石家莊鐵道大學(xué)四方學(xué)院 趙 悅 周 勇

作為重要的企業(yè)形式，家族式的經(jīng)營(yíng)與管理模式在我國(guó)十分普遍，其發(fā)展對(duì)我國(guó)整體經(jīng)濟(jì)的影響不容忽視。不過，以當(dāng)前的形勢(shì)來(lái)分析，家族企業(yè)的未來(lái)前景并不十分明朗，絕大多數(shù)家族企業(yè)的壽命還不到5年。眾多企業(yè)的管理實(shí)踐都證明，內(nèi)部控制監(jiān)督的好壞直接影響著家族企業(yè)經(jīng)營(yíng)與發(fā)展。因此，在后金融危機(jī)時(shí)代開展家族企業(yè)內(nèi)控監(jiān)督體系研究，具有十分重要的意義。

一、家族企業(yè)內(nèi)控監(jiān)督存在的問題

（一）過于強(qiáng)調(diào)親情 我國(guó)家族企業(yè)幾乎都是以血緣關(guān)系作為企業(yè)內(nèi)部銜接的紐帶，從而組建相對(duì)穩(wěn)固的信任體系。雖然家族企業(yè)也在改革與完善，可很多家族企業(yè)擁有絕對(duì)控股權(quán)的還是少數(shù)幾個(gè)家族，導(dǎo)致某一家族控制了企業(yè)的經(jīng)營(yíng)權(quán)。這種情況的直接后果就是公司的許多關(guān)鍵決策要么是由家族的大家長(zhǎng)個(gè)人決定，要么是由家族商議而決定，完全是“一家獨(dú)大”的局面。就算企業(yè)的小股東可以表達(dá)自己的意見，但控股家族卻擁有絕對(duì)的決策權(quán)，強(qiáng)調(diào)親情才最值得信任，這種經(jīng)營(yíng)模式直接將企業(yè)推進(jìn)了巨大的低效漩渦。

（二）不相信職業(yè)經(jīng)理人的能力 家族企業(yè)最重要的經(jīng)營(yíng)武器就是自身的巨大凝聚力，這當(dāng)然來(lái)自于家族的關(guān)系，不過如果企業(yè)發(fā)展到了一定的規(guī)模，單靠家族內(nèi)部成員是無(wú)法滿足企業(yè)發(fā)展要求的，這時(shí)就必須公開向社會(huì)招聘，如何平衡好外聘經(jīng)理人和企業(yè)凝聚力間的復(fù)雜關(guān)系，直接決定著企業(yè)未來(lái)的發(fā)展。盡管當(dāng)前我國(guó)家族企業(yè)已經(jīng)轉(zhuǎn)向了分散的管理模式，可還是有相當(dāng)數(shù)量的家族企業(yè)不相信職業(yè)經(jīng)理人的能力，這必將嚴(yán)重限制內(nèi)控監(jiān)督作用的發(fā)揮。

（三）責(zé)權(quán)混亂 不少家族企業(yè)都沒能有效控制好權(quán)責(zé)的分配，基本上還停留在“管好錢財(cái)、看好倉(cāng)庫(kù)、管好員工”的舊有模式，有些家族企業(yè)甚至還未能建立起最基本的內(nèi)控制度。最近一段時(shí)間，雖然家族企業(yè)改進(jìn)了自身管理上存在的很多問題，但是對(duì)于權(quán)責(zé)的分配仍然非?；靵y，不少家族企業(yè)都安排自家人擔(dān)任企業(yè)的高級(jí)職務(wù)，監(jiān)督者由于受制于家族血親的影響，不具備完全的獨(dú)立性。上述情況充分說(shuō)明，當(dāng)前家族企業(yè)并未建立起完善的監(jiān)督體系，職責(zé)混亂的情況非常明顯。

