李曄

摘要：有效的財(cái)務(wù)管理是金融機(jī)構(gòu)持續(xù)穩(wěn)健經(jīng)營的基礎(chǔ)，農(nóng)村信用社在新形勢下，面臨著諸多的挑戰(zhàn)，其中強(qiáng)化農(nóng)信社的財(cái)務(wù)管理成為其完善和提高運(yùn)營水平的必由之路。財(cái)務(wù)管理的強(qiáng)化是一個(gè)系統(tǒng)工程，需要從多個(gè)方面入手，本文通過對于農(nóng)信社財(cái)務(wù)管理現(xiàn)存問題的分析，力圖對于財(cái)務(wù)管理的完善提出改進(jìn)建議。

關(guān)鍵詞：農(nóng)信社；財(cái)務(wù)管理

一、強(qiáng)化財(cái)務(wù)管理的必要性

農(nóng)信社的財(cái)務(wù)管理，是根據(jù)國家的相關(guān)政策和制度，利用價(jià)值形態(tài)進(jìn)行計(jì)劃與預(yù)算、決策與控制、分析和考核，對其經(jīng)營方針、財(cái)務(wù)目標(biāo)、成本控制、利潤分配和財(cái)務(wù)改進(jìn)等實(shí)施有效控制和監(jiān)督的活動(dòng)。它是農(nóng)信社管理的重要組成部分，是經(jīng)營管理的晴雨表，滲透在農(nóng)信社業(yè)務(wù)活動(dòng)的各個(gè)環(huán)節(jié)，具有很強(qiáng)的綜合性。農(nóng)信社的財(cái)務(wù)管理包括籌資管理、投資管理、營運(yùn)資金管理、利潤分配管理等環(huán)節(jié)的內(nèi)容。各環(huán)節(jié)管理工作的好壞，力度的強(qiáng)弱，最終都會(huì)影響其市場競爭力和資本增值的能力，關(guān)系農(nóng)信社的生存和持續(xù)發(fā)展。因此，農(nóng)信社財(cái)務(wù)管理是整個(gè)農(nóng)信社管理的核心，是整個(gè)管理模塊當(dāng)中的“牛鼻子”。 在經(jīng)濟(jì)增長模式轉(zhuǎn)型、市場競爭日益激烈、金融脫媒不斷加劇、利率改革加速推進(jìn)、結(jié)構(gòu)優(yōu)化等宏觀政策環(huán)境的沖擊下，農(nóng)信社現(xiàn)有的盈利模式已不適應(yīng)當(dāng)今金融形勢的需要、財(cái)務(wù)壓力、管理水平、管理意識(shí)、管理手段受到前所未有的挑戰(zhàn)。當(dāng)前，實(shí)現(xiàn)農(nóng)信社安全營運(yùn)，強(qiáng)化農(nóng)信社財(cái)務(wù)管理水平，建立高效的經(jīng)營機(jī)制，是農(nóng)信社持續(xù)穩(wěn)健經(jīng)營的基礎(chǔ)，是提升財(cái)務(wù)精細(xì)化管理水平的重要保障，是控制農(nóng)信社經(jīng)營成本的必然途徑，是提升競爭力的迫切需要。

二、當(dāng)前財(cái)務(wù)管理的現(xiàn)狀及問題

（一）財(cái)務(wù)管理職能弱化，責(zé)、權(quán)、利信息不對稱。自農(nóng)信社統(tǒng)一法人以來，縣（市）級(jí)法人很大程度上是在取得上級(jí)授權(quán)或?qū)徟蟛拍芘e行重大財(cái)務(wù)活動(dòng)。造成縣（市）級(jí)法人財(cái)務(wù)管理責(zé)、權(quán)、利不對稱。在當(dāng)前經(jīng)營管理模式中，原則上是省聯(lián)社對成員行社進(jìn)行業(yè)務(wù)指導(dǎo)、服務(wù)、協(xié)調(diào)，其他均由成員行社自行發(fā)展、自主經(jīng)營。但在真正的實(shí)施過程中，法人管法人經(jīng)營、法人管法人的財(cái)務(wù)、下級(jí)財(cái)務(wù)指標(biāo)受限于內(nèi)部級(jí)制的控制等現(xiàn)象非常普遍，形成業(yè)務(wù)經(jīng)營與財(cái)務(wù)管理脫節(jié)，財(cái)務(wù)資源配置一定程度上受阻。如縣級(jí)聯(lián)社與系統(tǒng)外同行業(yè)資金往來需省級(jí)聯(lián)社層層審批，程序繁瑣，導(dǎo)致成員行社閑置資金較多，資金配置效率極其低下，資產(chǎn)利潤率和資本利潤提升緩慢，財(cái)務(wù)管理職能無法得到充分體現(xiàn)?？h聯(lián)社作為經(jīng)營社，雖具有法人資格，但財(cái)務(wù)管理重大事項(xiàng)基本由上級(jí)控制，在經(jīng)營中基層社難以做到運(yùn)用自如，靈活安排諸如同業(yè)存放、購買債券、理財(cái)產(chǎn)品等核心財(cái)務(wù)資源，導(dǎo)致機(jī)會(huì)成本不斷增加?？傮w效益被管理成本所消耗，經(jīng)營社的財(cái)務(wù)管理潛力難以發(fā)揮。

