張燕

行長毛曉峰被中紀(jì)委調(diào)查，保險巨鱷安邦連續(xù)12次增持成為大股東，中國第一家民營銀行——民生銀行正處于創(chuàng)立近20年以來最迅猛的風(fēng)暴漩渦中。

外界關(guān)注的是，民生銀行究竟有何獨(dú)特的氣質(zhì)能夠吸引各路投資大鱷仰慕者？安邦作為一家保險集團(tuán)是如何一步步走進(jìn)公眾的視野的？

近來，民生銀行（600016.SH）內(nèi)部可謂風(fēng)雨飄搖。高層劇烈的人事地震尚未平息，新金主的強(qiáng)勢入侵更是讓本就勢力交雜的管理層又起波瀾。作為改革開放后事實上第一個民營銀行，民生銀行為何吸引了各路資本的青睞？

股權(quán)紛爭一斗20年

作為我國首家主要由非公有制企業(yè)入股的全國性股份制商業(yè)銀行，民生銀行獨(dú)特的股權(quán)結(jié)構(gòu)和管理體系開創(chuàng)了中國“民營銀行”的先河。這為民生銀行隨后20年的發(fā)展帶來動力的同時也埋下了管理層紛爭不斷的隱患。

民生銀行的成立起源于1993年泛海集團(tuán)董事長盧志強(qiáng)的提議，后由全國工商聯(lián)主導(dǎo)籌建，在1996年發(fā)起了59家企業(yè)（48家民營企業(yè)）一同成立，注冊資本金為13.80248億元。當(dāng)時的59名股東中，不乏新希望集團(tuán)董事長劉永好、萬通控股董事長馮侖、盧志強(qiáng)等明星企業(yè)家。

經(jīng)過一番博弈，全國工商聯(lián)雖未出資卻擁有了民生銀行30%的話語權(quán)，而當(dāng)時最大股東益通集團(tuán)持股比例僅占6.54%。在這種情況下，時任全國工商聯(lián)主席的經(jīng)叔平在政府支持下出任民生銀行董事長，并力保當(dāng)時僅列第13大股東的劉永好為民生銀行副董事長。

據(jù)知情人士透露，當(dāng)時的民生銀行各股東雖然對這種管理模式表示不滿，但是鑒于民生銀行的特殊性并沒有強(qiáng)烈反對，不過股東之間的紛爭從民生銀行成立便開始拉開帷幕。

1998年金融危機(jī)時期，民生銀行曾借清理不良資產(chǎn)，通過法院強(qiáng)制拍賣股東股權(quán)進(jìn)而回收發(fā)放給股東的貸款。原本不是股東的東方集團(tuán)董事長張宏偉作為黑馬殺出，收購股份高達(dá)9.42%，成為民生銀行第二大股東。

隨后，一場股權(quán)兼并戰(zhàn)在民生銀行內(nèi)部打響。數(shù)據(jù)顯示，在民生銀行2000年上市前，共有約涉及股份63631萬股的20余起股權(quán)轉(zhuǎn)讓，占公司總股本的46.1%。其中，劉永好將股本擴(kuò)大至9.9997%，（成立之初，民生銀行約定單一股東持股比例不超過10%）成為第一大股東。加上劉氏家族其他持股，劉永好為代表的“希望系”持股逾17%。

同時，在這場股權(quán)爭奪戰(zhàn)中，表面看泛海集團(tuán)只搶到4000萬股，與東方集團(tuán)并列第二大股東，但卻至少有1.1億股被轉(zhuǎn)到中色建設(shè)、中國船東互保協(xié)會兩家與“泛海系”行為一致方的名下，總共持股一度超過20%，儼然成為真正的最高控股者。民生銀行董事會正式形成希望系、泛海系、東方系三足鼎立之勢。

就在大家以為民生銀行三分天下已成定局的時候，2011年，史玉柱大舉增持民生銀行股份，當(dāng)年底以3%的持股比例一舉晉升為民生銀行第四大股東。2012年，在瑞信、摩根士丹利等競相做空內(nèi)地銀行股時，史玉柱更是大舉增持。但是在民生銀行管理層中，史玉柱卻始終是一名董事。直至2014年3月，史玉柱辭任董事一職。

