jí)本身就是一種獎(jiǎng)勵(lì)。

游戲化要成功，必須設(shè)定清晰的目標(biāo)，每個(gè)目標(biāo)完成時(shí)要有明確的標(biāo)識(shí)，取得了進(jìn)步要有獎(jiǎng)勵(lì)，還要提供社交支持、橫向的挑戰(zhàn)與體驗(yàn)，讓人們?cè)敢饫^續(xù)玩下去。這也有效地克服了工作中的一個(gè)主要壓力來(lái)源：失控感。

趣味盎然 趣味性是衡量一個(gè)游戲化項(xiàng)目成功與否的關(guān)鍵指標(biāo)。《游戲化革命》一書(shū)的作者齊徹曼告訴我們：“要對(duì)行為進(jìn)行跟蹤，從與消費(fèi)者的互動(dòng)來(lái)評(píng)估反饋回路。分析人們對(duì)系統(tǒng)的反應(yīng)可以客觀地告訴我們，系統(tǒng)是不是有趣。最終，正是趣味性吸引著人們長(zhǎng)期的關(guān)注和堅(jiān)持?！?/p>

即時(shí)反饋，樂(lè)在分享 很多忠誠(chéng)度計(jì)劃之所以失敗，其中一個(gè)原因是這些計(jì)劃不能長(zhǎng)期吸引用戶?！昂芏嘀艺\(chéng)度計(jì)劃也設(shè)計(jì)了反饋、晉級(jí)等內(nèi)容，但往往不夠清晰?！庇行У挠螒蚧霸黾恿朔答伝芈?，縮短了反饋回路所花的時(shí)間”。人們得到的反饋越多，購(gòu)買(mǎi)的產(chǎn)品就可能越多。通過(guò)游戲化，顧客可以更快體驗(yàn)參與的好處，而另一方面，公司員工也能更快地獲得管理者的反饋。過(guò)去，公司往往一年才組織一次績(jī)效評(píng)估；現(xiàn)在，公司管理人員可以用work.com這樣的網(wǎng)站平臺(tái)，通過(guò)手機(jī)和社交應(yīng)用程序來(lái)即時(shí)給予反饋。

同伴督促 在數(shù)字時(shí)代，人與人的關(guān)系主要通過(guò)網(wǎng)絡(luò)來(lái)建立。游戲化充分認(rèn)識(shí)并發(fā)揮同伴壓力、求勝心理，而通過(guò)社交媒體網(wǎng)絡(luò)，這些心理作用的效果又得到放大。諸如Nike+和Rank Runner之類(lèi)的應(yīng)用程序不僅利用了用戶的運(yùn)動(dòng)精神，也利用其好勝心理，對(duì)跑友進(jìn)行激勵(lì)。

如果你對(duì)游戲化還有懷疑，齊徹曼最后有一句話送給你：“大家都認(rèn)為激勵(lì)制度很有用。游戲化所做的就是提供一個(gè)更聰明、更有效的激勵(lì)制度。這個(gè)制度成本更低，更具擴(kuò)展性，更受年輕人喜歡，更滿足社交需要?！蹦愕墓臼遣皇窃撨M(jìn)入“游戲時(shí)間”了呢？