劉宜林，黃遠(yuǎn)航（南寧鐵路局客運(yùn)處客管科，工程師，廣西　南寧　530021）

優(yōu)化班組管理模式升華企業(yè)安全文化

劉宜林，黃遠(yuǎn)航
（南寧鐵路局客運(yùn)處客管科，工程師，廣西南寧530021）

摘要：分析管理模式與安全文化之間的相互作用，剖析管理模式對(duì)基層班組的特定思維模式和行為模式的塑造，探索建立管理模式與安全文化之間循環(huán)影響的理論模型，提出管理模式進(jìn)行六個(gè)轉(zhuǎn)變的建議，為營(yíng)造良好的安全文化提供操作方法。

關(guān)鍵詞：安全文化；管理模式；六個(gè)轉(zhuǎn)變

10.13572/j.cnki.tdyy.2015.04.0014

近年來(lái)，隨著高鐵技術(shù)的不斷發(fā)展，新設(shè)備的不斷增加，調(diào)度組織的不斷復(fù)雜化，傳統(tǒng)安全管理已暴露其局限性，難以控制和駕馭現(xiàn)代鐵路安全生產(chǎn)。本文提出轉(zhuǎn)變班組管理模式、營(yíng)造安全文化氛圍的新思路，把安全生產(chǎn)放在文化大視野中去研究，借助文化特有的影響力、滲透力和擴(kuò)張力，引發(fā)職工安全理念和安全習(xí)慣的轉(zhuǎn)變，真正使安全工作獲得廣泛的群眾基礎(chǔ)，從而創(chuàng)造出更好的安全防范措施，促使基層安全生產(chǎn)流程進(jìn)入“持續(xù)優(yōu)化”的良性循環(huán)。

1　管理模式與安全文化的循環(huán)影響

1.1安全文化的形成我們注意觀察班組長(zhǎng)是如何在現(xiàn)場(chǎng)作業(yè)中籠絡(luò)和推動(dòng)著一群?jiǎn)T工一起工作的，認(rèn)真觀察他們的工作方法或監(jiān)管辦法，以及對(duì)職工們?cè)斐傻挠绊懀湍軌蛲茢喑鲆环N安全文化氛圍的生長(zhǎng)和發(fā)展的路徑。例如，有的班組長(zhǎng)是“專家型”，自己的技術(shù)過(guò)硬，職工們有些什么問(wèn)題或難題都向他反映，他會(huì)全盤解決，從而確立核心地位。久而久之，圍繞著專家權(quán)威，會(huì)形成“依賴文化”，所有的安全責(zé)任都由班組長(zhǎng)承擔(dān)。有的班組長(zhǎng)是“壓迫型”，動(dòng)輒用粗口罵下屬，或者經(jīng)常動(dòng)用處罰權(quán)力進(jìn)行經(jīng)濟(jì)處罰，員工們表情木訥，被動(dòng)式地受支配。久而久之，圍繞著監(jiān)工恐嚇，會(huì)形成“恐懼文化”，遇到安全責(zé)任都會(huì)想盡辦法推脫。這些不同的安全管理模式，會(huì)帶給基層班組不同的行為模式，讓職工們形成集體的、無(wú)意識(shí)的、不言自明的某種思維模式，并慢慢地向上蔓延，影響整個(gè)企業(yè)的思維模式?？梢?jiàn)，所謂“安全文化”的本質(zhì)，就是由一個(gè)企業(yè)特定的安全管理模式，特別是基層班組的安全管理模式，長(zhǎng)期以來(lái)影響和熏陶出來(lái)的集體性“安全思維模式”和“安全行為模式”。我們可以從企業(yè)文化的形成路徑，來(lái)建構(gòu)一個(gè)安全文化的發(fā)展模型見(jiàn)圖1所示。