（四）缺位情況嚴(yán)重 監(jiān)督分為日常監(jiān)督與單獨(dú)評(píng)估兩種，日常監(jiān)督主要是監(jiān)督控制家族企業(yè)每天的經(jīng)營(yíng)活動(dòng)以及員工完成工作的情況，進(jìn)而評(píng)估企業(yè)總體的運(yùn)作效率；單獨(dú)評(píng)估主要是監(jiān)督人員對(duì)家族企業(yè)中每名員工的再監(jiān)督以及評(píng)估。對(duì)于家族企業(yè)而言，監(jiān)督的執(zhí)行力度往往不夠，如果審計(jì)人員是家族成員，其所進(jìn)行的監(jiān)督通常就只是走走形式，嚴(yán)重降低了自身監(jiān)督的實(shí)效性。此外，家族企業(yè)成立的監(jiān)事會(huì)也無(wú)法發(fā)揮應(yīng)有的作用，因?yàn)楸O(jiān)事會(huì)有成員往往也是家族成員，導(dǎo)致監(jiān)事會(huì)失去原本的作用，無(wú)法第一時(shí)間發(fā)現(xiàn)企業(yè)內(nèi)控體系中的問題，并及時(shí)上報(bào)給企業(yè)高層，從而降低了內(nèi)控體系的實(shí)效性。

二、家族企業(yè)內(nèi)部控制監(jiān)督體系流程構(gòu)建

本文參照COSO委員會(huì)倡導(dǎo)的內(nèi)部控制監(jiān)督架構(gòu)，構(gòu)建了適用于家族企業(yè)進(jìn)行內(nèi)部控制監(jiān)督的流程，見圖1。

圖1 構(gòu)建家族企業(yè)內(nèi)部控制監(jiān)督體系流程

（一）營(yíng)造家族企業(yè)監(jiān)督環(huán)境

（1）建立家族企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)層風(fēng)格。在建立家族企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)層的風(fēng)格時(shí)，企業(yè)可以借助各種形式體現(xiàn)出“大家長(zhǎng)”非常重視內(nèi)部控制監(jiān)督的風(fēng)格。比如借助有效的溝通，不定期地與企業(yè)中的管理層或者各部門核心骨干進(jìn)行交流與互動(dòng)，了解其所在崗位執(zhí)行內(nèi)部控制的情況，體現(xiàn)出領(lǐng)導(dǎo)層對(duì)內(nèi)部控制監(jiān)督的關(guān)心與重視。

（2）建立家族企業(yè)文化。家族企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)層可以借助平時(shí)的談話向員工灌輸風(fēng)險(xiǎn)控制以及成本控制的思想，可以先集中向家族成員灌輸，再由家族成員負(fù)責(zé)擴(kuò)散至所有員工，進(jìn)而形成文化體系，直至把家族企業(yè)完全納入體系之中。領(lǐng)導(dǎo)層應(yīng)該盡量通過家族會(huì)議或者企業(yè)的各種會(huì)議，向員工傳遞企業(yè)的價(jià)值觀以及發(fā)展觀，最終形成文字內(nèi)容，把內(nèi)部監(jiān)督作為企業(yè)文化的一部分，讓企業(yè)的每名員工都認(rèn)識(shí)到領(lǐng)導(dǎo)層非常重視監(jiān)督工作，發(fā)揮榜樣的力量。

