南京市農(nóng)村金融學會課題組

提升農(nóng)行網(wǎng)點綜合競爭力研究

南京市農(nóng)村金融學會課題組

當今金融行業(yè)競爭異常激烈，要想贏得優(yōu)勢，獲取最高的利潤和良好的社會形象，除了努力實現(xiàn)傳統(tǒng)經(jīng)營模式下的經(jīng)營目標，還應建立以自身經(jīng)營特色為基礎，企業(yè)文化為底蘊的特色經(jīng)營戰(zhàn)略。本文通過分析農(nóng)行網(wǎng)點經(jīng)營存在的問題，討論提升農(nóng)行網(wǎng)點綜合競爭力的有效途徑。

一、農(nóng)行網(wǎng)點經(jīng)營存在的問題

（一）網(wǎng)點經(jīng)營管理機制不完善。由于不同的部門對網(wǎng)點的經(jīng)營要求和政策不同，沒有設立協(xié)調(diào)上下級行、不同部門間錯綜關系的機構(gòu)，從而會影響網(wǎng)點的日常經(jīng)營效率。完善的管理和引導可以使網(wǎng)點階段性經(jīng)營目標明朗化，不同的時間段的工作重點清晰化。網(wǎng)點的拆并、布局的設計布置是一項持續(xù)性的工作，而目前往往缺乏對轉(zhuǎn)型網(wǎng)點的持續(xù)調(diào)查和改進，客戶的審美和需求都在變，網(wǎng)點設計的自我完善和創(chuàng)新也是具有連續(xù)性的工作。網(wǎng)點自助機具往往缺乏統(tǒng)一的管理，日常的維護往往靠網(wǎng)點自行解決，缺乏統(tǒng)一的設置規(guī)范。

（二）網(wǎng)點的定位不明確。農(nóng)行是實行總分行機制的商業(yè)銀行，一級一級向下分支擴散，按一級分行、二級分行直至最基礎的網(wǎng)點設置（支行，分理處，儲蓄所，離行式自助等)。各網(wǎng)點的定位極為相似，很難創(chuàng)立品牌效應，要讓客戶體驗到金融服務的創(chuàng)新則比較難。

（三）網(wǎng)點財富功能凸現(xiàn)效果不理想。依照目前農(nóng)行網(wǎng)點現(xiàn)狀，大部分的農(nóng)行網(wǎng)點都已設立理財區(qū)域甚至是理財經(jīng)理辦公室。但是目前的財富功能并沒有想象的那樣突出。首先，缺乏持續(xù)的客戶需求調(diào)研、消費者心理研究，網(wǎng)點客戶經(jīng)理、理財經(jīng)理對于客戶管理重視程度不夠。其次，要想達到明顯的財富中心的效果，應致力于產(chǎn)品的研發(fā)和創(chuàng)新，客戶的需求在隨時代、經(jīng)濟的發(fā)展而變化，不同的群體有不同的理財需求，但是現(xiàn)實中可供出售的產(chǎn)品很單一，與客戶需求無法匹配，造成客戶流失。

（四）網(wǎng)點產(chǎn)品和服務功能簡單。銀行網(wǎng)點由于受網(wǎng)絡系統(tǒng)和人員方面的制約，或者是出于控制風險的目的，還不能提供銀行的所有產(chǎn)品服務。要對系統(tǒng)進行改造和升級，精簡部分業(yè)務流程，節(jié)約客戶的時間，運用集中授權(quán)系統(tǒng)，后臺統(tǒng)一錄入操作。