業(yè)內(nèi)人士分析，民營銀行自誕生以來，其后的20年間銀行股東極其分散，最大持股比例也不超過10%。在這種情況下，為外來資本大舉并購，甚至控制民生銀行留下了契機(jī)。

管理層動蕩不斷

2000年，民生銀行正式上市。根據(jù)當(dāng)時的招股書披露，民生銀行的高管人員中，除副董事長、董事來自于股東單位的董事長或?qū)嶋H控制人以外，董事長以及正副行長等都由銀行業(yè)的職業(yè)經(jīng)理人擔(dān)任。

事實上，在民生銀行成立后的近20年間，誰能成為這間民營銀行的掌舵人，一直與民生銀行內(nèi)部出現(xiàn)的錯綜復(fù)雜的利益和權(quán)力博弈相關(guān)聯(lián)。

在民生銀行成立初期，為了讓首任董事長經(jīng)叔平在民生銀行穩(wěn)住腳，全國工商聯(lián)要求所有投資民生銀行的股東簽訂協(xié)議，將自己在每年股東大會上表決權(quán)的30%委托給工商聯(lián)（這一特殊政策在民生銀行上市前夕被廢止），由經(jīng)叔平代表行使。這一精心安排的治理結(jié)構(gòu)，曾被民生銀行前任董事長董文標(biāo)精辟地歸納為：民有、國營、黨管。

正是在這種特殊的背景下，經(jīng)叔平開始力圖在這些盤根錯節(jié)的較量中保持平衡。后來，劉永好在眾多股東中脫穎而出當(dāng)選首屆副董事長。

此后管理層的矛盾始終不斷。從1996年成立到2000年上市，短短幾年間民生銀行的行長前后換了三人。首任行長童贈銀，從中國人民銀行副行長位置上調(diào)任到民生銀行行長只做了一年多;第二任行長蔡魯倫從中國人民銀行湖南省分行行長位置調(diào)任，任期2年零9個月。只有第三任行長董文標(biāo)一任6年，并于2006年升任董事長。

其中，董文標(biāo)被公認(rèn)為是民生史上“最有能力的行長”，在他2014年卸任民生銀行董事長時，民生銀行用“卓越貢獻(xiàn)”4個字來概括他的任職作為。在不少行業(yè)人士看來，民生銀行“小微之王”的地位也極大程度上依賴董文標(biāo)的掌舵。

業(yè)內(nèi)不少聲音認(rèn)為，董文標(biāo)的聰明和才能在于能夠?qū)彆r度勢明確判斷民生銀行內(nèi)部錯綜復(fù)雜的勢力背景，善于平衡各種關(guān)系，才在2006年與劉永好的爭奪中一舉勝出，帶領(lǐng)民生銀行度過了史上最平靜的6年。

董文標(biāo)出任董事長之后，曾任匯豐銀行美國西部總裁以及匯豐銀行中國業(yè)務(wù)總裁的王浵世得到銀監(jiān)會的推薦，成為民生銀行史上又一個空降行長。王浵世上任后采取了與董文標(biāo)截然不同的管理方針，民生銀行內(nèi)部傳出股東對其不滿，三年期滿后卸任，由現(xiàn)任民生銀行董事長洪崎接任。

與王浵世不同，洪崎被普遍認(rèn)為是董文標(biāo)的接任者。在其任期內(nèi)，民生銀行的業(yè)績快速增長。2015年1月31日，現(xiàn)任民生銀行行長毛曉峰因涉嫌嚴(yán)重違紀(jì)違法接受調(diào)查，洪崎代行行長一職，恰逢民生銀行又一次遭遇股權(quán)動蕩，外界將洪崎評價為民生銀行的“救火隊長”。

分析人士認(rèn)為，在民生銀行股權(quán)一向分散、缺乏強(qiáng)有力的股東背景下，恰逢民生銀行高層變動，舊有派系與新入外來資本必然會就管理層進(jìn)行博弈。是否能引起民生銀行管理層的新一輪權(quán)力洗牌格外讓人矚目。

而今年2月4日，民生銀行大股東之一的史玉柱也在微博發(fā)聲，反對再次空降行長：“如果這次領(lǐng)導(dǎo)再委派一個陌生人空降到民生當(dāng)行長，股東大會上我投反對票。跪拜基金經(jīng)理和民生股民也投反對票！”

