■ 張亞峰 殷蜀敏 王利兵（中國石油天然氣管道通信電力工程總公司 河北廊坊 065000 ）

財務(wù)共享服務(wù)中心概念及原理

財務(wù)共享服務(wù)中心作為一種新的財務(wù)管理模式已在許多跨國公司和國內(nèi)大型集團公司中興起與推廣。根據(jù)歐洲的一項調(diào)查，30多家在歐洲建立財務(wù)共享服務(wù)中心的跨國公司平均降低了30%的財務(wù)運作成本。財務(wù)共享服務(wù)中心是集中承擔(dān)企業(yè)集團內(nèi)重復(fù)性、支持性業(yè)務(wù)職能的半自主式業(yè)務(wù)單元，這個業(yè)務(wù)單元就像在公開市場展開競爭的企業(yè)一樣，設(shè)有專門的管理結(jié)構(gòu)，目的是提高效率、創(chuàng)造價值、節(jié)約成本以及提高對內(nèi)部客戶的服務(wù)質(zhì)量。它在信息技術(shù)、財務(wù)會計、人力資源等多個領(lǐng)域都得到廣泛的應(yīng)用。

通信公司2013年對財務(wù)核算中心進行業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型，成立財務(wù)集中服務(wù)中心，撤銷分公司及異地核銷點。財務(wù)集中服務(wù)中心承擔(dān)著公司機關(guān)各部室及分公司日常會計交易處理、月末管理機關(guān)費用分析報表處理、資金收付結(jié)算、費用報銷抽查審核四大職能。通過給分公司安裝掃描設(shè)備，向財務(wù)服務(wù)中心傳輸票據(jù)影印件，財務(wù)服務(wù)中心根據(jù)票據(jù)影印件進行會計交易處理。各分公司業(yè)務(wù)人員在業(yè)務(wù)發(fā)生后直接在集中報銷系統(tǒng)內(nèi)進行填報審批，審批結(jié)束后將相應(yīng)單據(jù)提交本業(yè)務(wù)部門財務(wù)人員，由財務(wù)人員審核、掃描后在本地進行存檔管理，并同時將掃描件傳送給財務(wù)服務(wù)中心，服務(wù)中心收到信息后按照設(shè)定流程由不同崗位人員操作審核、收付款處理、會計處理等事務(wù)。這一流程化的操作，從根本上解決了公司財務(wù)職能建設(shè)中的重復(fù)投入和效率低下的弊端，同時強化了公司對財務(wù)的管控力度。

財務(wù)共享服務(wù)中心的作用分析

（一）降低運營成本

財務(wù)共享服務(wù)中心將分子公司的會計核算等重復(fù)性、操作性較強的職能統(tǒng)一到一起，重新定位財務(wù)和業(yè)務(wù)之間的界面及關(guān)系，并將從事標(biāo)準(zhǔn)化財務(wù)工作的財務(wù)人員從其它業(yè)務(wù)單位分離出來，歸屬到財務(wù)共享服務(wù)中，實現(xiàn)財務(wù)人員的集中化，在管控力度強化的同時減少了人員數(shù)量，減少了管理層級。特別是共享服務(wù)中心通過流程化降低了對員工業(yè)務(wù)素質(zhì)的依賴，提升了人員月均憑證處理數(shù)量，降低了單位憑證的處理費用。這些因素都會降低企業(yè)運營成本。通信公司財務(wù)核算在未轉(zhuǎn)型之前32人處理機關(guān)及各分公司會計記賬業(yè)務(wù)，轉(zhuǎn)型之后人員縮減至15人處理44個組織機構(gòu)的業(yè)務(wù)，人均月處理量由335張上升至716張（按2013年12月憑證量計算），人均工作量增加了1.1倍，核銷周期也由原來的三四十天縮短至5天以內(nèi)，僅僅相當(dāng)于原來周期的1/6-1/8。

（二）提高財務(wù)運營效率

在財務(wù)集中服務(wù)上，對所有分子公司采用相同的標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)流程，廢除冗余的步驟和流程。通過專業(yè)化分工，讓每個崗位人員都做一件事情，充分發(fā)揮規(guī)模優(yōu)勢和1+1>2的協(xié)同效應(yīng)，有效提高各業(yè)務(wù)流程的工作效率。在運營前期，我們按照風(fēng)險管控點在集中報銷系統(tǒng)內(nèi)將審批流程由原來的五級審批縮減至三級審批，實現(xiàn)審批流程標(biāo)準(zhǔn)化，并打破了地域時空的界限和紙質(zhì)信息傳遞的限制，大大降低了財務(wù)管理成本。通過運用信息系統(tǒng)提升業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)傳輸能力和實現(xiàn)各類財務(wù)數(shù)據(jù)的共享，提高業(yè)務(wù)核算和相關(guān)資金收付工作的效率，并擁有相關(guān)分子公司的預(yù)算數(shù)據(jù)、資金計劃數(shù)據(jù)、業(yè)務(wù)前端費用數(shù)據(jù)以及已入帳財務(wù)數(shù)據(jù)。數(shù)據(jù)匯總、分析不再費時費力，更容易做到跨地域、跨部門的數(shù)據(jù)整合。服務(wù)中心的模式也使得信息系統(tǒng)的標(biāo)準(zhǔn)化和更新變得更迅速、更易用、更省錢。