（3）優(yōu)化家族企業(yè)的內(nèi)部審計(jì)機(jī)構(gòu)。領(lǐng)導(dǎo)層應(yīng)該認(rèn)識(shí)到審計(jì)工作的重要性，進(jìn)一步內(nèi)部審計(jì)的具體職責(zé)：審核有關(guān)數(shù)據(jù)信息以及報(bào)告的真實(shí)性，嚴(yán)格考察會(huì)計(jì)采用的計(jì)量手段；審查影響重大的經(jīng)營(yíng)決策報(bào)告，保證其合法、合理；評(píng)估企業(yè)的實(shí)際資源運(yùn)用效率，保證無(wú)浪費(fèi)資源的現(xiàn)象發(fā)生；審查經(jīng)營(yíng)活動(dòng)的真實(shí)目的，確保其與企業(yè)的總體經(jīng)營(yíng)目標(biāo)一致。對(duì)于家族企業(yè)來(lái)說(shuō)，審計(jì)結(jié)果是否有效取決于審計(jì)人員是否擁有完全的獨(dú)立性，所以，在為審計(jì)人員設(shè)定職責(zé)的時(shí)候，也需要保證審計(jì)部門與其它職能部門完全分離，從而確保審計(jì)人員擁有完全的獨(dú)立性，進(jìn)而提升內(nèi)審報(bào)告的說(shuō)服力，根據(jù)成本收益原則防止出現(xiàn)浪費(fèi)審計(jì)資源的情況，最終提升內(nèi)控的實(shí)效性。

（4）完善人力資源政策 按照家族企業(yè)的實(shí)際特點(diǎn)，其用人都是先以血緣關(guān)系為出發(fā)點(diǎn)，其次是考慮人員的可信任程度，最后才考慮人員的能力。盡管發(fā)展到一定規(guī)模的家族企業(yè)，已經(jīng)逐漸淡化了這種特點(diǎn)，可并不代表其完全不存在，所以家族企業(yè)應(yīng)做好人力資源政策的完善工作。在編制家族企業(yè)中監(jiān)督崗位的職業(yè)要求時(shí)，需要根據(jù)獨(dú)立性的原則，盡量改善當(dāng)前因?yàn)檠壖s束而造成的監(jiān)督失效現(xiàn)象，科學(xué)制定人力資源政策，具體流程見圖2。

圖2 制定家族企業(yè)人力資源政策流程圖

（二）構(gòu)建“五位一體”組織結(jié)構(gòu) 這是一種非常高效的組織形式，家族企業(yè)可以采用該形式構(gòu)建企業(yè)董事會(huì)、監(jiān)事會(huì)、管理層、控制與監(jiān)督人員、內(nèi)部審計(jì)為一體的內(nèi)控模式，首先借助內(nèi)部審計(jì)與獨(dú)立監(jiān)督，獲得監(jiān)督的具體結(jié)果，再分析和研究上述結(jié)果并上報(bào)給領(lǐng)導(dǎo)層，進(jìn)而構(gòu)建縱向、橫向有效銜接的組織機(jī)構(gòu)（見圖3）。

當(dāng)然，這種內(nèi)控模式絕不僅僅是簡(jiǎn)單的框架，還需要清晰列明各部門的具體職能以及彼此間的信息交流方式。由企業(yè)董事會(huì)、監(jiān)事會(huì)以及管理層來(lái)決定各個(gè)監(jiān)督部門的職責(zé)，明確審計(jì)部門需要通過哪些渠道傳遞信息。上述組織的人員比較特殊，所以，就更要有效發(fā)揮出監(jiān)事會(huì)的作用，在監(jiān)事會(huì)里安排若干員工來(lái)做監(jiān)事，提升董事會(huì)各項(xiàng)決議的透明度，模仿其它公司的監(jiān)事會(huì)運(yùn)作方式，從而便于執(zhí)行監(jiān)督的程序。另外，還應(yīng)該綜合考慮家族企業(yè)自身的發(fā)展情況，也就是當(dāng)前企業(yè)的實(shí)際規(guī)模、經(jīng)營(yíng)性質(zhì)等。如果企業(yè)的規(guī)模還比較小，那么管理層往往會(huì)經(jīng)由各崗位上的家族成員來(lái)了解具體的經(jīng)營(yíng)現(xiàn)狀，這種情況下，如果還是一味照搬復(fù)雜的組織結(jié)構(gòu)，反而會(huì)影響信息的流通，抑制監(jiān)督作用的發(fā)揮。家族企業(yè)分配權(quán)責(zé)的時(shí)候，應(yīng)重視向每個(gè)監(jiān)督環(huán)節(jié)提供相應(yīng)的授權(quán)，并給予一定的責(zé)任。

