我們與加多寶的合作始于2002年，已經(jīng)共同走過了12年。加多寶的涼茶業(yè)務(wù)一路高速發(fā)展，年銷售額從1個多億增長到超過200億元，從一個廣東的地方性藥飲，成長為全國性的主流飲料。

加多寶涼茶是定位理論在中國實踐的典型案例，我們很榮幸支持并見證了整個過程。2004年加多寶涼茶（當時用的是“王老吉”品牌）年銷售額突破10億元，我們在《商業(yè)評論》上撰文《躋身“10億元品牌俱樂部”的5個定位要點》，第一次解析了加多寶涼茶的定位方法。2008年，在加多寶涼茶穩(wěn)步邁向100億元品牌之際，我們在《商業(yè)評論》上二次撰文《再談王老吉：定位之后如何長大》，系統(tǒng)回顧了加多寶涼茶的戰(zhàn)略歷程。很高興，這一次是《商業(yè)評論》柯恩先生撰文《再定位：加多寶重生記》，評論加多寶涼茶2012年被迫啟用新品牌后的定位歷程，并與前兩篇文章組成“定位與重新定位”專題。

我們早期的兩篇文章已經(jīng)較詳細地闡述了加多寶涼茶運用定位的發(fā)展過程，我們更想對加多寶涼茶啟用“加多寶”新品牌后的定位和再定位進行回顧。

定位：改了名字的涼茶領(lǐng)導(dǎo)者

加多寶的涼茶業(yè)務(wù)啟用“加多寶”品牌后，面臨巨大的挑戰(zhàn)，因為這個名字以前一直是公司名字，很少傳播，對于絕大多數(shù)顧客而言，是一個全新的名字。顧客的自然反應(yīng)，將會認為加多寶是個新推出的涼茶品牌，這種認知將讓加多寶處于極大被動，因為一個新品牌要獲得顧客的接受需要很長時間，而顧客心智中的涼茶位置已經(jīng)被一個叫王老吉的品牌占據(jù)。但是，加多寶無法承受新品牌漫長的成長過程，因為全國布局的生產(chǎn)廠房、上萬人的員工隊伍、眾多供應(yīng)商和經(jīng)銷商，都面臨大量停產(chǎn)和失業(yè)風險。

我們的任務(wù)就是為加多寶這個新品牌定位，使其盡可能快地占領(lǐng)顧客心智。經(jīng)過研究后，我們發(fā)現(xiàn)，加多寶的涼茶產(chǎn)品沒有改變，一直用的是王澤邦后人獨家授權(quán)的正宗配方，包裝也沒有改變，還是那個深入人心的紅罐，價格沒有改變，銷售隊伍也沒有改變……唯一改變的，就是名字換成了加多寶。如果讓顧客知道并認可，這罐加多寶涼茶就是以前喝的那罐涼茶，只是改了名字，那么顧客就會轉(zhuǎn)向加多寶品牌，從而把原來的市場順利承接過來。好比是你的一個朋友，他改了名字，人還是那個人，你還會認他做你的朋友。也有人舉例說，就好比王菲的歌迷，不會因為她從王靖雯改名王菲而改變對她的喜愛。

加多寶的定位很清楚了，就是“改了名字的涼茶領(lǐng)導(dǎo)者”，把顧客心智中的涼茶代表位置繼承過來。接下來的工作，就要解決傳播上的技術(shù)問題，尤其是廣告，如何讓顧客知道并認可加多寶涼茶就是以前的涼茶領(lǐng)導(dǎo)者？研究過程中最大的難點之一，在于還要不要沿用原來的“怕上火，喝王老吉”的既定句式，推出“怕上火，喝加多寶”？難就難在，“怕上火，喝王老吉”這句話經(jīng)過10多年300多億元的持續(xù)強化，其在顧客心智中打下的烙印之深，已如同鋼印一般。你只要一提怕上火，心智中就立刻鏈接到了王老吉品牌之上。而且王老吉品牌也正繼續(xù)大廣告量地持續(xù)加深這一烙印，處理得不好，更難調(diào)動心智位置轉(zhuǎn)移到一個全新的品牌上來。深入研究后，我們認為情況十分危急，必須大膽用兵，在繼續(xù)沿用原來句式的前提下，又打破原來的固定格式。在“怕上火，喝加多寶”的基礎(chǔ)上，加上“現(xiàn)在”兩個字，讓消費者產(chǎn)生詫異?！芭律匣稹?，不是喝王老吉嗎？怎么現(xiàn)在喝加多寶了？迅速跟進打破既有格式的兩大理由，即新的廣告需要整合兩方面的信息，一方面是以前的涼茶領(lǐng)導(dǎo)者在顧客心智中的核心印象，讓顧客聯(lián)想到這就是以前的涼茶領(lǐng)導(dǎo)者；一方面是改名的信息，讓顧客知道以前的涼茶領(lǐng)導(dǎo)者改名了。于是，新廣告出爐，講述了一個全新的品牌故事：怕上火，現(xiàn)在喝加多寶。全國銷量領(lǐng)先的紅罐涼茶改名加多寶，還是原來的配方，還是熟悉的味道。怕上火，喝加多寶?！芭律匣稹?、“全國銷量領(lǐng)先”和“紅罐涼茶”，明確指向了這就是以前的涼茶領(lǐng)導(dǎo)者，“改名加多寶”、“原來的配方”、“熟悉的味道”則明確輸出了改名信息，兩者結(jié)合，配合加多寶十幾年來一貫的廣告片風格，就能達到讓顧客知道并認可加多寶是“改了名字的涼茶領(lǐng)導(dǎo)者”這個目的。

