高利國

（山西煤炭運銷集團(tuán)忻州有限公司，山西 忻州 034000）

1 企業(yè)責(zé)任成本制度取得的成就

1953年，我國開始推廣經(jīng)濟活動分析，對比計劃和實際，尋找差異，分析差異原因并采取相應(yīng)措施，采用多元化指標(biāo)評價企業(yè)經(jīng)營活動。經(jīng)濟活動分析與廠內(nèi)經(jīng)濟責(zé)任制相結(jié)合，達(dá)到了發(fā)現(xiàn)問題、解決問題的目的。此外，資金歸口分級管理、設(shè)置廠內(nèi)銀行、實行內(nèi)部價格等經(jīng)濟管理形式也為我國責(zé)任會計的發(fā)展做出了貢獻(xiàn)。

2 企業(yè)責(zé)任成本制度存在的問題

2.1 不能準(zhǔn)確劃分責(zé)任單位，計劃評價指標(biāo)不合理

根據(jù)企業(yè)內(nèi)部責(zé)任單位的權(quán)限范圍和生產(chǎn)經(jīng)營活動的特點，責(zé)任中心可劃分為成本中心、利潤中心和投資中心。成本中心是應(yīng)對成本或費用負(fù)責(zé)的責(zé)任中心，在企業(yè)內(nèi)部成本中心普遍建立，凡是在某業(yè)務(wù)活動中有成本發(fā)生或費用支出的單位或個人，都應(yīng)成為相對獨立的成本中心，或被歸入某個成本中心。成本中心分為標(biāo)準(zhǔn)成本中心和費用中心。利潤中心是應(yīng)對利潤負(fù)責(zé)的責(zé)任中心，既對成本負(fù)責(zé)又對收入負(fù)責(zé)。利潤中心的類型包括自然利潤中心和人為利潤中心兩種。投資中心是應(yīng)對投資收益負(fù)責(zé)的責(zé)任中心。既對成本、收入和利潤負(fù)責(zé)，又對投資效果負(fù)責(zé)。投資中心必然是利潤中心，但利潤中心并不都是投資中心。劃分責(zé)任中心重在分清責(zé)任。我國很多企業(yè)不能將責(zé)任明確到部門和具體的人，尤其是國有企業(yè)，責(zé)任不明確，責(zé)任中心劃分就不合理，無法對業(yè)績進(jìn)行考核，不能很好地控制成本，甚至有浪費的現(xiàn)象。

2.2 責(zé)任成本制度落不到實處

在我國，雖然有些企業(yè)確立了責(zé)任成本制度，但實施起來很困難，無法將制度落到實處。造成責(zé)任成本制度不能落實的因素有很多，如計劃工作的能力不強，計劃管理流程存在上報計劃不及時、內(nèi)容不詳細(xì)、驗收不及時、結(jié)算滯后等問題。成本控制的指標(biāo)沒有細(xì)化，缺乏可操作性；管理跟不上，對責(zé)任成本的管理不到位，各責(zé)任中心的目標(biāo)沒有為企業(yè)總目標(biāo)服務(wù)，只追求自己的經(jīng)濟效益等。這些因素導(dǎo)致企業(yè)責(zé)任成本制度形同虛設(shè)，沒有發(fā)揮制度應(yīng)有的監(jiān)督促進(jìn)作用。

2.3 激勵制度不完善

責(zé)任成本制度將責(zé)、權(quán)、利相互結(jié)合，通過考核與評價，對各責(zé)任中心實施獎懲，獎罰分明，對成本起到控制作用，激發(fā)企業(yè)員工共同控制成本的積極性。我國有些企業(yè)責(zé)任中心有適當(dāng)?shù)呢?zé)任目標(biāo)，但卻沒有適當(dāng)?shù)募钪贫?，?zé)任中心即使完成了責(zé)任目標(biāo)，但沒有得到獎勵，挫傷了企業(yè)員工的積極性，或責(zé)任中心沒有完成責(zé)任目標(biāo)，但沒有受到相應(yīng)的懲罰，不利于企業(yè)的發(fā)展。