圖1　“管理模式—行為模式—思維模式”循環(huán)影響示意圖

1.2不良的管理模式鐵路企業(yè)的主流管理模式，主要是通過(guò)“檢查處罰”來(lái)推動(dòng)安全行為，雖然大多數(shù)處罰措施可以立竿見(jiàn)影，但長(zhǎng)遠(yuǎn)來(lái)看可能營(yíng)造出不良的安全文化。其一，懲罰措施往往只能教會(huì)員工如何避免被處罰，而不是如何養(yǎng)成好的行為習(xí)慣，甚至教會(huì)職工對(duì)隱患和微小傷害問(wèn)題隱瞞不報(bào)，影響安全信息的準(zhǔn)確性，這是“避重就輕”。其二，懲罰措施會(huì)破壞人際關(guān)系和員工參與度，人們不會(huì)喜歡那些常常批評(píng)和處罰他們的人，會(huì)產(chǎn)生情緒化的對(duì)抗行為，士氣不振而導(dǎo)致相反的管理效果，這是“情緒低落”。其三，懲罰措施導(dǎo)致了職工們很難為自己的工作績(jī)效而自豪，而且懲罰措施常常會(huì)造成一個(gè)充滿恐懼的環(huán)境，這是“心懷恐懼”。其四，懲罰措施只有在懲罰者本人在場(chǎng)的情況下才有效，一旦管理者離開(kāi)，有可能“陽(yáng)奉陰違”。其五，懲罰措施使基礎(chǔ)的安全工作很難長(zhǎng)期持續(xù)，長(zhǎng)時(shí)間的各種檢查整治和處罰活動(dòng)，對(duì)于管理者和職工來(lái)說(shuō)都是一種煎熬，厭戰(zhàn)情緒會(huì)導(dǎo)致更多安全隱患，這是“疲于奔命”。其六，在當(dāng)今鐵路事故發(fā)生率很低的情況下，以“安全天數(shù)”獎(jiǎng)勵(lì)計(jì)劃可能會(huì)導(dǎo)致不公平的結(jié)果，遵守紀(jì)律和不遵守紀(jì)律的職工獲得同樣的獎(jiǎng)勵(lì)，可能會(huì)助長(zhǎng)“投機(jī)取巧”。不良安全文化各因素循環(huán)影響見(jiàn)圖2所示。

圖2　不良安全文化各因素循環(huán)影響示意圖

2　轉(zhuǎn)變管理模式

鐵路企業(yè)的“文化循環(huán)”是趨于良性還是趨于惡性，關(guān)鍵在于“管理模式”的優(yōu)劣。本文提出六個(gè)轉(zhuǎn)變班組長(zhǎng)的管理模式的原則，讓日常管理成為培育良好安全文化的源頭之水。良好安全文化各因素循環(huán)影響見(jiàn)圖3所示。

圖3　良好安全文化各因素循環(huán)影響示意圖

2.1從“檢查處罰”轉(zhuǎn)變?yōu)椤罢蚣?lì)”心理學(xué)家發(fā)現(xiàn)，表?yè)P(yáng)不僅僅是對(duì)良好表現(xiàn)的一種反應(yīng)，更是良好表現(xiàn)的起因和動(dòng)力。受到表?yè)P(yáng)的職工，會(huì)更積極地重復(fù)優(yōu)秀的行為，從而逐步形成良好的作業(yè)習(xí)慣。管理者必須對(duì)職工優(yōu)秀行為進(jìn)行“明確的、當(dāng)前的、正向”的反饋，而不是“含糊、事后、平淡”的反應(yīng)，把“及時(shí)表?yè)P(yáng)”融入管理風(fēng)格，打造職工“責(zé)任感”。同時(shí)，安全獎(jiǎng)勵(lì)必須堅(jiān)守兩個(gè)原則，其一是針對(duì)“行為”進(jìn)行獎(jiǎng)勵(lì)，而非針對(duì)“結(jié)果”進(jìn)行獎(jiǎng)勵(lì)，只有對(duì)崗位上的安全行為和維護(hù)安全流程的活動(dòng)提供安全獎(jiǎng)勵(lì)，才有可能改變和加強(qiáng)職工的安全行為。其二是堅(jiān)持“小額而頻繁”的安全獎(jiǎng)勵(lì)，而非“大額而稀少”的激勵(lì)，獎(jiǎng)勵(lì)數(shù)額足夠支持員工遵守安全流程即可，而不能大到導(dǎo)致產(chǎn)生錯(cuò)誤的安全報(bào)告。比較有效的安全獎(jiǎng)勵(lì)計(jì)劃是把作業(yè)標(biāo)準(zhǔn)和獎(jiǎng)勵(lì)等級(jí)結(jié)合起來(lái)，形成一個(gè)安全獎(jiǎng)勵(lì)計(jì)劃表，一邊是完成工作的標(biāo)準(zhǔn)，另一邊則是表彰或獎(jiǎng)勵(lì)的標(biāo)準(zhǔn)；這個(gè)獎(jiǎng)勵(lì)計(jì)劃必須是開(kāi)放的，不斷增加其他獎(jiǎng)勵(lì)項(xiàng)目進(jìn)行動(dòng)態(tài)完善，最終形成一個(gè)自控的、復(fù)雜的、有趣的安全獎(jiǎng)勵(lì)流程。

