胡躍清

摘 要：本文針對集團財務(wù)管理面臨的問題，認為要實現(xiàn)集團財務(wù)共享應(yīng)有效提升企業(yè)“經(jīng)營管控效率”、“資金管理效率”、“會計核算效率力、“業(yè)務(wù)運營效率“等。這些方面的應(yīng)用，有效提升了企業(yè)財務(wù)管理效率及整體業(yè)務(wù)運營效率，在應(yīng)用上有一定創(chuàng)新。

關(guān)鍵詞：財務(wù)共享;信息系統(tǒng);應(yīng)用

一、共享信息系統(tǒng)理論

安德魯·克里斯（2001）在其《服務(wù)共享》一書中指出，商業(yè)經(jīng)營會面臨許多困難，各經(jīng)營公司、各部門和運營單位的各位主管及經(jīng)理應(yīng)該專注于客戶服務(wù)、業(yè)務(wù)成長和人員管理，而不應(yīng)讓瑣碎的財務(wù)、信息技術(shù)、人員設(shè)置及供應(yīng)等問題分散精力。服務(wù)共享可以使企業(yè)保持內(nèi)部控制核心功能的同時，最大可能地提高成本效率。

共享服務(wù)模式，是近年來發(fā)展起來的一種新興模式，它將部分經(jīng)營、業(yè)務(wù)處理職能合并、集中到一個新的半自主的業(yè)務(wù)單元進行運作，這個業(yè)務(wù)單元設(shè)有專門的管理機構(gòu)，獨立提集團企業(yè)的各項職能服務(wù)。這個業(yè)務(wù)單元可以為一個企業(yè)服務(wù)，也可以同時為多個企業(yè)服務(wù)。通過將企業(yè)分散式進行的某些重復(fù)的業(yè)務(wù)整合到共享服務(wù)中心進行處理，以使企業(yè)各業(yè)務(wù)單位將資源專注于自身的核心業(yè)務(wù)的發(fā)展，創(chuàng)建和保持長期的競爭優(yōu)勢，并達到降低成本、提高效率、提升客戶滿意度等目的。

這個新業(yè)務(wù)單元通常稱為共享服務(wù)中心（簡稱SSC）。隨著共享服務(wù)中心的出現(xiàn)，“共享服務(wù)力變成了企業(yè)整合財務(wù)運作、再造管理流程的一種嶄新的制度安排。

二、集團財務(wù)管理問題分析

集團公司一般有分支機構(gòu)眾多、多元化發(fā)展經(jīng)營、多層級管理的特點，在財務(wù)管理上會存在如下一些問題：

（一）集團資金管理效率低

資金鏈是指維系企業(yè)正常生產(chǎn)經(jīng)營運轉(zhuǎn)所需要的基本循環(huán)資金鏈條?，F(xiàn)金一資產(chǎn)——現(xiàn)金（增值）的循環(huán)，是企業(yè)經(jīng)營的過程，企業(yè)要維持運轉(zhuǎn)，就必須保持這個循環(huán)不斷良性運轉(zhuǎn)。

資金鏈是企業(yè)的鮮血，但我國不少企業(yè)，尤其當(dāng)產(chǎn)值上升至5億元左右的企業(yè)，企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)人就會想通過多元化經(jīng)營，一方面來分擔(dān)產(chǎn)品線的風(fēng)險，另一方加速企業(yè)發(fā)展壯大。從根本上來講，每個項目的資金關(guān)聯(lián)度是很低的，橫向占有資金需要有相當(dāng)水平的管理能力才能控制。因而不少因資金鏈斷裂導(dǎo)致企業(yè)破產(chǎn)的案例則比比皆是。

（二）集團會計核算效率低

1.機構(gòu)重復(fù)配置引發(fā)財務(wù)成本高

集團旗下多個子公司，公司在每個子公司所轄分公司設(shè)有財務(wù)部、人力資源部等銷售服務(wù)支持部門，分散式的財務(wù)管理模式造成公司財務(wù)人員編制迅速擴大，財務(wù)人員人均效率低。

