吳 萍

淺談中小建筑企業(yè)人力資源管理存在的問題與對策研究

吳 萍

隨著我國經(jīng)濟(jì)發(fā)展，國有建筑企業(yè)經(jīng)營的內(nèi)外環(huán)境正發(fā)生著一系列的深刻變化，人力資源管理作為企業(yè)的軸心管理，對提升建筑企業(yè)管理水平和企業(yè)可持續(xù)發(fā)展有著深遠(yuǎn)的影響。通過分析中小建筑企業(yè)人力資源管理存在的問題，探析建筑施工企業(yè)人力資源管理的對策，對于中小建筑企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展，具有重大意義。

人力資源管理 中小建筑施工企業(yè) 問題 對策

隨著我國國民經(jīng)濟(jì)的不斷發(fā)展，建筑業(yè)保持了迅猛增長的態(tài)勢。我國加入WTO后，建筑行業(yè)充滿了機(jī)遇與挑戰(zhàn)，許多外資企業(yè)紛紛入駐中國，也進(jìn)一步擴(kuò)大了國內(nèi)建筑行業(yè)對人才的需求和競爭。

一、中小建筑企業(yè)人力資源管理的問題分析

1．建筑業(yè)人力資源數(shù)量總體上較少。目前，建筑業(yè)人力資源數(shù)量總體上較少，尤其是初、中、高級技術(shù)工人的比例嚴(yán)重失調(diào)，高級技術(shù)工人占技術(shù)工人總數(shù)比例不足1％，與發(fā)達(dá)國家的40％以上相去甚遠(yuǎn)，技師、高級技師更是奇缺。

2．工人隊(duì)伍素質(zhì)偏低，人力資源的開發(fā)力度不夠，導(dǎo)致人才機(jī)構(gòu)不合理。據(jù)不完全統(tǒng)計(jì)，在我國從事建筑裝飾行業(yè)的工人已達(dá)850多萬人，這支隊(duì)伍為促進(jìn)建筑裝飾行業(yè)的發(fā)展做出了巨大的貢獻(xiàn)。但同時(shí)存在這一個(gè)嚴(yán)重的、令業(yè)內(nèi)人士擔(dān)憂的問題，及大量的農(nóng)村剩余勞動(dòng)力和其他行業(yè)轉(zhuǎn)崗人員進(jìn)入建筑施工行業(yè)，絕大多數(shù)人員沒有接受到系統(tǒng)的技術(shù)培訓(xùn)，專業(yè)技能參差不齊。隨著高層建筑的施工要求，新材料新工藝層出不窮，但是這些沒有受過專業(yè)技術(shù)培訓(xùn)的人員往往不能很好的掌握新技術(shù)新工藝，往往會(huì)給工程本身帶來質(zhì)量問題。對于這個(gè)問題，身為企業(yè)人力資源管理人員，應(yīng)站在企劃工作的角度分析，認(rèn)識(shí)到一線工人的素質(zhì)不僅是勞務(wù)問題，還關(guān)系到企業(yè)和行業(yè)如何發(fā)展的深遠(yuǎn)問題。

從當(dāng)前狀況來看，中小建筑業(yè)人力資源的培訓(xùn)和使用尚未實(shí)現(xiàn)制度化和規(guī)范化，尤其是在人才的開發(fā)上力度不夠，重使用輕培訓(xùn)，重經(jīng)驗(yàn)輕潛力，使員工個(gè)人發(fā)展和企業(yè)發(fā)展需要不能形成統(tǒng)一整體，從而導(dǎo)致人才成長慢、國有施工企業(yè)人才難以為繼。

3．企業(yè)對人力資源管理的重視程度不夠。目前來看，雖然建筑企業(yè)都已經(jīng)充分認(rèn)識(shí)到人才對于企業(yè)發(fā)展的重要性，但都往往只將注意力集中的導(dǎo)入和引進(jìn)人才這一點(diǎn)，簡單地認(rèn)為只要把需要的人才吸引進(jìn)來就可以了，而忽略了如何更好地進(jìn)行人力資源管理與開發(fā)，因此，就出現(xiàn)了引進(jìn)來卻留不住甚至原有人才還大量流失的局面。造成這種情況的原因有很多，但關(guān)鍵的一條就是企業(yè)管理者缺乏對人力資源管理的足夠重視。

4．缺乏專業(yè)的人力資源管理人才。在施工企業(yè)一般都設(shè)有專門的人事部門和組織部門，但由于觀念上的原因，很多人是管理人員還只停留在整理檔案、年終評定等這些程序化、公式化的工作上，缺少專業(yè)的人力資源管理知識(shí)，大多數(shù)人也沒有經(jīng)過專門的人力資源管理學(xué)習(xí)，而這樣的人力資源管理隊(duì)伍必然難以適應(yīng)現(xiàn)代人力資源管理的要求。因?yàn)槿胧篮笃髽I(yè)的競爭表面上是人才的競爭，但實(shí)際上確是人力資源管理優(yōu)劣的競爭，這就要求有一支專業(yè)化的高素質(zhì)的人力資源管理隊(duì)伍。

