鮑玉杰

（石河子大學(xué)，新疆 石河子 832000）

1 財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)概述

財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)是一種客觀的微觀經(jīng)濟(jì)風(fēng)險(xiǎn)，是在企業(yè)的各項(xiàng)財(cái)務(wù)活動(dòng)中，因其內(nèi)外部環(huán)境與各種難以預(yù)計(jì)或難以控制的因素，造成一定時(shí)期內(nèi)企業(yè)利益損失的可能性。企業(yè)財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)主要表現(xiàn)在資本運(yùn)用方面，包括資本的籌集、使用、回收、分配等環(huán)節(jié)。任何企業(yè)在市場經(jīng)濟(jì)環(huán)境中都不可能完全按照自己的意愿生存與發(fā)展，外界環(huán)境對(duì)于企業(yè)來說既有有利的一面又有不利的方面，其對(duì)企業(yè)的影響是不可避免的，企業(yè)要對(duì)其所處的宏觀環(huán)境加以分析，識(shí)別出潛在的風(fēng)險(xiǎn)，建立預(yù)警系統(tǒng)、控制風(fēng)險(xiǎn)。

2 寶鋼集團(tuán)財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)分析

本文通過對(duì)寶鋼的各種財(cái)務(wù)比率進(jìn)行分析，并依據(jù)《鞍鋼、寶鋼、武鋼2006-2010年的財(cái)務(wù)報(bào)告的償債情況相關(guān)的財(cái)務(wù)指標(biāo)》（以下簡稱《指標(biāo)》），通過比較對(duì)寶鋼的償債能力情況進(jìn)行分析。

根據(jù)《指標(biāo)》不難看出，寶鋼的速動(dòng)比率處于中間狀態(tài)，企業(yè)速動(dòng)資產(chǎn)基本沒有變化，短期償債能力在2008年時(shí)最弱。從橫向比較來看，寶鋼的償債能力低于鞍鋼但高于武鋼，三者的速動(dòng)比率總體小于1，低于行業(yè)的平均水平，說明企業(yè)的短期償債能力需要進(jìn)一步提高。

依據(jù)《指標(biāo)》的資產(chǎn)負(fù)債率趨勢(shì)圖，寶鋼資產(chǎn)負(fù)債率在2008年有所下降，其長期償債能力有所提高。寶鋼的資產(chǎn)負(fù)債率高于鞍鋼，低于武鋼，寶鋼的長期償債能力總體較好。

依據(jù)《指標(biāo)》的現(xiàn)金流量負(fù)債趨勢(shì)圖，2009年時(shí)該值最高且高于鞍鋼、武鋼，在2006-2008年期間該值持續(xù)走低，說明該企業(yè)的現(xiàn)金償還能力降低，但2009年之后提升。寶鋼的現(xiàn)金流量負(fù)債持續(xù)降低，均低于2006年，其償債能力有所下降。

資產(chǎn)管理效率比率是反映企業(yè)對(duì)各項(xiàng)資產(chǎn)的利用效率或管理效率的指標(biāo)。由寶鋼集團(tuán)財(cái)務(wù)狀況分析能夠看出，2005年寶鋼的存貨周轉(zhuǎn)率較2004年有所降低，則表明積壓存貨過多，要注意其存貨所占用的資金。2005年的應(yīng)收賬款周轉(zhuǎn)率較2004年小幅上升，但整體變化不大，說明應(yīng)收賬款的管理處于相對(duì)穩(wěn)定狀態(tài)。在2005年，固定資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率較2004年有所提高。2005年寶鋼的總資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率比2004年的總資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率高。寶鋼是聯(lián)合而成的企業(yè)，其規(guī)模較為龐大，而且公司采取多元化發(fā)展戰(zhàn)略，資產(chǎn)規(guī)模巨大，資金鏈條長，其管理跨越幅度大，集團(tuán)總部對(duì)其子公司的管理嚴(yán)重受到限制，缺乏控制能力，使得企業(yè)的財(cái)務(wù)出現(xiàn)了諸多問題：資金管理較為分散；集團(tuán)內(nèi)部的財(cái)務(wù)管理制度不完善；財(cái)務(wù)管理制度不能得到有效實(shí)施；預(yù)算管理制度沒能完全發(fā)揮應(yīng)有的作用。

3 寶鋼集團(tuán)財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)的控制與防范

財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)是一個(gè)逐漸累積的過程，我國多數(shù)企業(yè)財(cái)務(wù)管理缺乏完善的機(jī)制，從而造成財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)的發(fā)生。針對(duì)寶鋼的財(cái)務(wù)管理問題，提出以下改進(jìn)策略。

3.1 加強(qiáng)資金管理

設(shè)立相應(yīng)的資金管理崗位，賦予其相應(yīng)的職權(quán)，規(guī)定相應(yīng)的職責(zé)范圍，財(cái)務(wù)部門設(shè)定適應(yīng)發(fā)展的資金使用額度，加快資金周轉(zhuǎn)速度，避免出現(xiàn)資金過度集中而得不到有效利用的狀況。

3.2 統(tǒng)一企業(yè)會(huì)計(jì)制度

各子公司在建立適合自己發(fā)展的會(huì)計(jì)制度時(shí)，會(huì)與其他公司產(chǎn)生利益沖突，集團(tuán)公司應(yīng)在保證總體利益最大化的前提下設(shè)定統(tǒng)一會(huì)計(jì)制度，避免由于會(huì)計(jì)制度的不同所帶來的沖突與誤解，也避免造成損失時(shí)推卸責(zé)任。

3.3 完善企業(yè)內(nèi)部控制，建立完善的財(cái)務(wù)管理系統(tǒng)

完善財(cái)務(wù)管理規(guī)章制度，明確各部門在企業(yè)財(cái)務(wù)管理中的地位、作用及其應(yīng)承擔(dān)的責(zé)任，并且給予相應(yīng)實(shí)權(quán)，真正做到權(quán)責(zé)分明、各司其職。

3.4 完善財(cái)務(wù)管理制度

寶鋼集團(tuán)的財(cái)務(wù)制度缺乏統(tǒng)一標(biāo)準(zhǔn)，因而必須完善其財(cái)務(wù)管理制度中的授權(quán)方式、程序及相關(guān)控制策略，在授予各子公司財(cái)務(wù)權(quán)利的同時(shí)，要加強(qiáng)管理，設(shè)定專門負(fù)責(zé)人，按照相關(guān)程序進(jìn)行管理。

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