（二）農(nóng)信社財(cái)務(wù)管理監(jiān)督機(jī)制不全。目前，農(nóng)信社財(cái)務(wù)管理手段主要集中于事后的監(jiān)督過程，在財(cái)務(wù)支配方面存在監(jiān)督不力的問題，且難以發(fā)現(xiàn)漏洞問題的原因，財(cái)務(wù)人員的監(jiān)督往往是自身部門的監(jiān)督，造成財(cái)務(wù)管控松懈與成本的超額支出，監(jiān)督手段落后，監(jiān)督責(zé)任不夠清晰，獎(jiǎng)懲制度在監(jiān)督程序嚴(yán)重缺失，財(cái)務(wù)監(jiān)督形同虛設(shè)，起不到防范財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)的作用。

（三）財(cái)務(wù)管理與市場接觸面太小。農(nóng)信社的穩(wěn)定鍵康發(fā)展，都離不開國家的經(jīng)濟(jì)金融形勢和宏觀政策環(huán)境，為此，農(nóng)信社的財(cái)務(wù)管理人員應(yīng)主動(dòng)與市場接觸，適應(yīng)市場規(guī)律，融入到經(jīng)濟(jì)大環(huán)境中，適時(shí)而變，從而動(dòng)態(tài)調(diào)整財(cái)務(wù)管理的目標(biāo)和方向。但從實(shí)際情況來看，目前農(nóng)信社的財(cái)務(wù)活動(dòng)主要圍繞存貸款、財(cái)務(wù)收支、利潤等三個(gè)方面展開，業(yè)務(wù)單一，電子、票據(jù)、財(cái)富、外匯等中心平臺(tái)建設(shè)滯后，產(chǎn)品創(chuàng)新能力不足，財(cái)務(wù)管理僅側(cè)重于事后統(tǒng)計(jì)，而財(cái)務(wù)管理的計(jì)劃與預(yù)算、決策與控制、分析和考核等三大環(huán)節(jié)，形同虛設(shè)，未真正發(fā)揮財(cái)務(wù)管理環(huán)節(jié)在經(jīng)營管理中的作用。

（四）缺乏科學(xué)的考核指標(biāo)體系。當(dāng)前，幾乎所有的農(nóng)信社，在經(jīng)營過程中均忽視了自身的資本結(jié)構(gòu)、資金成本管理、風(fēng)險(xiǎn)指標(biāo)約束、財(cái)務(wù)分析指標(biāo)等方面的考核，缺乏系統(tǒng)性的財(cái)務(wù)指標(biāo)體系對自身工作進(jìn)行衡量。以江西省農(nóng)信社為例，近幾年來，該省財(cái)務(wù)指標(biāo)由凈收入、綜合費(fèi)用率、資產(chǎn)收益率等3個(gè)指標(biāo)考核轉(zhuǎn)向了資本利潤率、資產(chǎn)利潤率、成本收入本比等指標(biāo)考核。此三項(xiàng)財(cái)務(wù)考核指標(biāo)，基本上反應(yīng)了農(nóng)信社財(cái)務(wù)管理的水平，但仍不能完整的考察農(nóng)信社整體經(jīng)營狀況，指標(biāo)設(shè)置仍有待進(jìn)一步完善。而一些淺發(fā)達(dá)地區(qū)的農(nóng)信社，基本沒有建立科學(xué)合理的指標(biāo)評價(jià)體系，來衡量其經(jīng)營管理水平、經(jīng)營業(yè)績和對社會(huì)的貢獻(xiàn)程度，制約了農(nóng)信社的健康發(fā)展。

