馮 濤

（新疆兵團勘測設計院（集團）有限責任公司，830002，烏魯木齊）

項目采購管理是指在整個工程項目過程中，從外部尋求和采購本工程所需資源的管理過程，是工程項目管理中的一個重要部分，是工程項目投資控制、質(zhì)量控制和進度控制的重要環(huán)節(jié)。采用不同承發(fā)包模式的工程項目具有不同的設備、材料采購主體。在EPC總承包模式下的工程設計、施工和采購由總承包商負責?？偝邪套鳛椴少徆芾淼闹黧w，利用其在專業(yè)技術、管理經(jīng)驗、市場信息等方面的優(yōu)勢，以縮短工程建設周期和提高工作效率為目的，對工程項目的設計、施工和采購等各環(huán)節(jié)進行統(tǒng)籌管理。水利工程項目從立項、設計到施工往往周期較長、不確定性因素較多，大多采用平行承發(fā)包模式、設計或施工總分包模式（下稱非EPC總承包模式）。設備、材料采購管理的主體是業(yè)主，相對于采用EPC總承包模式的總包商，業(yè)主往往缺乏先進的專業(yè)技術、管理經(jīng)驗和市場信息，由此對工程建設、管理產(chǎn)生不利影響。本文結合工作實踐，分析非EPC總承包模式下設備、材料采購管理現(xiàn)狀及存在的問題，并就業(yè)主如何做好項目設備、材料采購管理進行探討。

一、水利工程業(yè)主的項目采購管理現(xiàn)狀

目前水利工程多為國債項目或貸款項目，靠地方財政撥款的項目相對較少，項目審批程序較為復雜，大部分中小型水利工程項目采用平行承發(fā)包模式、設計或施工總分包模式。項目的設備、主材采購工作大多由業(yè)主負責，也有部分項目工程材料的采購由施工承包商負責，但進場材料質(zhì)量檢測必須由監(jiān)理單位把關。

由于審查層級較多、設計反復較大，有關設備直到施工圖設計階段時才能明確，致使最終確定的設備與原初步設計的尺寸偏差較大，這是因為采購與設計往往不能很好結合，甚至完全剝離，從而導致業(yè)主和設計單位均處于被動局面，延長了設計與施工周期。項目初步設計批復后，均由業(yè)主對項目中的設備和相關材料進行公開招標采購或議標，業(yè)主根據(jù)設計單位提供的設備和材料采購清單進行采購，廠商推薦、廠商資格審查、經(jīng)濟及技術評審、招標或議標、確定供應廠家等均由業(yè)主完成。在設備、材料采購方面，業(yè)主存在幾個方面的問題。

1.對工程項目采購管理業(yè)務缺乏了解

業(yè)主是設備采購的投資主體，在采購過程中有最大的決策權，能否正確決策取決于業(yè)主的專業(yè)素質(zhì)和對項目采購管理業(yè)務的掌握。業(yè)主不一定必須是項目管理專家，但作為工程建設項目的業(yè)主應該具備必要的項目管理方面的知識。

現(xiàn)實中，不少業(yè)主對工程項目采購管理業(yè)務流程不熟悉，部分業(yè)主在設備、材料的技術評審方面經(jīng)驗不足，在此情況下如不加強與設計、監(jiān)理、施工單位的密切溝通，極易在采購過程中做出錯誤決策，采購風險較大。

2.項目采購與設計、施工結合度不高

在項目管理中將設計階段與采購工作相融合，不僅可以在保證各自合理周期的前提下縮短工期，而且在設計中就可確定工程使用的全部大宗設備和材料。所以，項目的建造成本在深化設計完成之日已計算得出，業(yè)主可實現(xiàn)對項目成本做到心中有數(shù)。

由于業(yè)主、設計單位、施工企業(yè)等項目參與各方之間是一種臨時合作關系，部分業(yè)主對設計、采購與施工之間的邏輯關系認識不足，導致設計單位、施工企業(yè)在采購過程中的參與度不高，采購信息溝通不夠流暢。項目中的各參與方之間缺乏良好的溝通機制，設備、材料的采購一直沒有納入設計程序，設計單位對廠家推薦及技術評審積極性不高，在整個材料和設備的采購過程中處于被動地位，致使所采購的設備與原設計變化較大，存在反復，影響設計周期，最終難以較好地把握設備、材料采購的投資、質(zhì)量和進度。

3.存在工程項目采購的信息不對稱博弈

由于不少業(yè)主對供應商缺乏長期的、專門的了解和信息收集，又無合格的廠家推薦目錄，加之缺乏與設計、監(jiān)理、施工企業(yè)的信息溝通，往往導致其對供應商所提供的設備、材料的質(zhì)量、價格和供貨時間保障方面做出錯誤的判斷，產(chǎn)生招標決策失誤的風險。在水利工程中，材料和設備的廠家優(yōu)劣混雜，價格高低懸殊，單從經(jīng)濟指標上不能選擇出物美價廉的設備和材料。

