○黃珍

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一、全價值鏈的多軸矩陣式預(yù)算管理模式的內(nèi)涵

矩陣式預(yù)算管理模式作為一種新型的預(yù)算管理理念，較之于直線式管理來說主要具有靈活、有效的明顯優(yōu)勢，所以逐漸被大部分組織機(jī)構(gòu)接受和采納。全價值鏈的多軸矩陣式預(yù)算管理模式主要是通過將管理部門一分為二：其一為傳統(tǒng)的職能部門，其二是為完成預(yù)算任務(wù)而由所有的職能部門指派相應(yīng)的人員臨時構(gòu)成的專門組織，并委派專門的負(fù)責(zé)人來帶領(lǐng)和指引團(tuán)隊(duì)完成任務(wù)，一旦該項(xiàng)預(yù)算任務(wù)結(jié)束，該團(tuán)隊(duì)自動解散，各組員則回歸原部門。若是類似這樣的專門組織同時有n個存在，就構(gòu)成了為完成某些預(yù)算任務(wù)而誕生的橫向系統(tǒng)，并與原先的垂直領(lǐng)導(dǎo)系統(tǒng)結(jié)合即矩陣式管理構(gòu)建形成。該模式能夠?qū)崿F(xiàn)人力資源的彈性共享，能夠大大提高企業(yè)的反應(yīng)速度，降低了重重命令的冗余。

但是多軸矩陣式預(yù)算管理模式也有自身的缺陷，企業(yè)在采納這種模式過程中，面臨的最大困難是如何保證生產(chǎn)、業(yè)務(wù)部門的全員的預(yù)算管理團(tuán)隊(duì)能夠在各個矩陣的焦點(diǎn)上密切配合，形成一種良好的內(nèi)部客戶關(guān)系，這種良好的關(guān)系一旦被破壞，將嚴(yán)重影響公司的決策。光明乳業(yè)就是一個非常失敗的效果，該集團(tuán)的曾任總裁郭本恒久認(rèn)為，正是矩陣式使光明乳業(yè)發(fā)展由快轉(zhuǎn)慢的“罪魁”。因此，企業(yè)要構(gòu)建全價值鏈的多軸矩陣式預(yù)算管理體系，必須深入體會該理念的本質(zhì)，揚(yáng)長避短，發(fā)揮該模式的優(yōu)勢和優(yōu)點(diǎn)，構(gòu)建企業(yè)的預(yù)算管理和控制系統(tǒng)，實(shí)現(xiàn)各預(yù)算主體的自我監(jiān)控、自我約束和自我管理的目的。

二、多軸矩陣式預(yù)算管理模式在實(shí)務(wù)中的缺陷

1、編制預(yù)算“成本”過大，預(yù)算管理效力薄弱

預(yù)算編制是預(yù)算管理的一個重要、關(guān)鍵環(huán)節(jié)，其直接影響到企業(yè)往后的各項(xiàng)業(yè)務(wù)進(jìn)程和資源分配等。在實(shí)行預(yù)算管理的眾多企業(yè)當(dāng)中，相信有不少企業(yè)都對預(yù)算編制有很深的體會：這是一個高成本工程。其一，預(yù)算編制時間耗費(fèi)多。有些企業(yè)的預(yù)算計(jì)劃需經(jīng)過N個輪回才可以定論。其二，預(yù)算編制人力占用大。編制預(yù)算計(jì)劃，必須涉及到企業(yè)各項(xiàng)業(yè)務(wù)的方方面面，需要全員向預(yù)算部門提供準(zhǔn)確的信息和數(shù)據(jù)，而有些數(shù)據(jù)并不是簡單地匯報，比如通貨膨脹率等，而是需要相關(guān)部門成員的研討確定，從而保證制定的預(yù)算計(jì)劃可行并富有挑戰(zhàn)。耗時費(fèi)力是預(yù)算計(jì)劃的一個明顯的特征，但是從企業(yè)執(zhí)行預(yù)算計(jì)劃來看，效果并不是那么理想，不乏企業(yè)忽視預(yù)算計(jì)劃，導(dǎo)致預(yù)算管理的效力非常的有限。

2、不少企業(yè)存在重預(yù)算編制、輕預(yù)算執(zhí)行的思想

預(yù)算管理自體制改革以來如火如荼地在各企業(yè)拉開，燎原之勢不可阻擋，高層領(lǐng)導(dǎo)也高屋建瓴，熱情飽滿地號召和帶領(lǐng)、組織內(nèi)部員工實(shí)行預(yù)算管理，大張旗鼓、緊鑼密鼓地著手預(yù)算編制。而編制好了之后，就如公務(wù)在冊高高掛起了，在業(yè)務(wù)開展的過程中，以前怎么做，現(xiàn)在依然怎么做，預(yù)算計(jì)劃沒有起到約束和參考的效能，如此看來，這些企業(yè)不過是“雷聲大雨點(diǎn)小”，沒有真正執(zhí)行預(yù)算管理。預(yù)算管理如果不在實(shí)務(wù)當(dāng)中認(rèn)真執(zhí)行，即使預(yù)算計(jì)劃做得再好，無論有多么完美的計(jì)劃和理想，那也只能是紙上談兵，毫無意義。歸結(jié)其由，這和某些企業(yè)的價值理念和高層領(lǐng)導(dǎo)的重預(yù)算、輕執(zhí)行的思想有重要的聯(lián)系。