圖3 “五位一體”組織結(jié)構(gòu)簡(jiǎn)圖

（三）確立家族企業(yè)監(jiān)督控制點(diǎn)

（1）準(zhǔn)確評(píng)估風(fēng)險(xiǎn)重要性水平。從成本收益的角度考慮，評(píng)估控制點(diǎn)具體的風(fēng)險(xiǎn)重要性水平時(shí)，最先要做的就是考慮是否可以參考風(fēng)險(xiǎn)控制機(jī)構(gòu)對(duì)風(fēng)險(xiǎn)的評(píng)估結(jié)果，因?yàn)檫@樣可以免去許多無(wú)關(guān)緊要的監(jiān)督工作。如果已經(jīng)證明了風(fēng)險(xiǎn)控制機(jī)構(gòu)對(duì)風(fēng)險(xiǎn)的評(píng)估結(jié)果并不科學(xué)，監(jiān)督人員就需要判斷該控制點(diǎn)是否已經(jīng)失效，借助定性與定量方法結(jié)合的方式，評(píng)估風(fēng)險(xiǎn)控制點(diǎn)的各項(xiàng)實(shí)際風(fēng)險(xiǎn)指標(biāo)，另外關(guān)注風(fēng)險(xiǎn)的變化趨勢(shì)，著力監(jiān)督那些已經(jīng)被識(shí)別出來(lái)的無(wú)效控制點(diǎn)。

一是確定風(fēng)險(xiǎn)控制機(jī)構(gòu)的評(píng)估結(jié)果是否可用。確定風(fēng)險(xiǎn)控制機(jī)構(gòu)的評(píng)估結(jié)果是否可用，基本上可以從以下幾方面入手：重視評(píng)估結(jié)果的時(shí)效性；重視合理限定風(fēng)險(xiǎn)的控制范圍；重視控制結(jié)果的有效性；重視能否得到評(píng)估結(jié)果。企業(yè)可以通過多種渠道得到風(fēng)險(xiǎn)控制機(jī)構(gòu)的評(píng)估結(jié)果，當(dāng)前的家族企業(yè)基本上是依靠先進(jìn)的信息技術(shù)，通過計(jì)算機(jī)處理以及人手操作相結(jié)合的方式，建立起不同部門之間的信息傳遞通道，借助該通道監(jiān)督人員能夠得到風(fēng)險(xiǎn)控制機(jī)構(gòu)的各項(xiàng)信息。建立通道的時(shí)候，應(yīng)明確各個(gè)部門的具體權(quán)限；還可以借助直接交流來(lái)獲取監(jiān)督人員想要得到的信息。直接參考風(fēng)險(xiǎn)控制機(jī)構(gòu)的評(píng)估結(jié)果滿足成本收益原理，能夠有效減少無(wú)關(guān)緊要的監(jiān)督工作，進(jìn)而降低監(jiān)督工作的成本。如果認(rèn)為風(fēng)險(xiǎn)控制機(jī)構(gòu)的評(píng)估結(jié)果可以作為參考，監(jiān)督人員就需要以此結(jié)果為基礎(chǔ)，根據(jù)家族企業(yè)可以承受的風(fēng)險(xiǎn)值來(lái)評(píng)估控制點(diǎn)的重要性水平。