民生銀行目標(biāo)旨在金融集團(tuán)

在外界看來，民生銀行之所以能獲得多家資本青睞，除其股權(quán)分散外，與其本身良好的業(yè)績也息息相關(guān)。

財報顯示，1997年（成立第二年）民生銀行營業(yè)收入8.12億元，凈利潤（稅后利潤）1.7億元;2000年（上市首年）營業(yè)收入27億元，凈利潤4.3億元;2013年營業(yè)收入1159億元，凈利潤423億元。2014年前三季度，營業(yè)收入999億元，凈利潤368億元。從1997年到2013年的17年間，民生銀行借助資本平臺，實現(xiàn)營業(yè)收入增長141倍，凈利潤翻近248倍。

如此良好的業(yè)績下，難怪連現(xiàn)任民生銀行董事長洪崎在接受媒體采訪時都要表示，利潤好得連自己都不好意思說出口。

除一路凱歌的業(yè)績報表外，自2007年將發(fā)展重點(diǎn)轉(zhuǎn)向中小型企業(yè)金融服務(wù)以來，民生銀行在其打造小微金融平臺的路上已經(jīng)頗有成效，并擁有全國牌照。此外，在國內(nèi)所有民營銀行中，民生銀行是唯一一家沒有真正控股股東的上市銀行，第一大股東持股比例只有微弱優(yōu)勢。這對于一些想涉足銀行業(yè)的公司而言是一個好的選擇。

事實上，民生銀行的現(xiàn)有股東及管理層此次面對新資本沒有頑強(qiáng)抵抗，而是采取了迎合的姿態(tài)。2014年12月23日，劉永好在股東大會上曾公開表示：“誰給民生銀行帶來價值就擁護(hù)誰?！钡珊系氖牵驮谶@番示好言論之后，劉永好卻于2014年12月26日減持了民生銀行1.854億股A股，套現(xiàn)約20億元，持股比例由8.38%降至7.69%。

2015年宏觀經(jīng)濟(jì)下滑和中小企業(yè)蒙受重壓，直接連累了民生銀行著力打造的小微金融平臺的市場發(fā)展。新的資本入局也將為民生銀行提供充足的彈藥。此外，對于民生銀行來說，如果能夠和其他的金融業(yè)態(tài)整合，對于其目標(biāo)發(fā)展也十分有利。據(jù)媒體報道，在2014年11月召開的民生銀行全行經(jīng)營工作會議上，洪崎已明確表示，民生銀行必須成為一個比較齊全的金融集團(tuán)。

洪崎講話的背景是民生銀行迫切的綜合化經(jīng)營趨勢。資料顯示，目前民生銀行擁有租賃、基金、資管以及投行牌照，距離金融全牌照尚有多個空缺。

已有的牌照中，民生租賃于2008年4月成立，民生銀行持股51.03%。民生加銀基金成立于2008年11月，民生銀行持股63.33%;而2013年1月，民生加銀發(fā)起設(shè)立民生加銀資管，并持有其40%股權(quán)。2014年11月，民生銀行獲準(zhǔn)在香港設(shè)立全資子公司民生商銀國際控股有限公司，一定程度上彌補(bǔ)了該行的證券業(yè)務(wù)板塊。但截至目前，民生銀行仍沒有保險牌照，也沒有參股或設(shè)立保險公司，其開展保險業(yè)務(wù)也都是通過與其他保險公司合作。

吳小暉在哈佛大學(xué)招聘會上的演講 （摘錄）

編者按 在國內(nèi)備受關(guān)注的安邦集團(tuán)，美國時間1月31日，由董事長吳小暉親自帶隊率眾高管遠(yuǎn)赴美國“求賢”。當(dāng)日，吳小暉亮相哈佛大學(xué)， 在招聘會現(xiàn)場與哈佛學(xué)生面對面問答交流。在招聘會現(xiàn)場，吳小暉就收購華爾道夫酒店、安邦未來上市計劃等問題侃侃而談。同時，他還以一個過來人的身份告訴年輕人“一定要有夢想”。