（五）盈利與權(quán)益激勵(lì)配比失衡。一是良性經(jīng)營難以持續(xù)。目前農(nóng)信社為保障廣大社員（股民）的利益，每年均要保持一定的分紅比例，且不斷升，權(quán)益人有紅可分，有紅必分的分紅預(yù)期不斷上升，也不斷得到兌現(xiàn)。高度分散化的股權(quán)機(jī)構(gòu)，權(quán)益人、經(jīng)營者分別圍繞分紅和工資增長目標(biāo)，形成了短期利益切分共同體，持續(xù)經(jīng)營基礎(chǔ)不牢。二是相關(guān)利益者侵蝕經(jīng)營基礎(chǔ)。近幾年來，為保障經(jīng)營者、股東、社會(huì)等相關(guān)者、的利益，農(nóng)信社不良資產(chǎn)、經(jīng)營利潤、財(cái)務(wù)指標(biāo)、監(jiān)管指標(biāo)等反映不真實(shí)現(xiàn)象非常普遍，由于相關(guān)利益者沒有與農(nóng)信社的資產(chǎn)質(zhì)量、經(jīng)營指標(biāo)掛鉤，勢必導(dǎo)致部分經(jīng)營業(yè)績較差的農(nóng)信社，因利益的需求，從而影響各項(xiàng)監(jiān)管指標(biāo)的提高，抗風(fēng)險(xiǎn)能力不足。三是股權(quán)結(jié)構(gòu)分散，且穩(wěn)定性差。據(jù)調(diào)查，未改制成農(nóng)商行的農(nóng)信社，股金戶數(shù)多，金額小，自然人占比高，法人占比小，導(dǎo)致股權(quán)結(jié)構(gòu)分散。由于農(nóng)信社的股金分紅沒有完全與各項(xiàng)監(jiān)管指標(biāo)相結(jié)合，持股者每年分紅目標(biāo)提升的需求越來越高，又因股金轉(zhuǎn)讓機(jī)制不健全，渠道不完善，股權(quán)結(jié)構(gòu)規(guī)范、穩(wěn)定的問題日益凸現(xiàn)。

（六）人員素質(zhì)偏低，結(jié)構(gòu)失衡。據(jù)調(diào)查，大多數(shù)農(nóng)信社財(cái)務(wù)人員，既不懂業(yè)務(wù)、又不善管理，只知記賬、做賬，財(cái)務(wù)評價(jià)似懂非懂，且年齡偏大，文化偏低。而近幾年招收的新員工，經(jīng)驗(yàn)不足，難以承擔(dān)財(cái)務(wù)管理工作。以江西某農(nóng)商行為例，現(xiàn)有財(cái)務(wù)管理人員10人，從年齡結(jié)構(gòu)看40歲以上的5人，35-40歲有3人，35歲以下僅2人；從會(huì)計(jì)職稱來看，有中級(jí)會(huì)計(jì)師以上的僅2人；從文化層次看，全日制高校畢業(yè)且專業(yè)為財(cái)務(wù)的僅3人，其余均屬于后續(xù)教育取得大專以上學(xué)歷。由于年齡偏大，文化偏低，在工作中對新業(yè)務(wù)新知識(shí)無所適從，從而無法真正發(fā)揮財(cái)務(wù)管理的職能，財(cái)務(wù)管理的作用也得不到充分的體現(xiàn)。

三、強(qiáng)化財(cái)務(wù)管理的對策建議

（一）完善農(nóng)信社的財(cái)務(wù)管理體系。農(nóng)信社財(cái)務(wù)管理體系首先要建立與市場接軌的效益最大化的經(jīng)營理念，確立財(cái)務(wù)管理在經(jīng)營管理中的重要地位。其次，完善農(nóng)信社內(nèi)部各項(xiàng)財(cái)務(wù)管理制度，進(jìn)一步簡化各項(xiàng)財(cái)務(wù)審批制度，同時(shí)，根據(jù)各成員行社的經(jīng)營規(guī)模、經(jīng)營能力、經(jīng)營環(huán)境等因素，適當(dāng)下放財(cái)務(wù)權(quán)限，健全財(cái)務(wù)管理職能，建立起一套符合國家金融機(jī)構(gòu)規(guī)定的程序和規(guī)則的財(cái)務(wù)管理體系，為農(nóng)信社的財(cái)務(wù)管理提供制度支持。再次，利用現(xiàn)代化的財(cái)務(wù)管理工具，制定財(cái)務(wù)人員的進(jìn)修與培訓(xùn)制度，完善財(cái)務(wù)人員的引進(jìn)制度。最后，制定嚴(yán)格的財(cái)務(wù)獎(jiǎng)懲制度，對信用社的各項(xiàng)財(cái)務(wù)管理業(yè)務(wù)進(jìn)行定量考核，明確分工，獎(jiǎng)懲分明，將個(gè)人工作與效益收入掛鉤，鼓勵(lì)員工在業(yè)務(wù)領(lǐng)域精益求精，提高服務(wù)水平。另外，大力加強(qiáng)農(nóng)信社財(cái)務(wù)管理的綜合性績效評價(jià)指標(biāo)與單項(xiàng)績效評價(jià)性指標(biāo)相結(jié)合，建設(shè)科學(xué)的評價(jià)體系，通過科學(xué)的績效計(jì)量手段，確保營業(yè)網(wǎng)點(diǎn)的資金量化。