（三）提升財務(wù)管控能力

對各分子公司來講，通過建立財務(wù)共享服務(wù)中心，把交易處理等通用性職能統(tǒng)一“外包”給財務(wù)共享服務(wù)中心，各分公司就有更多精力加強決策支持、績效考核等財務(wù)職能。對于整個公司來講，一般財務(wù)管理模式下，公司內(nèi)各個主體和業(yè)務(wù)單元財務(wù)要集所有財務(wù)職能于一體。在財務(wù)共享模式下，公司財務(wù)部門可以在稅務(wù)籌劃、投融資、內(nèi)部審計與風(fēng)險控制、管理變革等方面強化管理，同時負(fù)責(zé)規(guī)范整個公司的財務(wù)流程、規(guī)范和標(biāo)準(zhǔn)；各業(yè)務(wù)單元的財務(wù)則主要在經(jīng)營計劃和預(yù)算、業(yè)務(wù)模型和分析、特定經(jīng)營業(yè)務(wù)內(nèi)容的評估等方面開展工作；財務(wù)服務(wù)中心則負(fù)責(zé)繁雜的日常會計處理和報告，讓公司財務(wù)人員和各分公司財務(wù)人員能夠從繁雜的事務(wù)性工作中解放出來，專注于各自的財務(wù)管理領(lǐng)域。

（四）提高企業(yè)整合能力與核心競爭力

財務(wù)共享服務(wù)中心建立之后，如果公司建立新的組織機構(gòu)，財務(wù)共享服務(wù)中心就能為這些新加入的組織機構(gòu)提供高效的服務(wù)。同時，由于公司財務(wù)部不再承擔(dān)會計核算功能，其主要職責(zé)在于財務(wù)分析和經(jīng)營決策支持工作，財務(wù)能夠集中精力為公司業(yè)務(wù)發(fā)展和經(jīng)營管理提供更多的改善支持。公司管理人員也將其它的輔助功能通過共享服務(wù)中心來完成，比如：通信公司經(jīng)營計劃部在下達(dá)各組織機構(gòu)全年預(yù)算的同時，將預(yù)算數(shù)據(jù)同步到集中報銷系統(tǒng)內(nèi)，通過平臺實時反映預(yù)算的下達(dá)、預(yù)算的追加、已核銷的費用、在途審批的費用以及預(yù)算的剩余情況，預(yù)算監(jiān)控的精細(xì)度可細(xì)至最小的成本對象。數(shù)據(jù)共享的范圍上至集團公司、管道局、公司各管理層，下至各分公司負(fù)責(zé)人、各業(yè)務(wù)報銷人員，通過數(shù)據(jù)的共享使得企業(yè)全面預(yù)算在使用上更加透明、財務(wù)核銷更加安全的基礎(chǔ)上，各業(yè)務(wù)部門能夠從繁雜的非核心業(yè)務(wù)中解放出來，專注于公司的核心業(yè)務(wù)。

財務(wù)共享服務(wù)中心的構(gòu)建

財務(wù)共享服務(wù)中心是一個逐漸完善的建設(shè)過程。目前仍處在起始階段，這一階段也可稱為財務(wù)共享服務(wù)的雛形。隨著其業(yè)務(wù)發(fā)展，我們能夠提供的服務(wù)范圍在不斷擴大，一是核算的費用要素由去年的225項增加至289項；二是付款單制作納入服務(wù)中心集中處理，實現(xiàn)了預(yù)算與資金計劃一體化，資金管控更加清晰有力；三是定期發(fā)布預(yù)算使用情況，及時為各部門生產(chǎn)經(jīng)營決策提供有效數(shù)據(jù)。服務(wù)中心服務(wù)內(nèi)容在擴大一定程度之后，最佳的運營模式應(yīng)該是與服務(wù)對象以市場化方式確定服務(wù)關(guān)系，采取收費服務(wù)，同時也需要對服務(wù)質(zhì)量承擔(dān)相應(yīng)的指標(biāo)考核。到高級階段，財務(wù)共享服務(wù)中心完全作為一個獨立的商業(yè)實體來經(jīng)營，在服務(wù)好內(nèi)部單位的同時，可以對公司外部單位提供相關(guān)服務(wù)，成為一個真正的第三方共享服務(wù)機構(gòu)。因此，建設(shè)一個真正的財務(wù)共享服務(wù)中心必須要考慮功能定位、組織結(jié)構(gòu)設(shè)置、業(yè)務(wù)流程規(guī)劃、技術(shù)實現(xiàn)方案選型和績效管理體系確定等幾大方面的問題。