2.2從“彌補(bǔ)弱點(diǎn)”轉(zhuǎn)變?yōu)椤坝萌艘蚤L(zhǎng)”過(guò)于強(qiáng)調(diào)“彌補(bǔ)弱點(diǎn)”會(huì)陷入兩個(gè)誤區(qū)。一是效率低下。在自身弱點(diǎn)領(lǐng)域的學(xué)習(xí)會(huì)得不償失，成年人最有效率的學(xué)習(xí)，是從已經(jīng)掌握領(lǐng)域通過(guò)延伸、改進(jìn)、深入和聚焦來(lái)學(xué)習(xí)，才能事半功倍。二是摧毀自信。關(guān)注自身弱點(diǎn)不會(huì)使職工感到振奮和擁有成就感，總是讓職工去思考弱點(diǎn)、回憶失敗、關(guān)注毛病，很可能將其自信摧毀，而唯有得心應(yīng)手之事，才有可能興趣盎然，學(xué)得越來(lái)越快，做得越來(lái)越好。所以，與其關(guān)注弱點(diǎn)，不如關(guān)注長(zhǎng)處，讓職工多做些擅長(zhǎng)的事情。要營(yíng)造安全思維中的“成就感”，就必須明白每個(gè)職工存著鮮明的個(gè)性差異和個(gè)人特性，由于這種差異和特性是持久而難以改變的，最好的辦法就是準(zhǔn)確識(shí)別每個(gè)職工的特點(diǎn)，設(shè)法讓他們?nèi)プ鲎约荷瞄L(zhǎng)的事情，才能獲得更多的“成就感”。

2.3從“嚴(yán)厲監(jiān)管”轉(zhuǎn)變?yōu)椤瓣P(guān)心體貼”職工如果覺(jué)得工作單位有人在關(guān)心著他們，就會(huì)極大地提高工作效率；而且被關(guān)心的員工缺勤率、事故率和索賠率都更低。職工們會(huì)更守法，更少離職，更愿意對(duì)朋友和親戚夸耀自己的工作單位。由于人類是群體性、社會(huì)性動(dòng)物，熱衷于友誼關(guān)系，關(guān)系融洽的團(tuán)隊(duì)和班組，完成安全工作的目標(biāo)感就會(huì)更高，所以，“被關(guān)心”是職工獲得“使命感”的重要驅(qū)動(dòng)力，要想營(yíng)造安全思維中的“使命感”，班組長(zhǎng)要真誠(chéng)地關(guān)心每一個(gè)班組成員的待遇落實(shí)、生活困難和個(gè)人成長(zhǎng)；要學(xué)會(huì)識(shí)別職工的困難，給予職工真正的幫助，職工才會(huì)把安全目標(biāo)當(dāng)成自己的目標(biāo)，逐步形成深入骨髓的“使命感”。

