楊悅瑩　王春紅　馮謙璞　羅　夏

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企業(yè)并購風險研究
——以吉利收購沃爾沃為例

楊悅瑩王春紅馮謙璞羅夏

王春紅(1990-)，女，漢，山東菏澤人，云南民族大學管理學院會計學研究生。

馮謙璞(1990-)，女，漢，河北邯鄲人，云南民族大學管理學院會計學研究生。

摘要：隨著中國經(jīng)濟與世界經(jīng)濟迅猛發(fā)展，并購逐漸成為企業(yè)獲得先進技術和資源、擴大生產(chǎn)規(guī)模的重要途徑。并購是現(xiàn)代提高國際國內(nèi)競爭力，企業(yè)優(yōu)化資源配置的有力手段。如何識別、評估并購風險及對其進行有效防范是研究的重點。

關鍵詞：企業(yè)并購；并購風險；風險識別；風險評估

企業(yè)并購包括兼并和收購。即企業(yè)法人以一定的經(jīng)濟方式取得其他法人產(chǎn)權的行為，前提基礎是平等自愿、等價有償。并購的工具有現(xiàn)金、股票、債券或其他有價，并購的手段有收購債券、直接出資、控股等，從而購買目標企業(yè)的資產(chǎn)或股票并取得目標企業(yè)的實際控制權。企業(yè)并購風險既包括系統(tǒng)性風險也有非系統(tǒng)性風險。企業(yè)并購具有長期性、動態(tài)性、傳導性的特點。

一、引言

在中國經(jīng)濟與世界經(jīng)濟快速發(fā)展的環(huán)境下，通過并購活動企業(yè)的生產(chǎn)規(guī)模得到擴大，也可獲得優(yōu)秀技術和資源，并購正逐漸成為企業(yè)發(fā)展的一種重要手段。汪崴(2008)指出，企業(yè)并購風險是指企業(yè)在并購活動中未達到預期的要求，或者是對其日常經(jīng)營管理部署帶來一定的影響，即企業(yè)并購獲得的凈收益額是存在不確定性的。徐正源(2011)認為在并購活動中，談判力量雙方是相互影響的，因此買方應盡量提高自己的力量基礎、總額，借助自身的優(yōu)勢，以低價達成目的。并購后重視保護人才，實現(xiàn)一系列激勵的措施使得人才在企業(yè)得到充分發(fā)揮，為企業(yè)獻計獻策，減少人才的流失。崔莉(2009)指出企業(yè)并購中風險受到談判力量不對稱、信息收集不全面、市場不完善等因素的影響，使得交易的條件對雙方不利，風險也就自然而然的加大了。朱伽穎(2010)則認為企業(yè)并購風險的防范對策包括：密切關注國際國內(nèi)宏觀經(jīng)濟形勢，掌握各國政策的最新動向、建立科學的風險管理機制、慎重選擇并購目標和并購方式、與專業(yè)中介機構合作、重視整合工作等。

二、企業(yè)并購風險識別與評估

1、并購前風險識別與評估

不管是何種并購類型都會引起部分的納稅稅種變化或者納稅主體屬性變化，會給并購企業(yè)帶來一定的風險，容易引起企業(yè)并購活動的失敗，所以在并購之前必須謹慎地選擇目標企業(yè)且對候選目標企業(yè)所處產(chǎn)業(yè)或行業(yè)中的風險進行全面估測。確定一個雙方都能接受認可的并購價格是順利開展并購的必要條件，目標企業(yè)確定之后應對其進行估價以及確定本企業(yè)所能接受的對價。

2、并購中風險識別與評估

并購企業(yè)若與目標企業(yè)的談判力量大小不同、并購成熟程度不同、信息不對稱，并購方會容易因這些交易條件對自身不利，使得并購方在并購之后的經(jīng)營活動中面臨風險，這就是談判風險。企業(yè)能否在限定的時間內(nèi)準備足夠并購所需的資金，資金投出后對公司并購后的財務會產(chǎn)生什么不確定的影響，這些都是企業(yè)并購的融資風險。

3、并購后風險識別與評估

在并購完成后，企業(yè)對人事進行合理的整合是非常有必要的。并購的過渡期在組織上、管理體制方面皆會有較大的變化。文化沖突風險指由于并購雙方在并購后不能融合，而導致文化沖突的形成，最終導致并購不能得到預期效果的風險。企業(yè)文化不僅僅指一方面，它包括企業(yè)的經(jīng)營理念、決策管理、企業(yè)的價值觀等。

三、案例分析

1、案例背景簡介

福特在2006年經(jīng)濟危機也受到巨額的經(jīng)濟損失和巨大的市場壓力，福特開始逐步出售旗下其他汽車品牌或股權主要發(fā)展福特來應對此危機。隨后，福特相繼出售阿斯頓·馬丁、路虎，馬自達20%的股權。另外。2005年至2010年連續(xù)5年的虧損與經(jīng)濟危機，讓沃爾沃陷入難境。所以，福特出售沃爾沃是必然的事情。