二是監(jiān)督人員評(píng)估控制點(diǎn)的實(shí)際風(fēng)險(xiǎn)。這里應(yīng)明確控制點(diǎn)的具體控制目標(biāo)。明確了控制目標(biāo)之后，就需要評(píng)估控制點(diǎn)的重要性水平。進(jìn)行評(píng)估的時(shí)候，可以采取定性與定量方法相結(jié)合的形式，定性分析作為定量研究的基礎(chǔ)。這時(shí)需要做到：首先，與控制點(diǎn)的員工深入座談，該步驟可以借助問卷調(diào)查的方式來(lái)初步了解控制點(diǎn)可能出現(xiàn)的風(fēng)險(xiǎn)類型；其次，根據(jù)初步的了解進(jìn)行二次評(píng)估。如果條件允許的話，可以采用定性與定量指標(biāo)的聯(lián)合評(píng)估，監(jiān)督人員可以適當(dāng)參考?xì)v史數(shù)據(jù)作為分析的基礎(chǔ)。通常家族企業(yè)都會(huì)通過座談來(lái)評(píng)估風(fēng)險(xiǎn)，這樣不僅能夠提高信息的傳遞效率，還能大幅減少信息流通的成本。如果得到的資料不能滿足風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估的要求，家族企業(yè)就需要采用風(fēng)險(xiǎn)概率評(píng)估法補(bǔ)足資料的欠缺；最后，對(duì)控制點(diǎn)的風(fēng)險(xiǎn)重要性水平進(jìn)行排序。監(jiān)督人員應(yīng)該按照各控制點(diǎn)的實(shí)際風(fēng)險(xiǎn)值對(duì)其進(jìn)行排序，形式則可以是表格或者圖形，根據(jù)從高至低或者從低至高的順序進(jìn)行控制點(diǎn)風(fēng)險(xiǎn)排序。

（2）評(píng)估控制點(diǎn)失效與否。監(jiān)督的每個(gè)環(huán)節(jié)都是以控制點(diǎn)為基礎(chǔ)的，而各控制點(diǎn)上是否進(jìn)行著有效的監(jiān)督程序直接取決于控制點(diǎn)失效與否?；诳刂泣c(diǎn)的屬性，可以從以下方面考慮：控制點(diǎn)的實(shí)際結(jié)構(gòu)復(fù)雜度；評(píng)估對(duì)判斷力的具體要求；控制點(diǎn)屬于哪一類型；控制點(diǎn)是否存在過往失效的記錄；能否科學(xué)識(shí)別控制點(diǎn)是否失效。

（3）判斷控制點(diǎn)的類型。如果控制點(diǎn)存在很高的風(fēng)險(xiǎn)重要性，且非常有可能失效時(shí)，應(yīng)該把它作為關(guān)鍵控制點(diǎn)，因?yàn)楹诵目刂泣c(diǎn)也許擁有更大的時(shí)效性，所以就要求更高的監(jiān)督客觀性，按照監(jiān)督主體彼此之間關(guān)系的構(gòu)架，需要由上一級(jí)部門進(jìn)行監(jiān)督或者引入獨(dú)立的第三方進(jìn)行監(jiān)督；如果控制點(diǎn)存在很低的風(fēng)險(xiǎn)重要性，并且?guī)缀鯖]有失效可能性的時(shí)候，應(yīng)把它作為一般控制點(diǎn)，這時(shí)可以進(jìn)行相對(duì)主觀但是成本很低的自我監(jiān)督；介乎上述兩種類型中間的，就是次關(guān)鍵控制點(diǎn)。如圖4所示：

圖4 控制點(diǎn)的具體類型

（四）選擇家族企業(yè)監(jiān)督程序 構(gòu)建家族企業(yè)監(jiān)督體系時(shí)，首先要確定好監(jiān)督的主要風(fēng)格，構(gòu)建“五位一體”的高效結(jié)構(gòu)，并以此為基礎(chǔ)設(shè)定各個(gè)環(huán)節(jié)的監(jiān)督核心；其次要執(zhí)行具體的監(jiān)督程序，監(jiān)督者應(yīng)采集并研究信息，評(píng)估信息的各項(xiàng)作用，按照評(píng)估結(jié)果提出改善內(nèi)控體系的建議，上傳改善建議。具體的流程見圖5。