3 完善我國企業(yè)責(zé)任成本制度的建議

3.1 正確劃分責(zé)任單位，確立合理的考核指標(biāo)

劃分責(zé)任單位應(yīng)按照分工明確、責(zé)任易辨、業(yè)績便于考核的原則，結(jié)合企業(yè)的實際情況，體現(xiàn)經(jīng)營宗旨和經(jīng)營效果。同時，要確立合理的考核指標(biāo)，考核標(biāo)準(zhǔn)應(yīng)遵循責(zé)權(quán)利對等的原則，不同的責(zé)任單位因工作性質(zhì)不同，應(yīng)采取不同的考核指標(biāo)。合理的考核指標(biāo)應(yīng)能充分調(diào)動全體勞動者的積極性、主動性和創(chuàng)造性，具有可控性和可計量性，具有相對穩(wěn)定性。

3.2 使責(zé)任成本制度落到實處

3.2.1 提高人員素質(zhì)

人員素質(zhì)的高低直接影響制度的落實，人員素質(zhì)越高，人們的積極性和自覺性就越高，制度就更容易落實。

3.2.2 掌握放權(quán)力度

放權(quán)力度過大，將不能使企業(yè)活動有序地進(jìn)行，造成資源的浪費，導(dǎo)致組織中的個人無視企業(yè)的總體目標(biāo)，僅一味地謀求個人利益。放權(quán)力度過小，會對企業(yè)成員的行為產(chǎn)生過多限制，扼殺他們的積極性、主動性和創(chuàng)造性，影響個人能力的發(fā)揮，影響企業(yè)的效率。

3.2.3 明確責(zé)任

每個責(zé)任單位都應(yīng)有明確的責(zé)任人，不能出現(xiàn)有權(quán)無責(zé)或有責(zé)無權(quán)的現(xiàn)象，責(zé)任人應(yīng)對責(zé)任單位的責(zé)、權(quán)、利負(fù)全責(zé)。

3.3 實行責(zé)任成本制度，完善激勵機制

企業(yè)要想獲得可持續(xù)發(fā)展，就必須調(diào)動員工的積極性，完善激勵制度。如邯鋼企業(yè)將每個責(zé)任單位成本指標(biāo)的完成情況與員工工資獎金和升值掛鉤，激勵員工成本控制的積極性，讓員工真正為企業(yè)著想。實行責(zé)任成本制度，可以從以下幾個方面完善激勵機制。

3.3.1 薪資管理

設(shè)置績效工資，根據(jù)員工成本指標(biāo)的完成情況進(jìn)行獎懲。對超額完成成本目標(biāo)的責(zé)任單位進(jìn)行獎勵；同時，設(shè)置知識工資，獎勵完成任務(wù)數(shù)量增加的員工。

3.3.2 標(biāo)桿激勵

設(shè)置成本目標(biāo)是基礎(chǔ)，成本目標(biāo)是每個員工必須達(dá)到的目標(biāo)。此外，可將完成成本目標(biāo)突出的責(zé)任單位和員工定為標(biāo)桿，激發(fā)其他單位和員工的工作積極性。

3.3.3 培訓(xùn)教育激勵

企業(yè)不僅可以組織優(yōu)秀員工定期向其他員工宣傳組織文化，開展技術(shù)知識培訓(xùn)，提高員工的素質(zhì)，還可以定期組織優(yōu)秀員工外出學(xué)習(xí)，激勵員工努力工作、完成組織目標(biāo)，促使員工更新知識，為企業(yè)輸入活力。

[1]何嘉興.責(zé)任成本會計在企業(yè)中應(yīng)用的探討[J].現(xiàn)代經(jīng)濟信息,2013(12).

[2]黃嵐翔.責(zé)任成本的系統(tǒng)性問題研究[J].長江大學(xué)學(xué)報:社會科學(xué)版,2008(3).