3、預(yù)算與業(yè)務(wù)脫節(jié)，導(dǎo)致預(yù)算預(yù)警不及時

從預(yù)算涵蓋的內(nèi)容來看，包含了經(jīng)營預(yù)算、資本預(yù)算和財務(wù)預(yù)算。而有些企業(yè)在開展新的業(yè)務(wù)或者經(jīng)濟(jì)活動時，不能及時地將其轉(zhuǎn)為預(yù)算對象，體現(xiàn)在預(yù)算計(jì)劃中，那么當(dāng)面臨業(yè)務(wù)突變時，企業(yè)就陷入到緊張局勢，從而要對意外、突變進(jìn)行分析，找到根源并作出應(yīng)對方案是非常被動的，對于查明原因和評定結(jié)果也是很不利的。2004年三九集團(tuán)財務(wù)危機(jī)全面爆發(fā)，其總裁趙新先一句話“銀行都給我錢，使我頭腦發(fā)熱，盲目上項(xiàng)目”可謂點(diǎn)醒夢中人。試想，該集團(tuán)若是能對自己的實(shí)力作科學(xué)的整體評估，對每個項(xiàng)目做好年度預(yù)算，從而科學(xué)地選擇投資項(xiàng)目，那該集團(tuán)也許就能夠避免財務(wù)危機(jī)。

4、預(yù)算管理不夠精細(xì)化，無法進(jìn)行全方位的預(yù)算控制

預(yù)算管理的范疇非常大，基本上各種類型的預(yù)算最終都以財務(wù)預(yù)算為落腳點(diǎn)，但預(yù)算都是以企業(yè)所有業(yè)務(wù)、資本、投資活動、人等為基礎(chǔ)，財務(wù)部門很難控制和確定其中的所有內(nèi)容，因此，多軸矩陣式預(yù)算管理模式的出現(xiàn)恰好是將傳統(tǒng)的“財務(wù)代替各責(zé)任單位核算”模式升級到各預(yù)算主體自我負(fù)責(zé)、自我約束、自我監(jiān)控的管理模式。所以管理責(zé)任的具體化、明確化是預(yù)算管理的精細(xì)化管理的重要環(huán)節(jié)。但是，當(dāng)前這種轉(zhuǎn)變并沒有完全實(shí)現(xiàn)，預(yù)算管理存在真空地帶，責(zé)任的劃分也不是那么明晰，企業(yè)的反應(yīng)速度有待提高，粗放型的預(yù)算管理，緯度單一，不能全方位地獲悉各層級的預(yù)算使用現(xiàn)狀，預(yù)算控制手段不能很好地發(fā)揮。

三、完善全價值鏈的多軸矩陣式預(yù)算管理模式的措施

1、科學(xué)編制預(yù)算，重視預(yù)算計(jì)劃的執(zhí)行

預(yù)算的工作不局限于預(yù)測，其應(yīng)該也包含了如何有計(jì)劃地、機(jī)智地處理各類變量，它們反映的是將來企業(yè)為之奮斗的效果，所以在預(yù)算的編制時，一定要科學(xué)地制定標(biāo)準(zhǔn)，這是預(yù)算管理開展的首要環(huán)節(jié)。在編制預(yù)算計(jì)劃時，應(yīng)當(dāng)動員各部門的積極性，積極向預(yù)算部門提供真實(shí)、可靠、準(zhǔn)確的數(shù)據(jù)和信息，進(jìn)而方便預(yù)算部門為組織的各個職能部門制定預(yù)算，更好地協(xié)調(diào)、整合企業(yè)組織的各種活動、業(yè)務(wù)。無疑，預(yù)算的執(zhí)行應(yīng)該和預(yù)算編制同等重要，甚至預(yù)算執(zhí)行更是重中之重。預(yù)算管理效果的好壞直接受預(yù)算執(zhí)行的情況而定的，能夠在實(shí)務(wù)當(dāng)中嚴(yán)格遵循預(yù)算，實(shí)現(xiàn)分期既定計(jì)劃，是企業(yè)實(shí)現(xiàn)總體目標(biāo)和戰(zhàn)略計(jì)劃的前提，不僅能夠在執(zhí)行中發(fā)現(xiàn)偏差，而且能盡快尋找根源、解決矛盾、糾正偏差。