（二）推行全面預(yù)算管理，完善以財(cái)務(wù)為中心的管理體制。預(yù)算管理是實(shí)現(xiàn)財(cái)務(wù)管理最有效的方式，具有數(shù)量化和可執(zhí)行性的特征。在經(jīng)濟(jì)轉(zhuǎn)型和宏觀政策環(huán)境中，農(nóng)信社強(qiáng)化財(cái)務(wù)管理，推行預(yù)算管理是農(nóng)信社適應(yīng)市場環(huán)境的必然選擇。農(nóng)信社管理部門應(yīng)根據(jù)自身特點(diǎn)、經(jīng)營環(huán)境、市場信息、經(jīng)濟(jì)發(fā)展水平等因素，制定編制合理有效的財(cái)務(wù)預(yù)算方案，有計(jì)劃、分步驟地實(shí)施，并有效地進(jìn)行財(cái)務(wù)決策和分析考核，使財(cái)務(wù)管理從業(yè)務(wù)處理和機(jī)械記算賬變?yōu)槭虑翱刂坪涂茖W(xué)理財(cái)。推行全面預(yù)算管理，利用財(cái)務(wù)歷史資料信息，特別是農(nóng)信社的營業(yè)收入（含利息收入、金融往來收入、手續(xù)費(fèi)及傭金收入、投資收益等）、存款利息支出、手續(xù)費(fèi)及傭金支出、業(yè)務(wù)及管理費(fèi)用等各項(xiàng)指標(biāo)，預(yù)算職能部門要主動(dòng)參與，進(jìn)行分析、歸納、總結(jié)、整理，科學(xué)合理的預(yù)測經(jīng)營前景，確定本年度的經(jīng)營收入、經(jīng)營成本、經(jīng)營費(fèi)用、盈利目標(biāo)和財(cái)務(wù)狀況，并詳細(xì)測算本年度的資本充足狀況、信用風(fēng)險(xiǎn)、資產(chǎn)風(fēng)險(xiǎn)權(quán)數(shù)、盈利狀況、資產(chǎn)流動(dòng)性、市場風(fēng)險(xiǎn)等方面的監(jiān)管基礎(chǔ)指標(biāo)，然后逐級(jí)編制全面預(yù)算，分級(jí)實(shí)施控制，嚴(yán)格考核，從而最優(yōu)實(shí)現(xiàn)信用社的經(jīng)營目標(biāo)。

（三）使用科學(xué)、合理的經(jīng)營成本控制方法。近幾年來，農(nóng)信社的費(fèi)用基本上采用綜合費(fèi)用率進(jìn)行控制，就是將農(nóng)信社的費(fèi)用限額等于綜合費(fèi)用率乘以營業(yè)收入，以此種方式控制費(fèi)用限額，未考慮農(nóng)信社的經(jīng)營成本，從而影響凈收入、利潤總額、資本利潤率等指標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。如果能夠與凈收入、成本等因素相結(jié)合將會(huì)發(fā)揮更好的效果，即：采用控制成本收入比的方法來調(diào)節(jié)費(fèi)用限額，農(nóng)信社根據(jù)上級(jí)部門下達(dá)的成本收入比控制計(jì)劃（其公式等于業(yè)務(wù)及管理費(fèi)用加其他業(yè)務(wù)支出除以凈收入），結(jié)合年初制定的營業(yè)收入、營業(yè)支出等預(yù)算計(jì)劃，來推算出自身的費(fèi)用限額，并分步驟、有計(jì)劃的使用。如果采用成本收入比控制的方法，會(huì)促使農(nóng)信社盡可能地吸收低成本資金，積極營運(yùn)資金，創(chuàng)新收入渠道，控制不合理支出，最大限度地提高效益，實(shí)現(xiàn)企業(yè)價(jià)值最大化。