以蝶閥為例，在相同規(guī)格及參數(shù)的情況下，不同廠家的價格甚至相差2倍以上，名牌產(chǎn)品質(zhì)量優(yōu)，但在價格方面的競爭優(yōu)勢較弱。目前大多中小型工程未采用名牌產(chǎn)品，嚴重影響了工程壽命。

二、業(yè)主改進項目采購管理的對策

1.業(yè)主要主動加強自身的專業(yè)培訓

業(yè)主的項目管理涉及管理模式的選擇與設計、承包商的選擇、項目的協(xié)調(diào)和控制、項目的合同管理和接收等諸多方面。實踐證明，業(yè)主的專業(yè)素質(zhì)很大程度上決定項目的成敗。因此，推行項目法人責任制以后，對業(yè)主(項目法人)進行培訓是很有必要的。業(yè)主作為項目管理的投資主體，應熟悉項目采購管理業(yè)務，嚴格遵照“編制采購進度計劃-確定合格供貨廠商-編制詢價文件及報價評審-召開技術商務協(xié)調(diào)會議及簽訂合同-調(diào)整采購計劃-催交-設備材料檢驗-包裝運輸-現(xiàn)場交接及收尾服務”的工作程序開展項目采購管理。

2.處理好設計、采購、施工各方的關系

業(yè)主要將項目采購管理貫穿到項目設計、采購、施工全過程，加強與相關單位的聯(lián)系與溝通。一是要加強采購工作與設計工作的有機融合。在工程進度計劃中統(tǒng)籌安排設計、采購，將采購納入設計程序，在進行設計工作的同時，開展采購工作，對設備、材料進行跟蹤控制，特別是對關鍵的長周期設備要提前采購，從而有效地控制工程成本和工期。二是要加強采購工作與工程施工的有效結合。采購和施工是發(fā)生項目成本的兩個主要環(huán)節(jié)，在項目開展過程中往往是環(huán)環(huán)相扣的。良好的采購管理不僅要滿足經(jīng)濟性的要求，也要滿足施工進度安排。一方面，業(yè)主要與施工企業(yè)協(xié)商，根據(jù)項目的總體進度計劃要求確定所有擬采購設備及材料運抵現(xiàn)場的時間，分類提出進度計劃方案，并提交項目經(jīng)理，進而交給現(xiàn)場項目經(jīng)理部和通知供貨商。另一方而，在工程施工過程中出現(xiàn)現(xiàn)場變更、施工進度變更時，會對相應采購工作的開展產(chǎn)生影響，此時應與施工企業(yè)進行充分有效的溝通，采取“早意識早預防，早發(fā)現(xiàn)早解決”的原則，把握最佳時機，將變更對工程進度和質(zhì)量的影響降到最低，實現(xiàn)工程項目提高效率創(chuàng)造利潤的最終目的。

3.依托設計單位收集設備、材料供應商信息

作為設計單位，在項目的初步設計階段以后，應編制材料及設備采購清單，并向業(yè)主或政府采購部門推薦合格的設備及材料廠家目錄。被列入合格廠家的單位情況應包括工廠概況（建廠歷史、企業(yè)性質(zhì)、地理位置、裝備、資質(zhì)證書、交通、產(chǎn)品種類及特長、工廠規(guī)模、技術人員構成）、質(zhì)保體系及檢測手段、財務狀況（近 2～3年）、合作歷史及執(zhí)行合同的信譽、價格水平、外協(xié)條件及配套能力等。設計單位對同類廠商應作橫向比較，對合格廠商應動態(tài)管理，每年調(diào)整1次。同時應關注每個廠的發(fā)展并注意收集廠商的最新資料，給每個合格廠商以公平、合理的競爭環(huán)境。

業(yè)主接到設計單位提供的合格廠家目錄及材料及設備清單后，與設計單位一起編制詢價文件或設計任務書，接受廠家的報價文件后，業(yè)主與設計單位共同對報價文件的技術和商務部分進行評審，確定供貨廠商，并由業(yè)主簽訂合同。

業(yè)主可在項目實施過程中，根據(jù)工程的進度及資金的到位情況，及時調(diào)整采購計劃，以避免不必要的設備積壓。廠家簽訂合同后，業(yè)主應按合同要求，向廠家催交設備及廠家資料圖紙；廠家給設計單位提供設備設計圖紙后，設計單位必須對圖紙進行技術評審并確認，后交由設備廠家進行生產(chǎn)。設備材料出廠前，由業(yè)主組織，設計單位、監(jiān)理等參加對設備進行檢驗、試驗，以保證運抵工地的材料及設備完全滿足設計及工程進度的要求，保證工程順利進行。

三、結 語

通過分析采用非EPC總承包模式的水利工程項目中業(yè)主在項目采購管理現(xiàn)狀中存在的問題，認為業(yè)主必須在提升自身業(yè)務素質(zhì)的基礎上，加強與設計、施工、監(jiān)理等相關單位的溝通和聯(lián)系，使設計、施工、監(jiān)理等相關單位一起參與采購工作，實現(xiàn)項目采購與設計工作、工程施工的融合，尤其要將采購納入設計程序中，以實現(xiàn)保證工期，加快設計進度的目的，為工程保質(zhì)保量完成打下堅實基礎。

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