2.會計核算標準及財務(wù)管理流程不統(tǒng)一導(dǎo)致管理效率低

由于財務(wù)人員分散在不同區(qū)域以及缺乏信息技術(shù)的支持，同時各業(yè)務(wù)單元的財務(wù)部在財務(wù)核算時缺乏統(tǒng)一的會計標準及管理流程，導(dǎo)致集團總部對各子公司的財務(wù)信息提取的精確性、及時性受到極大影響，集團總部的財務(wù)信息如同孤島，無法實現(xiàn)全集團共享，財務(wù)分析報表無法及時向各管理層及股東提供，進而影響各層次經(jīng)營管理者的決策，集團的財務(wù)管理效率低下。

（三）企業(yè)財務(wù)管理目標宣貫不到位

追求企業(yè)價值最大化、股東利潤最大化是股東的目標。然而，股東的財務(wù)目標往往

不等同于管理者的目標，管理者的目標更不等同于員工的目標。如何高效傳遞企業(yè)財務(wù)目標、并實施過程監(jiān)控及糾偏？傳統(tǒng)意義上的紙質(zhì)軍令狀、總結(jié)評估報告在現(xiàn)代管理中已經(jīng)落后，現(xiàn)代社會是追求速度與質(zhì)量的時代，財務(wù)管理軟件在其中承擔(dān)著重要的角色。

三、集團財務(wù)共享信息系統(tǒng)的應(yīng)用

（一）在集團經(jīng)營管控方面的應(yīng)用

企業(yè)流程優(yōu)化——通過對集團內(nèi)部機構(gòu)調(diào)整和組織的理順，集團總部和下屬企業(yè)分別被劃分為不同層次的責(zé)任中心，并以此為基礎(chǔ)來分配各自權(quán)利和責(zé)任范圍，可以形成集團內(nèi)部層次清晰、分工明確的管控體系，使得集團公司作為一個運營有效、上下協(xié)調(diào)。

集團的財務(wù)共享服務(wù)，即以通過財務(wù)人員集中辦公，達到統(tǒng)一業(yè)務(wù)流程、統(tǒng)一服務(wù)各內(nèi)部業(yè)務(wù)單元以提升信息質(zhì)量、降低成本的目的。在這種財務(wù)架構(gòu)下，各子公司的財務(wù)人員將得到大量精簡，而集團財務(wù)共享中心則分為戰(zhàn)略財務(wù)部、核算財務(wù)部兩大模塊開展工作。

在各個期間，各子公司的運行狀況、各子公司底下分公司的運行情況，通過內(nèi)部財務(wù)共享信息系統(tǒng)、規(guī)范統(tǒng)一的信息報告體系、逐級匯總，保證信息通暢，以實現(xiàn)對戰(zhàn)略目標實施情況的有效、及時監(jiān)控，從而保證戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)。全面經(jīng)營計劃管理為子公司和分公司管理者績效考核提供了基準和比較基礎(chǔ)，并將執(zhí)行情況與激勵體系掛鉤，保證了各分子公司的目標和集團公司的戰(zhàn)略規(guī)劃一致。經(jīng)營計劃強調(diào)計劃考核的有效性、全面性和平衡型。

（二）在集團提高資金管理效率方面的應(yīng)用

1.實時監(jiān)控從而保證集團有充足的現(xiàn)金償還到期債務(wù)

集團子公司數(shù)量龐大、子公司之下產(chǎn)業(yè)鏈眾多，涉及資金管理的環(huán)節(jié)數(shù)量則以立方關(guān)系倍增。如此龐大的系統(tǒng)，如何能在第一時間內(nèi)清晰掌握資金計劃、已使用、缺口和節(jié)余等情況，從而保證資金使用呈良性狀態(tài)，是集團財務(wù)部最重要的任務(wù)。沒有共享信息系統(tǒng)，此任務(wù)很難實現(xiàn)。集團經(jīng)管部門負責(zé)人在此過程中，如果不是干手觀音，是沒有這個能力去一一理順、高效做好相關(guān)數(shù)據(jù)整理及分析的。資金管理具有很強的時效性，各路信息須在規(guī)定的時間內(nèi)同步向集團匯總，集團經(jīng)管部才能掌握最真實的情況。

2.共享系統(tǒng)幫助企業(yè)防止過度占用

都說庫存是萬惡之源，市場的不確定性隨時讓庫存成為一座火山，一發(fā)不可收拾。如果沒有現(xiàn)代化的管理軟件及信息技術(shù)的支持，在產(chǎn)業(yè)眾多的情況下，作為首腦的集團中心很難對庫存、資金進行有效監(jiān)控，從而及時處理，防御風(fēng)險。