（四）努力優(yōu)化財(cái)務(wù)資源配置。一是建立網(wǎng)點(diǎn)模擬利潤評價(jià)考核機(jī)制。要充分利用現(xiàn)有財(cái)務(wù)管理系統(tǒng)，通過資金轉(zhuǎn)移定價(jià)、成本分?jǐn)偟裙芾頃?huì)計(jì)功能模塊，客觀真實(shí)地反映網(wǎng)點(diǎn)模擬利潤；二是制定科學(xué)的資產(chǎn)價(jià)格。根據(jù)各網(wǎng)點(diǎn)的資金成本、貸款規(guī)模、資產(chǎn)質(zhì)量、風(fēng)險(xiǎn)補(bǔ)償、費(fèi)用分?jǐn)?、業(yè)務(wù)發(fā)展等因素，確定有效的資產(chǎn)價(jià)格，以此來調(diào)動(dòng)網(wǎng)點(diǎn)員工的積極性和主動(dòng)性；三是確定以效益為核心的財(cái)務(wù)目標(biāo)和評價(jià)體系。省級(jí)聯(lián)社要以”效益”作為業(yè)績，考核成員行社的標(biāo)準(zhǔn)，評價(jià)和考核主要以資本利潤率、資產(chǎn)利潤率、成本收入比等指標(biāo)，采取縱向和橫向比較的形式考核評價(jià)，來促使成員行社提高收入，壓縮成本。

（五）完善農(nóng)信社財(cái)務(wù)管理信息化建設(shè)。省級(jí)聯(lián)社要成立專門的領(lǐng)導(dǎo)小組，財(cái)務(wù)管理部門牽頭，信息科技部門協(xié)助，以現(xiàn)有的財(cái)務(wù)管理系統(tǒng)為基礎(chǔ)，對系統(tǒng)中的流程、框架、標(biāo)準(zhǔn)等模塊重新進(jìn)行梳理、研究，同時(shí)，組織基層一線財(cái)務(wù)人員進(jìn)行業(yè)務(wù)座談，在此基礎(chǔ)上提出財(cái)務(wù)管理信息系統(tǒng)建設(shè)新的總體規(guī)劃。在規(guī)劃和完善的過程中應(yīng)當(dāng)充分考慮到業(yè)務(wù)發(fā)展和金融創(chuàng)新的因素，使得建設(shè)或完善中的財(cái)務(wù)管理系統(tǒng)具有一定的前瞻性、開放性和兼容性，以滿足日益增長的服務(wù)需求。

（六）加強(qiáng)隊(duì)伍建設(shè)，提高管理素質(zhì)。一是完善用人機(jī)制。利用農(nóng)信社獨(dú)特的企業(yè)文化和有效的激勵(lì)機(jī)制，聘用或引進(jìn)、留住財(cái)務(wù)管理的高素質(zhì)頂尖人才，以規(guī)劃和完善財(cái)務(wù)管理制度建設(shè)，提升管理水準(zhǔn)；二是嚴(yán)格選撥考核。在選拔上通過層層把關(guān)，切實(shí)把品德好，業(yè)務(wù)精，管理水平高，理論

基礎(chǔ)好的人員選拔到財(cái)務(wù)工作崗位上來；2三是加大人才培養(yǎng)。鼓勵(lì)財(cái)務(wù)人員參加會(huì)計(jì)職稱、CPA證書考試，創(chuàng)新財(cái)會(huì)人員模式，通過采取合作培養(yǎng)、遠(yuǎn)程教育、自學(xué)等多種模式，提升財(cái)務(wù)人員培養(yǎng)的效率和質(zhì)量。

四、結(jié)語

在新的形勢下，面對互聯(lián)網(wǎng)金融等新興理財(cái)方式的出現(xiàn)，普惠金融已經(jīng)由一個(gè)概念逐漸變?yōu)楝F(xiàn)實(shí)，對于農(nóng)村信用社來說，新的形勢帶來挑戰(zhàn)的同時(shí)，帶來的更多的也是機(jī)會(huì)。當(dāng)然，打鐵還需自身硬，農(nóng)信社在財(cái)務(wù)管理中還存在很多問題，只有積極面對問題，解決問題，農(nóng)信社才能在新的形勢下找到自身的發(fā)展之路。

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