◎ 文 《法人》見習記者 辛穎

發(fā)展混合所有制經(jīng)濟目的就是取長補短、互相促進，不是誰壓制誰，也不是誰取代誰，是共同來改善國有經(jīng)濟發(fā)展過程中存在的一些問題

2014年7月，國務院國資委公布了6家國有企業(yè)關于混合所有制改革的試點名單。隨后，20多個省份陸續(xù)公布了混合所有制改革方案。十八屆三中全會通過了《全民深化改革的若干重大問題的決定》，對于全面的深化國有資產(chǎn)以及國有企業(yè)改革進行了總體的部署，提出了新的思路、新的任務和新的舉措。

其中發(fā)展混合所有制就是重要的舉措之一。對于具體的改革方案，各地企業(yè)也在探索之中。

國企改革受限僵局

2013年，美國達美航空公司成為全世界最賺錢的航空公司，而他們成功的秘訣就在于如何有效的控制成本。為了降低航油的成本，達美公司在美國收購了一家煉油廠，并由此實現(xiàn)了他們降低成本的預期。

然而就是這樣公開的秘訣，對于東方航空來說卻是可望而不可及的夢想。東方航空集團（下稱“東航集團”）總法律顧問郭俊秀在“2014中國公司法務年會（北京會場）”上談起改革中的國有企業(yè)仍被縛手縛腳的情況，“國有企業(yè)一些領導經(jīng)常抱怨，稱國有企業(yè)受到的限制確實不少。比如說在國資委確定了央企的主業(yè)之后，主業(yè)以外的非主業(yè)投資就不能超過10%。這是既有規(guī)定，即使此時出現(xiàn)再好的商業(yè)機會，也不能違背這一規(guī)定。在這方面外資企業(yè)就有更大的靈活性?！?/p>

據(jù)郭俊秀介紹，東航集團的主要業(yè)務都在中國東方航空股份有限公司（下稱“東航股份”），東航股份也是國內(nèi)第一家在香港、紐約和上海三地上市的國有大型企業(yè)。東航集團除了客運之外還有一家中國貨運航空，中國貨運航空在幾年前通過與長春航空的整合實現(xiàn)了股權結構的多元化，其中既包括了中遠集團這樣的國有企業(yè)，也包括了外資股。此外，在航空食品、金融等方面都逐步實現(xiàn)股權結構的多元化?！皬哪撤N程度上來講，東航股份已經(jīng)是混合所有制的了?！惫⌒阏f到。

美國達美航空是東航集團的競爭對手之一，但是達美的成功之路對于中國的航空公司來說是不可能實現(xiàn)的途徑。

“國內(nèi)航空用油的價格是固定的”，郭俊秀介紹說，“此時也就出現(xiàn)了問題，在交易之前我們必須進行評估，交易價格也就由評估機構的報告決定。長此以往，國有企業(yè)在估價能力方面也就有所欠缺。民營企業(yè)可能企業(yè)自己就能決定，而我們必需要經(jīng)過評估機構這一關，沒有自主決定權。

郭俊秀還提出，股份制企業(yè)在價格調控方面的優(yōu)勢也有所顯現(xiàn)，對于已經(jīng)上市的股份制企業(yè)來說，資本市場的價格更為透明，“我們不能依賴于中介機構的定價評估，這也是我們要向外資企業(yè)和民營企業(yè)學習的一方面?；旌纤兄葡碌钠髽I(yè)中各個成分的關系要實現(xiàn)相互借鑒、共同發(fā)展、共同進步。”

國藥集團作為國資委選定的試點單位之一，共參與三項試點工作，包括混合所有制試點、董事會授權、派出紀檢組。事實上，早在12年前國藥集團就已經(jīng)開始了混合所有制改革的探索，多年的經(jīng)驗積累以及階段性的成就也是此次國藥集團入選試點企業(yè)的原因之一。同時，國藥集團也面臨著自己的困境。

④加強計量監(jiān)管，初步建立了以國家水資源監(jiān)控系統(tǒng)、石羊河流域水資源監(jiān)控系統(tǒng)、黑河水量調度系統(tǒng)監(jiān)控、疏勒河及黨河水資源信息系統(tǒng)為骨干的水資源監(jiān)督管理系統(tǒng)，張掖、玉門、敦煌、武威、金昌、民勤等城市水資源實時監(jiān)控管理系統(tǒng)基本建成，3個流域雨量站、水文站、地下水動態(tài)觀測井網(wǎng)得到擴充和完善，全方位的水資源監(jiān)督管理系統(tǒng)得以建立；地表水斗口以上計量設施全部完善，地下水機井開采量計量IC卡安裝率超過80%，用水的精確計量成為可能，不同區(qū)域以水票控水、以電控水、以時間控水、以費用控水、以輪次控水等用水控制措施及機制初步完善，民勤等縣（區(qū)）建立了由審計部門牽頭的用水審計制度。