2、構(gòu)建業(yè)務(wù)和財務(wù)一體化的預(yù)算模型，做好預(yù)算預(yù)警

業(yè)務(wù)和預(yù)算的脫節(jié)是企業(yè)預(yù)警系統(tǒng)缺失的一大原因，從某一程度上降低了企業(yè)的抵御風(fēng)險能力，因此，為了強(qiáng)化企業(yè)的應(yīng)險意識、提高企業(yè)的反應(yīng)速度，企業(yè)必須重視業(yè)務(wù)和預(yù)算的同步進(jìn)行，即業(yè)務(wù)伊始，要及時跟進(jìn)預(yù)算管理，對該業(yè)務(wù)進(jìn)行科學(xué)評估，對涉及到的主要方面制定預(yù)算，整合企業(yè)的目標(biāo)、計(jì)劃、戰(zhàn)略等；同時，加快預(yù)警系統(tǒng)的完善，對于每一個項(xiàng)目，企業(yè)在能力、資源充足的前提下，應(yīng)該盡量保持多種方案，使得在遇到突發(fā)事件時能夠靈活調(diào)度，做到心中有底，遇事不驚。

3、實(shí)現(xiàn)預(yù)算的精細(xì)化管理，全方位發(fā)揮預(yù)算控制效能

要實(shí)現(xiàn)精細(xì)化管理，筆者認(rèn)為有兩點(diǎn)：其一，責(zé)任具體、明確化。這就要求每個管理者都要到位、盡職，制定“事事有主，主有大小，主要負(fù)責(zé)人負(fù)全責(zé)，涉及人員負(fù)次責(zé)”的原則和責(zé)任制。其二，重視過程控制。預(yù)算管理是一項(xiàng)復(fù)雜繁冗的工程，在追求效益的同時亦特別關(guān)注效率，企業(yè)應(yīng)該建立或者引入預(yù)算費(fèi)用控制管理信息平臺，使得很多工作都自動化，減少人為的主觀影響。比如，系統(tǒng)自動設(shè)置了某一費(fèi)用的審批流程和范圍，當(dāng)有此類費(fèi)用申請時，申請人只需提交單據(jù)數(shù)據(jù)，系統(tǒng)則自動根據(jù)已設(shè)定的流程和信息自動作出審批結(jié)果，節(jié)約了時間和縮減了崗位設(shè)置；同時，信息系統(tǒng)的應(yīng)用著力于整個預(yù)算執(zhí)行過程的控制，強(qiáng)調(diào)業(yè)務(wù)時時核算和預(yù)算費(fèi)用使用時時提醒，提供預(yù)算費(fèi)用使用情況查詢；各階層領(lǐng)導(dǎo)應(yīng)當(dāng)對費(fèi)用預(yù)算實(shí)行嚴(yán)格的控制，爭取全方位地發(fā)揮預(yù)算的控制效能。

4、組建一支具備“三化”的強(qiáng)軟實(shí)力的預(yù)算管理隊(duì)伍

預(yù)算管理隊(duì)伍對于企業(yè)的整個預(yù)算管理工作的重要性和影響力不言而喻，所以要提高企業(yè)的預(yù)算管理質(zhì)量，持有一支具有強(qiáng)大能量的預(yù)算管理隊(duì)伍是必不可少的，所謂“三化”即職業(yè)化、專業(yè)化、國際化。首先，企業(yè)應(yīng)該恰當(dāng)?shù)卣{(diào)整預(yù)算管理隊(duì)伍人才結(jié)構(gòu)，將各領(lǐng)域培養(yǎng)出的預(yù)算管理人才招于麾下；其次，對于預(yù)算管理的相關(guān)人員，適時地將他們安排到企業(yè)的某些重要業(yè)務(wù)、特殊經(jīng)營環(huán)節(jié)中掛職鍛煉，擴(kuò)展他們的見識和培養(yǎng)創(chuàng)新意識；同時，企業(yè)應(yīng)該將預(yù)算管理人員送出去，到大企業(yè)、跨國企業(yè)等成功企業(yè)去學(xué)習(xí)和吸收他們的預(yù)算管理成功經(jīng)驗(yàn)，打開團(tuán)隊(duì)的思路，更好地為戰(zhàn)略決策、經(jīng)營管理、分析控制等服務(wù)。

四、結(jié)語

總之，對于企業(yè)或者單位來說，需要完善內(nèi)部的預(yù)算管理，理應(yīng)從完善預(yù)算管理的機(jī)制、制度著手，打造一支專業(yè)化、規(guī)范化的預(yù)算管理團(tuán)隊(duì)，提高隊(duì)伍的軟實(shí)力，因地制宜，根據(jù)自身企業(yè)的組織狀況和業(yè)務(wù)特征等，追根溯源，深入淺出，探究和總結(jié)出最適合自身企業(yè)管理和發(fā)展的渠道，構(gòu)建起企業(yè)抵抗風(fēng)險等外在沖擊的銅墻鐵壁，以保證企業(yè)的和諧、穩(wěn)定的長足發(fā)展。

[1]張儒銘：關(guān)于企業(yè)預(yù)算的研究[J].中國管理信息化，2015（5）.

[2]張德魁：關(guān)于企業(yè)預(yù)算管理控制系統(tǒng)構(gòu)建的思考[J].中國商貿(mào)，2014（15）.

[3]李學(xué)偉：關(guān)于企業(yè)預(yù)算管理方案探討[J].商情，2013（7）.