比如四川長虹集團在經(jīng)歷了海外并購的慘痛經(jīng)歷后，于2008年先于國內(nèi)其它家電廠家在綿陽建立起集團財務(wù)共享服務(wù)中心，家電行業(yè)的海爾也提前邁入財務(wù)共享模式的陣營中。當(dāng)集團財務(wù)共享系統(tǒng)建立起來后，集團經(jīng)營管理部門及相關(guān)領(lǐng)導(dǎo)可在第一時間內(nèi)掌握當(dāng)期各子公司的產(chǎn)、銷、存情況，發(fā)現(xiàn)異常時可通過干預(yù)銷售部門對生產(chǎn)部門訂單下達的方式來控制合理庫存，防患于未然。

（三）在集團會計核算統(tǒng)一方面的應(yīng)用

集團的財務(wù)共享后，將各子公司重點工作范圍內(nèi)的常規(guī)性工作流程進行統(tǒng)一疏理，并通過信息平臺強制化執(zhí)行、集中統(tǒng)一的會計核算使得集團內(nèi)部各子公司之間的效率得以快速提升，避免了大量重復(fù)性的無用工作時間占用。統(tǒng)一的會計核算平臺，減少了對經(jīng)濟事項判斷的差異性，實現(xiàn)了集團對會計政策執(zhí)行標準的統(tǒng)一把握，降低了集團總部對下屬財務(wù)部門工作質(zhì)量檢查的工作量。與此同時，使得業(yè)務(wù)單元的財務(wù)管理和會計核算分開，集團的內(nèi)控工作更加有效。

（四）在集團提升業(yè)務(wù)運營效率方面的應(yīng)用

1.流程統(tǒng)一效率提升

傳統(tǒng)的財務(wù)管理模式通過按內(nèi)部需要、外部需要及結(jié)算需要分為三塊，如果集團公司或跨國公司下屬很多子公司、分公司的話，下屬子、分公司也基本上根據(jù)業(yè)務(wù)內(nèi)容的多少及其復(fù)雜程度也做同樣的職能劃分。集團財務(wù)共享后，對所有公共流程都進行了疏理與優(yōu)化，在報銷票據(jù)客戶名稱要求、開票時間要求、張貼票據(jù)要求上都做了詳盡的描述，員工只要

練習(xí)一遍，往后就可以按照同樣的標準進行費用報銷。大大地降低了非財務(wù)類員工的無效時間占用，避免大量重復(fù)性工作，給專業(yè)的人員騰出更多時間，去做更多的高價值的工作。

2.研發(fā)與采購高效對接

財務(wù)共享信息系統(tǒng)上線、財務(wù)共享服務(wù)實施后，集中采購的模式有助于企業(yè)發(fā)揮規(guī)模效應(yīng)，提升效率。當(dāng)生產(chǎn)訂單下達后，采購部門有一定時間的備料期，在信息平臺中，有充足的時間去比較分析，哪個供應(yīng)商提供的零部件更有成本競爭力，交貨速度更合適。在

很多大公司中，已經(jīng)實現(xiàn)廠家與上游供應(yīng)商、下游經(jīng)銷商信息平臺共享、數(shù)據(jù)聯(lián)網(wǎng)。相互之間對對方的生產(chǎn)訂單下達、交貨要求、庫存情況都了如指掌，數(shù)據(jù)交換效率非常高，在整條供應(yīng)鏈中，各個環(huán)節(jié)的運營效率都得到了極大的提升。

3.總公司與分公司高效對接

財務(wù)共享信息系統(tǒng)對分公司的費用管理、政策管理、日常費用報銷全部在線管理，所有審批流程都剛性管理，所有欠付、計提自動生成，避免了人為地遮遮掩掩，偷雞摸狗。同類別所有業(yè)務(wù)流程信息入口統(tǒng)一、流程標準化，幫助分公司實現(xiàn)人員提效的同時，完全杜絕了營銷總部與分公司因各自站的角度不同而產(chǎn)生的扯皮現(xiàn)象，從總部到分公司，各職能崗位都能騰出更多的精力去傲創(chuàng)造性的活動，真正實現(xiàn)營銷增值的目標。

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