據(jù)國藥集團副總經(jīng)理楊珊華在“2014中國公司法務年會（北京會場）”上介紹，目前，國藥集團已實現(xiàn)混合所有制經(jīng)濟占比92%，混合所有制資產(chǎn)占比82%。“做好混合所有制改革，目前很關鍵的一個問題就是國有控股的混合所有制經(jīng)濟大部分董事不是出資人，對于董事長也缺乏激勵機制與補貼?！边@也就對管理層的“吃苦能力”提出了更高的要求。

東方航空集團總法律顧問郭俊秀

楊珊華目前主要負責分管企業(yè)的投資并購部分，她認為投資并購業(yè)務的發(fā)展有賴于混合所有制改革的深入。與此同時，混合所有制的改革又是依靠投資并購實現(xiàn)的，因此推廣投資并購也是國藥集團的主攻方向之一。

“要想改善管理層權職分離的情況，主要還得依靠民營資本這一方?！睏钌喝A提出，“我們現(xiàn)在在投資并購的過程中，尤其注意充分發(fā)揮民營團隊的作用。對于董事會派出的董事沒有股份的困境，國藥集團針對非上市公司設計了一個崗位激勵股。但是，目前的崗位激勵股就是按照凈資產(chǎn)價格來購買，激勵措施的效用還是很有限的?！?/p>

國企需要內(nèi)部吵架

在混合所有制企業(yè)改革的過程中，國有企業(yè)悠久的歷史和龐雜的體系使得改革不僅面臨很多外部規(guī)定的限制，在企業(yè)內(nèi)部也有很大的改進空間。

對于混合所有制理解，中國核建集團總法律顧問李朝暉也在“2014中國公司法務年會”上提出，“從微觀的個體角度來說，就是將不同的所有制在混合到一個產(chǎn)權單位里面形成混合所有制?；旌纤兄齐m然提出了很多年，但是我認為在不同時期的背景下有不同的側重點。改革開放初期，注重吸引外資，當時大量的外資進入，從某種程度上來講也是混合所有制的形式。而現(xiàn)在我們強調的更多的是公有與民營資本的混合?！?/p>

對于近年來一直在發(fā)展的股份制，李朝暉認為，單純的股份制當中混合不同類型的公有制以及其他主體，并不能叫做混合所有制，只是股份所有制。而現(xiàn)在所談的是將各種產(chǎn)權形式的主體混合在一起，是產(chǎn)權主體的混合所有制。

楊珊華形象的將混合所有制的改革比喻為公司治理結構內(nèi)部的“吵架機制”。對于傳統(tǒng)的國有企業(yè)，支持領導的工作是重要準則之一，同樣是國有立場，自然很難“吵架”，更不能不支持領導工作，而混合所有制強調的是深度融合。一個成功的“吵架”機制，不僅能實現(xiàn)有效的討論，更高層面還可以掙錢。

“在混合之后，民資依然做總經(jīng)理、副總經(jīng)理的主導職位，我們只是派出一個兼職的董事長和財務總監(jiān)，以保持團隊的穩(wěn)定性。即使是對小股東，我們也不會收購其全部的股份，也是考慮到要保留他們民營經(jīng)濟管理團的作用。國企的實力加上民企的活力等于企業(yè)的競爭力。這種模式就是為了最大程度上提升企業(yè)的競爭力?！睏钌喝A補充說。

李朝暉也分析到： “核建集團作為一個軍工集團，更多的是關系到國家安全和國防建設方面的問題，但這并不影響混合所有制改革對我們企業(yè)的重要性。核建集團目前正在進行混合所有制改革的試點探索，而且混合所有制的辦公室就設在法律事務部，由我們直接承擔操刀的工作?！?/p>

國家科工局也出臺了相應的文件予以鼓勵，以推進民營資本進入到國防軍工領域。為了實現(xiàn)國防大軍夢，需要能夠充分調動與整合全社會的資源來建設國防大軍。李朝暉認為，在國家的新常態(tài)下，國防軍工不可能閉門造車只依靠自己的小團隊，而是應該整合全社會的資源，發(fā)揮有效的優(yōu)勢來建立國防大軍工這樣的一個概念。

近期，國資委正在推進國企分類改革，也正體現(xiàn)了國家政策層面對于民營資本進入更多領域的鼓勵。在原有的三類改革中，供應類是其中之一，即特殊供應類的和競爭類。李朝暉介紹說，軍工企業(yè)作為特殊經(jīng)營類是否可以作為混改單位就處于尷尬之地。而現(xiàn)在的分類只是分為公益類和商業(yè)類，特殊功能類和競爭類包含在商業(yè)類之中。在一定意義上，在具體的環(huán)節(jié)上為改革創(chuàng)造了條件。