（一）財務(wù)共享服務(wù)中心的功能定位

財務(wù)共享服務(wù)中心承擔(dān)的功能，需要綜合考慮企業(yè)發(fā)展階段、經(jīng)營管理模式、人員素質(zhì)等諸多因素，總體上可以分為三個層面的內(nèi)容：第一個層面是一般性事務(wù)處理功能，包括ERP集成處理、業(yè)務(wù)核算、標(biāo)準(zhǔn)流程、數(shù)據(jù)維護、資金收付管理；第二個層面的內(nèi)容是決策支持性功能，包括財務(wù)結(jié)果分析、決策支持、管理層報告等內(nèi)容；第三個層面是專家咨詢性功能，包括稅務(wù)支持、業(yè)務(wù)流程改進、法規(guī)審查、審計支持等內(nèi)容。不同的服務(wù)功能需要共享服務(wù)中心構(gòu)建不同的能力素質(zhì)要求，比如開展決策支持性服務(wù)，意味著中心需要對業(yè)務(wù)單位有深層次的了解，需要有很強的數(shù)據(jù)鉆取、挖掘和財務(wù)分析能力；而要提供專家咨詢服務(wù)，則需要有精通相關(guān)領(lǐng)域的專家儲備。一般來說，初期建設(shè)的共享服務(wù)中心只提供一般性事務(wù)處理功能。

（二）財務(wù)共享服務(wù)中心的組織結(jié)構(gòu)設(shè)置

財務(wù)共享服務(wù)中心的組織結(jié)構(gòu)設(shè)置需要解決組織架構(gòu)、崗位職責(zé)、技能要求、薪酬制度、績效考核體系幾個事項。其中組織結(jié)構(gòu)是關(guān)鍵，它既包括共享服務(wù)中心內(nèi)部的組織架構(gòu)設(shè)置，也包括共享服務(wù)中心與企業(yè)其它部門的關(guān)系定位，而后者是問題的核心。從財務(wù)共享服務(wù)中心在企業(yè)中的定位來說，目前實務(wù)中有兩種模式，其一是中心設(shè)置在財務(wù)部下面，作為財務(wù)部下屬的一個子單元來運作，這樣雖然與企業(yè)財務(wù)系統(tǒng)的關(guān)系緊密，但往往容易受到既有管理模式掣肘，不利于運營效率的提升，更無法為企業(yè)外部單位提供共享服務(wù)；其二是成立一個完全獨立于財務(wù)部門的財務(wù)共享服務(wù)中心，雖然前期組織調(diào)整的幅度較大，但它的獨立性能夠為流程化運作提供有效保障，同時發(fā)展到一定階段也能夠為企業(yè)外部單位提供服務(wù)，具有很強的擴展性，甚至能夠成為一個獨立的盈利單元。

（三）財務(wù)共享服務(wù)中心的業(yè)務(wù)流程規(guī)劃

財務(wù)共享服務(wù)中心的流程規(guī)劃實際上是要解決財務(wù)共享服務(wù)范圍內(nèi)的業(yè)務(wù)流程的合理性問題，包括相關(guān)事項和信息如何在其它業(yè)務(wù)單元內(nèi)部流轉(zhuǎn)、如何與共享服務(wù)中心對接以及如何在中心內(nèi)部流程三個環(huán)節(jié)。如果僅僅提供業(yè)務(wù)核算服務(wù)，涉及到其它業(yè)務(wù)的流程調(diào)整可能性一般會很小，但如果資金的收付也歸集到共享服務(wù)范圍，那就需要對其它業(yè)務(wù)單元內(nèi)部的資金審核審批、報銷流程進行分析和重新規(guī)劃。對于其它業(yè)務(wù)單元與共享服務(wù)中心的對接環(huán)節(jié)，需要重點考慮相關(guān)單據(jù)憑證和指令的傳遞方式、推送節(jié)點及權(quán)限、結(jié)果的提供及審核等問題。比如單據(jù)到底是存放在業(yè)務(wù)單元當(dāng)?shù)?，還是集中存放在共享服務(wù)中心，不同的方式會有不同的后果影響，需要通盤考慮。共享服務(wù)中心內(nèi)部，則需要按照提供服務(wù)的內(nèi)容把所有的業(yè)務(wù)流程都拆解到最小單元，而這個最小單元就是績效管理的基礎(chǔ)。對這個最小單元的復(fù)雜程度、重要性、容易出現(xiàn)差錯的可能性、耗費時間等幾方面進行綜合考量，設(shè)定該項工作的標(biāo)準(zhǔn)數(shù)，以此把所有的工作量都進行標(biāo)準(zhǔn)化，為財務(wù)共享服務(wù)中心效率的提升奠定基礎(chǔ)。