二、提升農(nóng)行網(wǎng)點綜合競爭力的途徑

（一）日常交易的多元化?，F(xiàn)階段農(nóng)行的業(yè)務渠道正趨于多元發(fā)展，除了銀行網(wǎng)點柜面的操作，銀行網(wǎng)點要增設如ATM、網(wǎng)銀自助體驗機、自助簽約終端等高端自助設備，大幅提升客戶的自主意識，變被動營銷轉(zhuǎn)向自主了解，不僅能為客戶提供更多產(chǎn)品種類和操作渠道的選擇，解決一定程度的信息不對稱的問題，還能大大提高綜合業(yè)務處理效率，降低網(wǎng)點綜合經(jīng)營成本，達到非常明顯的分流效果。以目前頗具話題性的互聯(lián)網(wǎng)金融為例，普惠精神無處不在，金融產(chǎn)品的創(chuàng)新與大數(shù)據(jù)時代息息相關，在時代進步的潮流中，網(wǎng)點的經(jīng)營也不能脫節(jié)，不斷提升網(wǎng)點的競爭力。

（二）財富中心的轉(zhuǎn)變。傳統(tǒng)層面的網(wǎng)點經(jīng)營中，柜員以柜面操作為主，大大忽視了柜面的客戶發(fā)掘機會，現(xiàn)階段的網(wǎng)點轉(zhuǎn)型要求柜員要嚴格落實好柜面營銷策略：一句話營銷、產(chǎn)品轉(zhuǎn)推薦、客戶識別等。大堂經(jīng)理除做好大堂工作秩序維護，引導填單等基礎工作，要確切領會“贏在大堂”，制造營銷機會，做好轉(zhuǎn)推薦?？蛻艚?jīng)理與理財經(jīng)理則密切關注大堂和柜面的動向，積極參與營銷，在轉(zhuǎn)推薦之后，密切跟蹤客戶的相關需求，做好客戶信息管理，后續(xù)進行專業(yè)可靠地理財服務和建議。網(wǎng)點的團隊合作是轉(zhuǎn)型的關鍵，各崗位之間的合作是傳統(tǒng)經(jīng)營轉(zhuǎn)向財富中心模式的基礎。

（三）樹立銀行品牌形象。銀行網(wǎng)點是接觸客戶的一線機構(gòu)，是大多數(shù)客戶了解銀行服務，銀行產(chǎn)品、銀行特色，滿足自身需求的地方。為了吸引客戶，使客戶感興趣，提升客戶重視度，銀行網(wǎng)點必須樹立自己相應的品牌形象。網(wǎng)點的品牌設置必須以客戶為中心，所處市場環(huán)境、客戶群體的數(shù)量和結(jié)構(gòu)都是考察的對象。

1.網(wǎng)點個性化。

精品型網(wǎng)點。其經(jīng)營全方位化，設置高低柜臺，客戶經(jīng)理、理財經(jīng)理等人員備齊，硬件設施如理財室等配備齊全，服務優(yōu)質(zhì)，服裝統(tǒng)一標準，為客戶提供全面優(yōu)質(zhì)高效的服務。

特色型網(wǎng)點。針對網(wǎng)點所在區(qū)域的特定客戶群體，有針對性地提供銀行服務。如社區(qū)、大學城附近、商圈范圍內(nèi)、經(jīng)濟開發(fā)區(qū)等網(wǎng)點，向特定的客戶提供有針對性的服務，人員設備配備因情況而異。

合作型網(wǎng)點。與其他機構(gòu)合作，如與知名咖啡店合作，在商業(yè)區(qū)內(nèi)部設立網(wǎng)點，都可以吸引相關的客戶資源，在國外常有這種合作模式，國內(nèi)也有部分商業(yè)銀行有所實現(xiàn)。

理財型網(wǎng)點。理財型網(wǎng)點也就是理財中心，目標客戶是優(yōu)質(zhì)貴賓客戶，專注于理財服務、理財規(guī)劃以及私人銀行，是高端客戶的聚集地。

離行式自助銀行網(wǎng)點。主要設在學校內(nèi)部、商業(yè)街、地鐵口等人流比較密集的地方，一般只提供自助設備，業(yè)務類型比較單一，經(jīng)營成本相對較低。