“混合所有制改革的最終目的，是把需要國家來擔當一些責任的公益類的企業(yè)進行完全公有經(jīng)濟來持有，其他的都可以和非公經(jīng)濟進行混合所有制改革。”李朝暉說到，這也正是核建集團在做的嘗試。

著力升級企業(yè)制度

“越是混合所有制改革的熱度漸高，越是需要法律人保持冷靜的思考，這樣才能剖析出其中潛在的法律風險問題，做到有效防控。”深圳律師協(xié)會副會長張斌在“2014中國公司法務年會（北京會場）”上這樣說到。

郭俊秀在多年與外資企業(yè)和民營企業(yè)合作的過程中發(fā)現(xiàn)，“外資企業(yè)確實有一些值得學習的優(yōu)勢方面，現(xiàn)代企業(yè)制度的優(yōu)勢在他們身上有更充分的體系，尤其值得法務人員予以重視。”

郭俊秀認為，外資企業(yè)以及民營企業(yè)在主體的設計上、組織架構的設計上，比國有企業(yè)更靈活，能夠充分的考慮并根據(jù)情況進行調整，在風險防范方面起到重要的作用。比如在離岸中心的選擇方面，外資企業(yè)以及民營企業(yè)有更多的經(jīng)驗。

此外，在細節(jié)方面，郭俊秀也發(fā)現(xiàn)外資企業(yè)特別是大型的外資企業(yè)在進行合資合作的時候，在協(xié)議文本的完備性上、詳盡程度上均比國有企業(yè)具體。

職業(yè)經(jīng)理人作為現(xiàn)代企業(yè)制度的關鍵一環(huán)，對企業(yè)發(fā)展有著極為重要的影響，而這也正是目前國有企業(yè)改革尚未解決的問題之一。

楊珊華提出，職業(yè)經(jīng)理人制度的重要性已經(jīng)毋庸置疑，但是如何去落實以及保障還需要進一步的考慮?！拔冶救耸窃趪幖瘓F2004年公開招聘時從市場招聘的。當時國資委的文件提出市場化選聘的待遇可以高于任命制的干部，我還幻想著美夢的實現(xiàn)。然而事實上，當時從市場上招聘的100多人中，沒有一個人是真的按照市場化招聘機制進入的。職業(yè)經(jīng)理人制度的建立，如何維持原有任命制干部合同的延續(xù)性等問題，都需要我們?nèi)ニ伎?。?/p>

郭俊秀也提出，“目前，體制內(nèi)企業(yè)的領導都是通過組織任命的渠道進入的，如何實現(xiàn)市場化的選聘制度，并采用適當?shù)募罴s束機制，也會有助于混合所有制改革?！?/p>

“發(fā)展混合所有制經(jīng)濟目的就是取長補短、互相促進，不是誰壓制誰，也不是誰取代誰，是共同來改善我們國有經(jīng)濟發(fā)展過程中存在的一些問題?！睆埍髮τ谏罨旌纤兄聘母锾岢隽恕叭齻€防范”。

第一個防范一刀切，這當中要有制度創(chuàng)新的意識，法律人應該發(fā)揮自己的聰明才智探索一些新的模式；第二個要防止行政干預，要有自愿的原則，要找好合適的對象。第三個是要防止急于求成，特別是為了完成任務去搞“一夜情”，就像談戀愛最起碼要有一年半載，需要循序漸進的過程。

對于如何落實混合所有制的改革，郭俊秀也提出要“全憑自愿”。他認為現(xiàn)在雖然鼓勵混合，但真正的目的是要解決、提升國有企業(yè)放大功能，提升活力和效率的問題。因此自愿是必不可少的前提。

此外，還要解決不同主體的關注角度不同的問題，主要是從非公有制經(jīng)濟的角度出發(fā)。非公有制經(jīng)濟能否控股，這也就涉及到絕對的控股權，即是否能有效保護利益的問題。而國有資產(chǎn)比較擔心的是國有資產(chǎn)流失的問題，對此，可以通過“三公”以及國有資產(chǎn)評估機制的透明化得意完善，這也關系到混合所有制改革能否更有效、更到位。

張斌還對這場改革中法律人的作用得以充分的發(fā)揮懷有更高期待，“希望在發(fā)展混合所有制經(jīng)濟改革的浪潮中大膽利用現(xiàn)有的一些法律工具防范法律風險，特別要搞一些制度創(chuàng)新。在以往的國有企業(yè)改制當中，法律人往往是靠邊站的，希望法律人在這一場改革當中擔當重任，充分發(fā)揮法律人的作用?！?/p>