（四）財務(wù)共享服務(wù)中心的技術(shù)實現(xiàn)方案

信息技術(shù)是成功實施財務(wù)共享服務(wù)的基礎(chǔ)，財務(wù)共享中心建成后將是流水線式的財務(wù)核算模式，財務(wù)人員按照業(yè)務(wù)鏈條而非財務(wù)鏈進行崗位配置，而流水線式作業(yè)的先決條件并非人員而是傳輸帶，是有讓它動起來的工具，因此，財務(wù)共享服務(wù)中心的建成需要信息系統(tǒng)作為支撐，實現(xiàn)業(yè)務(wù)流、實物流和價值流的同步。在技術(shù)方案制定過程中，需要充分考慮共享平臺與企業(yè)內(nèi)外部現(xiàn)有系統(tǒng)的接口問題以及未來的可擴展性問題。首先，共享平臺必須與現(xiàn)有的ER系統(tǒng)或者其它管理決策系統(tǒng)能夠有效對接和整合，確保業(yè)務(wù)流程能跨系統(tǒng)運行；其次，盡可能地與現(xiàn)有各管理系統(tǒng)有效對接，共享數(shù)據(jù)信息來源，目前集中報銷系統(tǒng)內(nèi)預(yù)算與FMIS預(yù)算系統(tǒng)對接，公司卡與昆侖銀行信息系統(tǒng)對接，實時反映著各業(yè)務(wù)模塊預(yù)算使用情況以及公司卡使用情況，管控效益凸顯；再次，要預(yù)留與有關(guān)外部系統(tǒng)的接口，如地方銀行系統(tǒng)等；最后，還要充分考慮未來的業(yè)務(wù)擴展性，比如未來可能擴大共享服務(wù)的業(yè)務(wù)范圍，也可能擴大服務(wù)客戶的范圍，為企業(yè)外部客戶提供服務(wù)，這就需要在系統(tǒng)建設(shè)之初預(yù)留相應(yīng)的擴展接口。

（五）財務(wù)共享服務(wù)中心的績效管理體系

在運作財務(wù)共享服務(wù)中心之前，應(yīng)該制定明確的服務(wù)水平協(xié)議，這是以后服務(wù)中心與各單位互相溝通及業(yè)務(wù)評估的一個重要依據(jù)。服務(wù)水平協(xié)議的確認(rèn)，需要公司領(lǐng)導(dǎo)層、財務(wù)部負(fù)責(zé)人、共享服務(wù)中心負(fù)責(zé)人與各公司的經(jīng)理統(tǒng)一觀點，才能得到最終結(jié)果。通過簽訂服務(wù)水平協(xié)議來明確財務(wù)共享服務(wù)中心與內(nèi)部客戶之間（包括業(yè)務(wù)部門和財務(wù)部門）的權(quán)責(zé)以及對應(yīng)的承諾，使所有職責(zé)落實到每個具體的責(zé)任人和責(zé)任實體。此后，中心的所有工作都將基于服務(wù)水平協(xié)議，各公司則可根據(jù)服務(wù)水平協(xié)議評估共享服務(wù)中心的績效，避免未來可能發(fā)生的沖突。此外，應(yīng)該基于服務(wù)中心內(nèi)部的業(yè)務(wù)流程明確每個崗位的工作職責(zé)、關(guān)鍵績效考核指標(biāo)，并將考核指標(biāo)與薪酬掛鉤，通過每月的績效考核將服務(wù)水平協(xié)議落實到具體工作崗位中去。

1.吳一平.財務(wù)共享服務(wù)中心運作模式分析[J].財會通訊，2009（7）

2.段培陽.財務(wù)共享服務(wù)中心的典型案例分析與研究[J].金融會計，2009（9）

3.黃哲芳.共享服務(wù)，打造高效財務(wù)組織—興業(yè)銀行財務(wù)共享服務(wù)中心的建立構(gòu)想[J].新會計，2011（2）

4.梁書 .建立財務(wù)共享服務(wù)中心的調(diào)查與思考[J].企業(yè)導(dǎo)報，2011（12）

5.呂丹.財務(wù)共享進行時[J].首席財務(wù)官，2010（10）