5．管理方式靜態(tài)化。一是人力資源管理仍停留在傳統(tǒng)的人事管理水平的日常行為，沒有上升到對人力資源的咨詢技術(shù)的應(yīng)用和開發(fā)等層次上，是一種僅設(shè)法滿足本業(yè)務(wù)需要的靜態(tài)行為；二是人力資源管理缺乏近期目標(biāo)和長遠(yuǎn)利益的設(shè)計(jì)。既沒有洞察企業(yè)的經(jīng)營走勢，對人力資源活動(dòng)沒有結(jié)合本企業(yè)的生產(chǎn)目標(biāo)經(jīng)行動(dòng)態(tài)策劃，更沒有設(shè)計(jì)本企業(yè)人力資源管理的階段性目標(biāo)。如對本企業(yè)在什么時(shí)期需要配備什么樣的人員沒有作出分析；對人員的配置只是盲從性聽隨各部門的報(bào)告等。究其原因是與各業(yè)務(wù)部門缺少信息溝通，對各業(yè)務(wù)部門的真實(shí)需求缺乏深入的分析，對企業(yè)人力配置缺少有效的統(tǒng)籌考慮。不僅容易造成人力資源的浪費(fèi)，而且人員的素質(zhì)也不能得到足夠的保證，從而不能滿足工程質(zhì)量對人員素質(zhì)的需求。

6．管理措施僵硬化。一是一般的人力資源管理都沿襲著一種家長制的管理，很大程度上摻雜著企業(yè)經(jīng)營者的理念，是一種自我投射式的管理方式，企業(yè)員工則被動(dòng)地接受；二是管理制度的制定上往往過多的考慮到企業(yè)利益，而缺少與員工之間的信息溝通，長此以往不利于企業(yè)的穩(wěn)定發(fā)展；三是管理制度執(zhí)行缺少有效的方案和評價(jià)標(biāo)準(zhǔn)，出現(xiàn)偏差容易對企業(yè)的長遠(yuǎn)發(fā)展產(chǎn)生不利影響。

7．管理效果缺乏有效性評價(jià)。許多企業(yè)人力資源管理都缺少自我評定機(jī)制，具體表現(xiàn)在：人力資源管理部門推出一項(xiàng)新的“薪酬制度”“員工晉升制度”或“員工培訓(xùn)制度”，在運(yùn)行一階段或很長時(shí)期后，對其產(chǎn)生的影響（員工內(nèi)部的影響，企業(yè)成長的影響，社會(huì)地位的影響等）以及適宜性、有效性等方面都未能作出評定，而一般都采用一種從一而終的管理思路。這樣既不利于改進(jìn)企業(yè)人力資源管理水平，更不利于企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展。

二、加強(qiáng)施工企業(yè)人力資源管理的對策

1．改變傳統(tǒng)人事管理為人力資源開發(fā)管理。傳統(tǒng)的人事管理視員工為成本，以事為中心，管理處于被動(dòng)、簡單、分散，只要管好就行；而人力資源管理是將人看做一種“資源”，一種有重要價(jià)值的特殊資源。其特殊性表現(xiàn)在四個(gè)方面：第一，人力資源是一種活的資源，物質(zhì)資源只有通過人力資源的加工和創(chuàng)造才會(huì)產(chǎn)生價(jià)值；第二，人力資源是創(chuàng)造利潤的主要來源；第三，人力資源是一種戰(zhàn)略性資源，企業(yè)為了在某個(gè)領(lǐng)域或某個(gè)行業(yè)中占領(lǐng)制高點(diǎn)并得到發(fā)展，必須有大量的頂尖人才為企業(yè)服務(wù)；第四，人力資源是可以無限開發(fā)的資源，人的創(chuàng)造力是無限的，通過人力資源的有效管理和開發(fā)可以極大地提高企業(yè)的工作效率，從而實(shí)現(xiàn)企業(yè)價(jià)值最大化的目標(biāo)。

2．強(qiáng)調(diào)“以人為本”的管理理念，加強(qiáng)員工的培訓(xùn)和學(xué)習(xí)。要加強(qiáng)施工企業(yè)的人力資源管理，應(yīng)當(dāng)強(qiáng)度“以人為本”的理念，以“人”為中心，提高管理者和員工的雙向溝通，把做好“人”的工作是為人力資源管理的根本。加強(qiáng)員工培訓(xùn)，為員工進(jìn)行職業(yè)生涯設(shè)計(jì)，這是實(shí)現(xiàn)“以人為本”管理理念的一個(gè)有效手段。加強(qiáng)員工培訓(xùn)，既為自己建立了穩(wěn)定的人才隊(duì)伍，也提高了企業(yè)的內(nèi)部凝聚力和對外競爭力。如今國家建設(shè)日新月異，科學(xué)技術(shù)突飛猛進(jìn)，在建筑領(lǐng)域中出現(xiàn)了許多高、新、尖難題，若不重視員工的學(xué)習(xí)，就無法解決這些難題。