“還是原來的配方，還是熟悉的味道”解決了此次定位的第二大難點。新品牌總是給人以不安全感，這不關(guān)乎產(chǎn)品而關(guān)乎心智。明明產(chǎn)品沒有任何變化，但我們跟蹤的口味測試結(jié)果是，絕大多數(shù)顧客認為，新品牌加多寶涼茶口味比原來的淡了，也沒原來好喝了，這正是特勞特在他的《新定位》一書中講述心智五大規(guī)律時講的心智規(guī)律之一：心智缺乏安全感，只有將“還是原來的配方，還是熟悉的味道”植入心智，才能消除顧客心智的不安全感，并調(diào)動顧客心智力量去追回“熟悉”的味道。這時候你總是能嘗到你想嘗到的熟悉的味道。定位的原理就是這樣，你總是品嘗你想品嘗的，你總是看到你想看到的，你總是聽到你想聽到的——定位的全部威力蘊含其中。

明確定位和廣告后，加多寶的所有員工上下一心，以前所未有的速度和力度展開了廣告、公關(guān)和推廣，把“涼茶領(lǐng)導(dǎo)者改名加多寶”的新定位傳播給顧客、媒體、合作伙伴等。收回品牌的王老吉罐裝涼茶，由于在生產(chǎn)、渠道、隊伍等方面短期無法快速完善，造成了在市場上的空檔，為加多寶在顧客心智中進行切換留出了時間和空間。甚至，在王老吉能夠及時跟進的市場中，顧客也會有另一種解讀和反應(yīng)，因為心智一旦認定，就無法改變。新定位執(zhí)行一段時間后，我們在市場考察中就發(fā)現(xiàn)了很多有趣的現(xiàn)象。比如，在一個店里的貨架上同時有加多寶和新的王老吉罐裝涼茶，有一位顧客選擇了加多寶，我們詢問他為什么不選王老吉，他說王老吉是庫存貨，新貨已經(jīng)改成加多寶了。又比如，我們碰到一位店老板，問她加多寶和王老吉有什么區(qū)別？她說加多寶是“老品牌”，王老吉是“新品牌”。明明加多寶是全新品牌，而王老吉是一百多年的老字號，但心智就是這樣，沒有事實，只有認知。市場之戰(zhàn)不是產(chǎn)品之戰(zhàn)而是心智之戰(zhàn)。

隨著“涼茶領(lǐng)導(dǎo)者改名加多寶”信息的到位，顧客紛紛轉(zhuǎn)向了加多寶涼茶，加多寶涼茶的銷量迅速恢復(fù)了正常。另一方面，收回品牌后重新推出的王老吉罐裝涼茶，在生產(chǎn)、渠道和隊伍上很快提升，越來越多的貨架上出現(xiàn)了加多寶和王老吉并存的局面。同時，王老吉也推出了“從未改名”的廣告。如果加多寶再繼續(xù)強調(diào)改名，那么就會給消費者造成困惑，不是改名加多寶了嗎？怎么還有王老吉？

再定位：涼茶領(lǐng)導(dǎo)者

這就需要再定位。大量的顧客已經(jīng)轉(zhuǎn)向了加多寶，這時候就應(yīng)該去除改名信息，回歸到“涼茶領(lǐng)導(dǎo)者”定位上，這是壓制競爭品牌的最有力武器。廣告的改變順理成章：“怕上火，更多人喝加多寶。中國每賣10罐涼茶，7罐加多寶。配方正宗，當然更多人喝。怕上火，喝加多寶?！?/p>

加多寶涼茶，一個新品牌，經(jīng)歷定位和重新定位，完成了驚險一跳，成功保留了涼茶領(lǐng)導(dǎo)者地位?？上驳氖?，加多寶和競爭品牌的兩強相爭，吸引了顧客對涼茶品類和加多寶品牌的更大關(guān)注，促進了消費，加多寶的銷量不僅沒有下降，反而持續(xù)增長。

心智資源最有價值

一項產(chǎn)品或服務(wù)，最有價值的是在顧客心智中占據(jù)一個有利位置，這樣，心智定位就成了企業(yè)的第一資源——心智資源。加多寶涼茶的價值，在于在顧客心智中重新奪回了涼茶這個心智資源?？煽诳蓸返膬r值是代表了可樂，占據(jù)了“正宗可樂”心智資源。百度占據(jù)了“搜索”，寶馬占據(jù)了“駕馭”——這是這類品牌無比強大的原因。品牌之所以重要，是因為它是某個定位的代表符號，有了這個代表符號，顧客才能識別你的定位是什么?？梢姸ㄎ槐绕放聘?，法律上品牌是企業(yè)可以注冊并擁有的，但定位卻只存在于顧客心智之中。當加多寶全力以赴奪回心智中擁有的定位后，正所謂得民心者得天下，品牌也就不過是個法律概念的名字而已。endprint