提問：吳總，您去年做的非常大的一筆收購就是紐約華爾道夫酒店重要的跨國收購案，能否介紹一下買這個酒店交易的過程以及安邦國際化的戰(zhàn)略。

吳小暉：說到華爾道夫，我們在投資該項目的時候引起了中美兩地媒體及全球媒體的熱烈反響，這個故事是這樣的，有些人從表面上算這個酒店單個房間的收購均價覺得貴了，其實做商業(yè)決策的時候最基本原則是盈利，以及它的商業(yè)模型可不可持續(xù)。這個酒店共1400多個房間，16.3萬平方米的面積，19.5億美金的投資約合每平方米73000元人民幣，與中國北京金融街拍賣地價每平米10萬塊且40年使用權(quán)相比，這個項目獲得的是終身產(chǎn)權(quán)，每平米只有7萬元人民幣，我們覺得有很大的盈利空間。

以此為基礎(chǔ)，我們開始綜合考慮它的盈利性、稅收、未來使用年限。我談這個問題是想說明做商業(yè)決策不能從概念出發(fā)，一定要有數(shù)據(jù)做支持，我們詳細(xì)分析了紐約中城地區(qū)周邊住宅價格每平米售價約20萬～30萬元人民幣，其中差價至少10萬多元人民幣，這個項目潛在盈利性非常好。同樣可比的紐約廣場酒店住房改造投資計劃，已經(jīng)獲得豐厚回報，證明是成熟的商業(yè)模型。基于這樣的判斷及相關(guān)數(shù)據(jù)做支持，我們做了非常理性的投資。

大家看到安邦近期這么多的投資動作，其實是我們國際團(tuán)隊在全球?qū)τ诒姸囗椖糠治龊团袛嗟慕Y(jié)果，他們在全球的累計飛行里程數(shù)大概可以來回月球兩趟，我們的投資決策都是很謹(jǐn)慎的。在代表中國企業(yè)走出去的過程中我們不但首戰(zhàn)必勝而且每戰(zhàn)必勝，是考慮到在所有的底線情況下我們都能盈利。

就靠這一點(diǎn)，我們在投資的財務(wù)數(shù)據(jù)計算過程中要判斷這個商業(yè)模式能不能盈利，現(xiàn)金流能不能持續(xù)，能不能帶來財務(wù)的回報，這就是我們基本的投資邏輯。在這個基礎(chǔ)上，我們對不同的項目進(jìn)行比較選擇，對不同地區(qū)行業(yè)進(jìn)行資產(chǎn)配置，篩選回報率高的項目進(jìn)行投資，這叫做機(jī)會成本，就像你們選擇哈佛、麻省理工或者其他學(xué)校一樣，時間增值是不一樣的?；谶@些分析，我們覺得華爾道夫符合我們的三個投資標(biāo)準(zhǔn)，就是選擇成本、綜合成本、財務(wù)成本。

投資產(chǎn)生效益，效益有選擇效益和綜合效益及財務(wù)效益。做企業(yè)就是把握兩點(diǎn)：投入和產(chǎn)出。任何一個企業(yè)、一個組織系統(tǒng)運(yùn)行，投入多少成本產(chǎn)生多少效益，這是維系企業(yè)永續(xù)發(fā)展的動力。像人一樣，你有限的生命時間應(yīng)該配置在哪里，就像稍后我會邀請你們把你們的寶貴青春配置在安邦一樣，選擇成本、選擇機(jī)會和你的增值機(jī)會都在這里面。今天做招聘會講華爾道夫有很大的意義，邀請優(yōu)秀人才跟我們一起共同實現(xiàn)夢想。華爾道夫是美國著名品牌，代表了美國光輝的歷史以及美國精神，我們也歡迎至少今天在座的所有同學(xué)來華爾道夫免費(fèi)喝茶（掌聲），當(dāng)然成為員工的話可免費(fèi)享用一頓晚餐（掌聲），員工結(jié)婚的時候可免費(fèi)享用酒店房間（掌聲、笑聲）。

提問：我的問題很簡單，因為安邦現(xiàn)在還沒有上市，有沒有關(guān)于上市方面的打算，有這個打算大概多長時間之內(nèi)進(jìn)行上市，在香港還是美國還是上海等等？