2.4從“獨(dú)斷專行”轉(zhuǎn)變?yōu)椤叭翰呷毫Α眰鹘y(tǒng)安全管理是由管理層制定出所有安全計(jì)劃后自上而下推行，而且他們對(duì)員工是否進(jìn)行正確操作負(fù)責(zé)，于是，安全任務(wù)和工作要求常常被當(dāng)成了一種強(qiáng)制義務(wù)，使得職工們完全依靠管理者指令來(lái)完成流程，職工們都沒(méi)有安全流程優(yōu)化方面的任務(wù)目標(biāo)，也沒(méi)有在工作區(qū)域內(nèi)獲取安全標(biāo)準(zhǔn)改進(jìn)的義務(wù)。簡(jiǎn)而言之，對(duì)在這些企業(yè)工作的多數(shù)職工來(lái)說(shuō)，是管理者對(duì)安全負(fù)有主要責(zé)任，而不是職工自己本人，這種安全工作流程不能有效激發(fā)員工活力，也無(wú)法保證大多數(shù)員工的參與。所以，要想營(yíng)造行為模式上的“自覺(jué)性”，就必須讓班組長(zhǎng)和有經(jīng)驗(yàn)的職工參與安全管理，參與安全流程和安全標(biāo)準(zhǔn)的制定，相信職工們會(huì)為自己的生命和健康著想，在熟悉現(xiàn)場(chǎng)作業(yè)細(xì)節(jié)的基礎(chǔ)上，制定出更合理的工作流程和標(biāo)準(zhǔn)；只有較高的參與度，職工們?cè)谪瀼匕踩珮?biāo)準(zhǔn)的時(shí)候，才能體現(xiàn)出更多“自覺(jué)性”。

2.5從“個(gè)別獎(jiǎng)勵(lì)”轉(zhuǎn)變?yōu)椤皥F(tuán)隊(duì)?wèi)c?！卑踩?jiǎng)勵(lì)流程必須為在安全工作中取得的成功的團(tuán)隊(duì)提供了表彰和慶祝方案。安全獎(jiǎng)勵(lì)必須創(chuàng)建一個(gè)儀式和流程，讓工作區(qū)的每個(gè)人都能共享快樂(lè)，對(duì)安全成就進(jìn)行真正的慶祝。只有通過(guò)小組慶祝、團(tuán)隊(duì)?wèi)c祝，才能更好表彰個(gè)人貢獻(xiàn)，使得每個(gè)人都是贏家；員工們享受了小組群體的快樂(lè)，而每個(gè)人也因貢獻(xiàn)而獲得關(guān)注，安全行為的“協(xié)同性”就會(huì)在這樣默契的慶祝中不斷增加，同時(shí)避免因?yàn)槲镔|(zhì)競(jìng)爭(zhēng)而傷害人們的感情，盡可能可以使更多的人成為贏家。

2.6從“原則指導(dǎo)”轉(zhuǎn)變?yōu)椤昂?jiǎn)明指令”班組長(zhǎng)必須能夠把上層的壓力和決策過(guò)濾，提煉出清楚的短期目標(biāo)和測(cè)量指標(biāo)，再用簡(jiǎn)短的指令下達(dá)給班組成員，并且始終這樣做，始終不斷強(qiáng)調(diào)基本上相同的標(biāo)準(zhǔn)和要求，才能切實(shí)避免職工的迷茫和誤解，從而落實(shí)安全行為的“可控性”。所以，要營(yíng)造“可控性”，班組長(zhǎng)要學(xué)會(huì)識(shí)別日常生產(chǎn)作業(yè)的關(guān)鍵環(huán)節(jié)，提煉出明確的工作指令，盡量使每一次的工作指令都具體、明確、簡(jiǎn)單、扼要，而且?guī)缀踉诿看喂ぷ?、談話、演示中，都要繼續(xù)界定要求、明確標(biāo)準(zhǔn)，杜絕任何混亂和迷茫的干擾，實(shí)現(xiàn)職工行為模式的高效和可控。

3　結(jié)束語(yǔ)

安全文化的形成需要一個(gè)由積累至突變的漸進(jìn)的、潛移默化的過(guò)程，管理者和班組長(zhǎng)要通過(guò)“六個(gè)轉(zhuǎn)變”來(lái)優(yōu)化管理模式，營(yíng)造有“責(zé)任感、成就感、使命感”的團(tuán)隊(duì)；鍛煉有“自覺(jué)性、協(xié)同性、可控性”的隊(duì)伍，才能形成強(qiáng)有效的安全機(jī)制，與時(shí)俱進(jìn)，不斷豐富和繁榮具有鐵路特色的班組安全文化。

文章編號(hào)：1006-8686（2015）0041-03

文獻(xiàn)標(biāo)識(shí)碼：B

中圖分類號(hào)：F530.6