3．建立有效的績效評估體系。企業(yè)需要實(shí)行一整套管理制度，施工企業(yè)更應(yīng)如此。我們的工作和人員是流動(dòng)的，工程項(xiàng)目經(jīng)理部因工程中標(biāo)而建立，以工程竣工而解體。為此，必須建立有效的績效評估體系，檢查和評定企業(yè)員工對職責(zé)的履行程度，以確定其工作成績，作為企業(yè)人力資源管理的基本依據(jù)，切實(shí)保證員工的報(bào)酬、晉升、調(diào)動(dòng)、激勵(lì)、辭退等工作的科學(xué)性。通過多年的工作實(shí)踐，我們認(rèn)為績效評估應(yīng)包括德、能、勤、績四個(gè)方面內(nèi)容。

4．大力吸收高素質(zhì)的管理人才。高素質(zhì)的管理人才是企業(yè)發(fā)展的基石，建筑企業(yè)應(yīng)利用人才市場尋找適合于有利于企業(yè)自身發(fā)展的技術(shù)和管理人員，為企業(yè)發(fā)展做好后續(xù)人才儲(chǔ)備。

5．建立高效的多方位的人才激勵(lì)機(jī)制。要實(shí)現(xiàn)充分開發(fā)、利用企業(yè)的人力資源這個(gè)目標(biāo)，單純依靠科學(xué)的人力資源管理制度來約束員工的行為是不夠的，必須采用多方位的激勵(lì)手段，實(shí)現(xiàn)激勵(lì)體系的多維化發(fā)展。施工企業(yè)傳統(tǒng)上主要采用薪資激勵(lì)的手段，這雖然是一種十分有效的手段，但隨著社會(huì)的發(fā)展，人們對自我價(jià)值實(shí)現(xiàn)的標(biāo)準(zhǔn)也有所改變，特別是對年青一代的技術(shù)性人才，僅靠物質(zhì)激勵(lì)手段已經(jīng)難以滿足他們的要求。因此，施工企業(yè)應(yīng)注意從其他方面對員工進(jìn)行激勵(lì)。首先，企業(yè)應(yīng)建立以目標(biāo)實(shí)現(xiàn)為導(dǎo)向的激勵(lì)機(jī)制，加強(qiáng)對員工的精神激勵(lì)，具體可采取參與激勵(lì)、關(guān)心激勵(lì)、認(rèn)同激勵(lì)等方式來調(diào)動(dòng)員工們的積極性。在目前建筑市場競爭激烈、施工企業(yè)經(jīng)營困難的情況下，人力資源管理激勵(lì)方式的重點(diǎn)應(yīng)該放到如何體現(xiàn)員工自身價(jià)值上，建立以提高員工的成就感、以目標(biāo)實(shí)現(xiàn)為導(dǎo)向的激勵(lì)機(jī)制。其次，施工企業(yè)應(yīng)借鑒國外先進(jìn)的激勵(lì)模式，制定具有長期性的激勵(lì)機(jī)制。施工企業(yè)進(jìn)行人力資源管理是通過加強(qiáng)對員工的長期激勵(lì)，可以刺激員工的長期行為，減少離職率，從而穩(wěn)定人才隊(duì)伍。

6．重建人力資源管理人員自身的知識(shí)體系。人力資源管理人員，如果不能有效地提升自己的專業(yè)能力，不能從以往的行政志愿人員轉(zhuǎn)化為策略行籌劃及執(zhí)行者，不能為各職能部門提供企業(yè)內(nèi)部價(jià)值服務(wù)，就無法對企業(yè)有更多的理解，無法制定適合企業(yè)的人力資源策略。因此，一方面，人力資源管理人員要多方面了解企業(yè)功能、施工生產(chǎn)、經(jīng)營開發(fā)、企業(yè)使命和企業(yè)文化等；另一方面，人力資源管理人員還必須獲得同時(shí)及其他部門員工的信任與尊重。

三、結(jié)束語

總之，人力資源是企業(yè)的第一資源?，F(xiàn)代建筑企業(yè)，沒有設(shè)備可以通過租賃解決；沒有資金可以通過信用擔(dān)保解決，但是，如果沒有人才就什么也干不了。因此，現(xiàn)代建筑企業(yè)必須加強(qiáng)人力資源管理，制定科學(xué)合理的人力資源管理體系，才能確保企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展。