吳小暉：安邦的目標(biāo)就是所有的子公司都要上市包括集團(tuán)要上市，我們?nèi)恳Y本市場連接，這樣的話能夠達(dá)到核心骨干的員工有股份，我們叫連股連心計劃，有自己投資的、有項目跟投的、有期權(quán)的，我們推出一系列的計劃，這些計劃根據(jù)每個國家每個標(biāo)的公司每個產(chǎn)業(yè)不同，是這樣的理念。我們跟各位的合作模式可以很靈活可以很開放，上市是我們既定的目標(biāo)。

至于什么時間上市和上市的地點(diǎn)，這是個秘密。我們會在全球并購上市公司，當(dāng)然這里面看談判，最后一刻談不成也有可能。比如我們并購了成都農(nóng)商行，當(dāng)年并購壞賬18%，多少人逼迫我們貸款，我們堅持原則抵押貸款，得罪了很多人?，F(xiàn)在經(jīng)濟(jì)下行的時候我們壞賬率從18%還降到了0.85%，撥備覆蓋率700%多，壞賬消除了，銀行的ROE（凈資產(chǎn)收益率）保持20%以上，資產(chǎn)規(guī)模增長三倍，從一個西部地區(qū)成為全國第一，這還是要有點(diǎn)商業(yè)模型能力的。講上市的話，所有的子公司全部上市，要講全球布局的話我們將在全球并購很多上市公司。同時，我們自己也會去全球上市，包括香港，中國和國際連接的窗口，懂得中國的市場，在美國這個主要的資本市場我們肯定要來的。

提問：安邦有一個非常遠(yuǎn)大的夢想，那么在眼前，今年，明年，或者五年之內(nèi)是一個什么樣的挑戰(zhàn)，如果我們有幸加入了安邦，對于我們來講挑戰(zhàn)是什么？

吳小暉：我覺得我們的挑戰(zhàn)是我們自己，你們的挑戰(zhàn)是你們自己。而我們的挑戰(zhàn)是什么？為什么安邦10年發(fā)展那么快？剛才這位同學(xué)講的，我們的投資大家都可以看到。有人說安邦啟動了A股去年的牛市，但前幾年你跑哪兒去了？三年前我們買ROE達(dá)到20%的招行的時候，有人說藍(lán)籌是破藍(lán)籌，漲不起來的。安邦一直看好中國經(jīng)濟(jì)發(fā)展，看好中國的改革大格局，看好市場化導(dǎo)向下的中國資本市場。安邦的戰(zhàn)略一直都非常清楚，執(zhí)行力也非常清晰，團(tuán)隊執(zhí)行力非常強(qiáng)。比如在上海保險競爭這么激烈的地方，去年安邦壽險做到了第一，而在北京做到了第二。我們團(tuán)隊的年輕人充滿著激情，公司管理非常規(guī)范。

我們的產(chǎn)品設(shè)計迎合客戶需求，九大渠道開拓策略非常有效，因此這幾年我們的保費(fèi)快速增長。另一方面，我們堅持價值投資，非常穩(wěn)健。金融公司最重要的三點(diǎn)：第一是安全性，第二是流動性，第三是盈利性。我們安邦用很小的一塊比例去投資，比如大家看到的，我們買招商銀行6塊多開始買的，現(xiàn)在已經(jīng)14塊多了。另外民生銀行大家都在拋售的時候我們買了，5塊多開始買的，現(xiàn)在9塊多了。

我們投資成功的原因在于我們公司內(nèi)部是投資研究一體，互聯(lián)網(wǎng)文化把行業(yè)研究團(tuán)隊和投資人的利益連在了一起。另外，我們的工作極其細(xì)致，以投資金融街為例，我們團(tuán)隊考察測量了每一個樓盤，在精確估算市場價值的基礎(chǔ)上打一個折，再扣掉負(fù)債，加上市值一算，還有190億的差價，所以我們就投資了，我們這種科學(xué)的分析讓我們的投資遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過了市場回報率。隨著安邦資產(chǎn)規(guī)模的增加，如何持之以恒地堅持價值投資及以上提到的金融公司三大要素，將會是我們未來的挑戰(zhàn)。但我們已經(jīng)做好了迎接這個挑戰(zhàn)的準(zhǔn)備，而且會更加努力認(rèn)真，危機(jī)意識永遠(yuǎn)存在。