2、存在的并購風險及其產(chǎn)生原因

體制風險價格、政策的不利變動風險。近年來中國出口速度增長快速，平均出口價格一直下降，這種情況下只能降低利潤銷售，此種做法必定給自己帶來的挑戰(zhàn)，出口環(huán)境的惡化是我國企業(yè)在國際市場上要面對的巨大風險。

財務風險。資金有壓力，雖然吉利汽車已發(fā)展得很成熟，即便有政府的幫助，收購沃爾沃所需的資金也是很大的一個數(shù)目。而之后運營沃爾沃所需的資金更是一個大挑戰(zhàn)，處理好資金問題也是一個大的難題。

營運風險。吉利的高端品牌管理經(jīng)驗不足，沃爾沃的主要銷路是歐洲，而管理層并未全面考慮其市場需要，導致產(chǎn)品脫節(jié)嚴重。中國市場與歐洲市場差異大，若不注重市場需求而盲目發(fā)展，沃爾沃與吉利在戰(zhàn)略發(fā)展上的不統(tǒng)一會嚴重影響公司未來發(fā)展。

文化沖突風險。沃爾沃具有悠長的歷史，其瑞典文化情節(jié)已經(jīng)深植人心，而吉利的文化完全不同，兩者相遇，一定有不能融合的文化差異。

人事沖突風險。在工會和法律方面有障礙，吉利答應沃爾沃不裁減員工、收購后不轉讓相關工廠的條件，對于吉利來說，在完成收購之后，在管理和勞動法律上不能在短時間內(nèi)快速適應也會為吉利帶來許多運營問題。

四、企業(yè)并購風險防范

1、制定合理的戰(zhàn)略規(guī)劃

并購企業(yè)對目標企業(yè)的篩選應從多方面進行考慮：目標企業(yè)與并購企業(yè)的資源與技術是否相關及互為補充；目標企業(yè)的未來發(fā)展趨勢是如何的、是否具有發(fā)展?jié)撡|(zhì)、目標企業(yè)的利潤來源是否長久、穩(wěn)定等。談判和并購的時機選在不同的實際，其談判的難度也會不同，講價能力也直接與并購成交價格相關。并購方一定要先確定目標企業(yè)的實際價值，并根據(jù)實際價值科學合理地確定企業(yè)并購價格，從而保證并購決策的合理性。

2、健全各項財務制度體系

企業(yè)內(nèi)部若進行全面預算管理，則可對企業(yè)現(xiàn)金流量加大強度控制。企業(yè)要以企業(yè)目標為中心來開展各項經(jīng)濟活動，理性、全面地著眼于企業(yè)目標制定合理的企業(yè)預算。對公司的治理結構進行完善、對企業(yè)的控制環(huán)境進行優(yōu)化，如加速現(xiàn)代企業(yè)產(chǎn)權制度的改革、著重發(fā)展職業(yè)經(jīng)理人市場、采用先進的管理控制方法等。

3、強化人力資源管理

企業(yè)應該讓所有員工都樹立一種正確的風險防范意識，并且讓其發(fā)展成為一種企業(yè)文化。企業(yè)應該借鑒國內(nèi)外的先進經(jīng)驗和相關手段，并將其與企業(yè)自身實際情況相結合建立一套全面高效的風險防范體系。企業(yè)并購的風險也來源兩個企業(yè)的企業(yè)文化是否能夠融合，在企業(yè)并購后，對并購雙方的企業(yè)文化進行整合是必不可少的。

4、通過合法高效的方法獲取多方面信息

并購方主動對目標公司的外部環(huán)境和內(nèi)部實際情況進行謹慎的審查與評測，不僅評測出公司的現(xiàn)狀推測出未來發(fā)展趨勢,也可發(fā)現(xiàn)目標公司潛在的隱形的風險并提前制定策略以防范可能發(fā)生的風險情況。

五、小結

企業(yè)并購現(xiàn)象會隨著經(jīng)濟市場的發(fā)展越來越多，機遇會更大，但與此同時并購活動所帶來的并購風險也將會是空前的。并購可為現(xiàn)代企業(yè)優(yōu)化資源配置、調(diào)整產(chǎn)業(yè)結構，是企業(yè)追求發(fā)展、提升的可取之道。并購的實踐案例證明，并購雖然能為企業(yè)帶來競爭優(yōu)勢，但同時也存在著巨大的風險，如何讓防范并購風險，取得并購成功的結果，是每個參與并購的企業(yè)所必須重視的問題。(作者單位：云南民族大學管理學院)

參考文獻:

[1]汪崴.企業(yè)并購風險分析與防范.現(xiàn)代商業(yè),2008(14):56-57.

[2]徐正源.企業(yè)并購風險研究.現(xiàn)代經(jīng)濟信息,2011(23):66.

[3]崔莉.企業(yè)并購風險防范研究.經(jīng)濟與法,2009(12):268-269.

作者簡介：楊悅瑩(1992-)，女，漢，湖南湘潭人，云南民族大學管理學院會計學研究生。