圖5 監(jiān)督程序的具體流程

（五）生成監(jiān)督報(bào)告 如果監(jiān)督者按照上述流程執(zhí)行監(jiān)督程序，并發(fā)現(xiàn)隱藏在內(nèi)控體系中的問題時(shí)，就必須將結(jié)果告知相關(guān)部門。但一旦存在的問題太嚴(yán)重或者影響太大時(shí)，仍然通過傳統(tǒng)的信息渠道傳遞信息會(huì)導(dǎo)致嚴(yán)重的經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)，這種情況下，監(jiān)督者就可以借助其它方式直接向董事會(huì)報(bào)告，也可以經(jīng)由家族中的高層管理人員上報(bào)。上述過程主要涉及到三方人員：監(jiān)督者也就是信息的上報(bào)者；信息使用者也就是接收?qǐng)?bào)告的對(duì)象；如果是重大問題則需要直接上報(bào)董事會(huì)。信息使用者以及董事會(huì)是監(jiān)督報(bào)告的使用者，家族企業(yè)應(yīng)設(shè)置不同級(jí)別的報(bào)告對(duì)象，清楚列明不同嚴(yán)重程度的問題，向不同級(jí)別的對(duì)象報(bào)告。對(duì)于家族企業(yè)來(lái)說(shuō)，監(jiān)督報(bào)告基本分為直接信息與間接信息兩類，當(dāng)然直接信息對(duì)于內(nèi)控體系來(lái)說(shuō)更加重要。如果監(jiān)督者按照信息對(duì)內(nèi)部控制行為進(jìn)行了有效的評(píng)估時(shí)，就必須在報(bào)告中列明將其評(píng)估為有效的具體原因；如果監(jiān)督者覺得當(dāng)前的控制點(diǎn)存在控制問題，就應(yīng)該先分析問題的重要性，同時(shí)在報(bào)告中列明將其評(píng)估為存在問題的原因并給出改善建議；如果監(jiān)督者認(rèn)為控制點(diǎn)的人員存在作假的情況，應(yīng)該直接向高層管理者匯報(bào)，進(jìn)行二次評(píng)估，之后對(duì)比兩次的評(píng)估結(jié)果以示公平。當(dāng)存在問題的時(shí)候，提交的監(jiān)督報(bào)告不能僅顯示問題控制點(diǎn)的各項(xiàng)信息，還應(yīng)對(duì)與其關(guān)聯(lián)的其它控制點(diǎn)的分析結(jié)果進(jìn)行評(píng)估，從而找到產(chǎn)生控制問題的真正原因。

（六）整改家族企業(yè)內(nèi)部控制體系 收到了控制監(jiān)督報(bào)告之后，家族企業(yè)的管理層應(yīng)該按照?qǐng)?bào)告的內(nèi)容對(duì)企業(yè)的內(nèi)控問題嚴(yán)重性由高至低進(jìn)行重要性排序，通常的順序是核心問題、重要問題、一般問題；應(yīng)該深入研究和分析監(jiān)督報(bào)告所提供信息的可靠性，在確認(rèn)信息真實(shí)與可靠之后，把存在問題的向全企業(yè)通報(bào)。要想進(jìn)一步控制問題的數(shù)量，降低家族企業(yè)的經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)，可以在通報(bào)時(shí)附帶一定的獎(jiǎng)懲決定，對(duì)相關(guān)部門或者員工實(shí)行獎(jiǎng)懲。如果管理層覺得報(bào)告里的改善建議可行，那么就可以制定出具體的改善方案下發(fā)到各個(gè)部門，每個(gè)控制點(diǎn)的員工或者部門按照方案進(jìn)行體系的完善工作，并及時(shí)記錄完善后的有關(guān)信息，形成內(nèi)部控制問題處理報(bào)告，為后續(xù)工作奠定良好基礎(chǔ)。

［1］劉圓圓：《從治理結(jié)構(gòu)出發(fā)分析家族企業(yè)的內(nèi)部控制》，《中國(guó)商界》2009年第4期。