2.多渠道協(xié)同服務。

網(wǎng)點柜臺。直接依靠網(wǎng)點物理設施，接待直接到網(wǎng)點辦理業(yè)務尋求金融服務的客戶，為其提供產(chǎn)品服務、結(jié)算業(yè)務的途徑。

客戶經(jīng)理?？蛻艚?jīng)理可以在網(wǎng)點給客戶提供理財、信貸等服務，也可以提供上門服務或外出拓展客戶資源。

自助渠道。客戶通過提供ATM、電話銀行、手機銀行、網(wǎng)上銀行、現(xiàn)金管理系統(tǒng)等完成業(yè)務需要。

3.開拓財富管理，差異化管理客戶。

財富管理的產(chǎn)生，是順應高端客戶的差異化服務需求應運而生的，客戶需要的是優(yōu)質(zhì)的服務體驗和資產(chǎn)的增值。農(nóng)業(yè)銀行是國內(nèi)最大的零售類銀行，而零售類銀行最重視的就是財務管理，做好明確的客戶細分對于后續(xù)的營銷有很重要的影響。目前農(nóng)行推出的貴賓客戶評級就是財富管理的一部分，客戶享受到的差異化服務不僅體現(xiàn)在排隊上，更在日常的理財服務、商旅服務、醫(yī)療甚至保險都有體現(xiàn)。如國際上目前非常著名的匯豐銀行，也是對卓越理財客戶提供一系列的旅程服務?？蛻絷P系管理方案加快客戶信息的搜集和整理，客戶關系管理（簡稱CRM）是以客戶為中心的市場營銷、銷售與服務的過程，拓展新客戶，保留老客戶，為后續(xù)的循環(huán)營銷做準備，它與農(nóng)行自身的企業(yè)文化密切相關，將有限的人力和資源高效地運用在不同層次類別的客戶身上。

目前，多數(shù)銀行的側(cè)重依舊是大型對公客戶的挖掘和維護，這些很重要，但是仍然有一大塊被弱化的市場，那就是個人客戶群體以及小微企業(yè)。在互聯(lián)網(wǎng)金融的迅速擴張下，電商平臺充斥了人們的生活，大數(shù)據(jù)時代下信息的不對稱得以漸漸弱化。銀行大量的存款資源流失現(xiàn)象非常明顯，而據(jù)調(diào)查，大多的個人資金不是流失到民間，而是進入到了龐大的互聯(lián)網(wǎng)金融市場，這里所指的不是互聯(lián)網(wǎng)支付平臺，而是P2P、P2C、眾籌等平臺。甚至有些資信好的企業(yè)也通過這樣的渠道達到資金的融通，直接越過銀行這個傳統(tǒng)的資金融通平臺。

（四）業(yè)務流程系統(tǒng)升級。農(nóng)行正處于系統(tǒng)更新?lián)Q代的重要時期，相關業(yè)務的處理變更為集中作業(yè)平臺處理的模式。這樣的一種作業(yè)平臺的升級對于柜面操作者來說，減少了前臺的工作量，后臺批量審核將柜員和主管的部分時間解放出來，可以用到日常的客戶營銷和服務中去，這也需強大的信息科技后臺做后盾。

（五）績效評估體制完善。結(jié)合網(wǎng)點硬件投入和員工崗位自身資源優(yōu)勢，科學地做出績效考核標準，對于最終的考評，結(jié)合任務考核標準以及員工其他的表現(xiàn)：如出勤、服務態(tài)度、差錯率等，交叉綜合打分。制定完善科學的激勵政策，激發(fā)網(wǎng)點經(jīng)營活力。

（六）建立完善的風險規(guī)避機制。設立應急處理分析小組、應急技術小組和應急處置小組，逐級匯報。加強安全保衛(wèi)機制、風險防范機制，預防操作風險、聲譽風險，為銀行的轉(zhuǎn)型發(fā)展打好基礎。

（執(zhí)筆：李彬彬）