一個經(jīng)典戰(zhàn)例：資源占優(yōu)的青旅在線，為什么會敗給攜程？

攜程在成長初期，定位于酒店訂房業(yè)務(wù)，遇到的競爭對手包括同樣作為旅游網(wǎng)站的青旅在線，以及早期已開展酒店訂房的藝龍、上海假期、商之行、黃金世紀(jì)、黃金假日等等。

其中，最被看好的是青旅在線。它挾中青旅的資源和品牌優(yōu)勢，開展旅游產(chǎn)品營銷與酒店分銷，具有顯而易見的優(yōu)勢。其他競爭對手也早已在訂房規(guī)模上領(lǐng)先于攜程。

但是，青旅在線表面上仰仗旅行社的強(qiáng)大資源，對于網(wǎng)絡(luò)業(yè)務(wù)而言，卻是劣勢。旅行社越強(qiáng)大，它在網(wǎng)絡(luò)上的布局就越無力。

這是因為，中青旅這樣的大型旅游公司業(yè)務(wù)遍布全國，業(yè)務(wù)操作上分散給各地分公司完成，如上海青旅、成都青旅等，都是一群區(qū)域?qū)嵙ε晒?。這些分公司都有各自的利益訴求，幾乎無法在全國范圍內(nèi)按照一致的標(biāo)準(zhǔn)推行任何一項業(yè)務(wù)。

同時，網(wǎng)絡(luò)布局初期，線上業(yè)務(wù)收入肯定不夠顯著，卻會對線下業(yè)務(wù)產(chǎn)生影響。這更使線下各公司有理由抵觸，乃至排斥青旅在線的發(fā)展，網(wǎng)站發(fā)展中必需的各種資源投入也就無法保障，本來的資源優(yōu)勢變成了劣勢。

而攜程的其他幾個競爭對手，在會員卡上分別收費80～400元不等，在此基礎(chǔ)上才可以享受訂房優(yōu)惠。收費使得這些訂房中心雖然具有一定規(guī)模的收益，但客源不夠大?？墒钱?dāng)時沒有任何一家訂房中心愿意舍棄既有的收入，免費向客戶贈送訂房卡。

與競爭對手相比，攜程則選擇了將資源投入高度聚焦到酒店分銷以及如何擴(kuò)大客源方面，做了兩件事。

首先，攜程先后收購了現(xiàn)代運通和商之行，一舉成為北方市場最大的酒店分銷商。

其次，攜程開始免費派發(fā)攜程訂房卡，并發(fā)動員工參與發(fā)卡拿提成，發(fā)卡最多的員工每月可以拿到1萬元工資。

正是通過這樣的大規(guī)模免費派發(fā)，在18個月里，攜程的訂房量從每月幾百間猛漲到每月10萬間。在回答美國投資者關(guān)于攜程核心競爭力的問題時，創(chuàng)始人沈南鵬回答，“我發(fā)現(xiàn)我不能回答他們的問題，因為我們確實沒有什么核心技術(shù)”。

不過，在這次成功的逆襲里，攜程能力中的任何一個方面都不是完全不可復(fù)制的，甚至在有些方面競爭對手可以做得更好。為什么勝利者是攜程呢？

第一，攜程在行業(yè)里更加專注。相比于戰(zhàn)線更長、資源更分散、更不愿意舍棄既得利益的對手，攜程將資源和注意力專注地投入到核心方向上，如同激光一樣聚焦出巨大的能量和優(yōu)勢。

第二，新公司沒有后路，拼勁更強(qiáng)。換言之，在此類競爭中，傳統(tǒng)的領(lǐng)先者往往對于戰(zhàn)略性新市場、新客戶群的資源投入猶豫不決、畏首畏尾，挑戰(zhàn)者往往全力以赴，賭上身家性命，不同的壓強(qiáng)自然帶來不同的結(jié)果。

第三，資源分配為市場服務(wù)。傳統(tǒng)企業(yè)習(xí)慣于把資源的配置按照自己認(rèn)為的重要性進(jìn)行配置，其中貢獻(xiàn)最大、歷史最悠久的部門的話語權(quán)最強(qiáng)，因此在資源上容易形成大者恒大的資源集聚現(xiàn)象。

也就是說，傳統(tǒng)企業(yè)的核心營收部門往往握有最主要的資源分配，而同時新興部門所獲得的資源往往相對不足。貌似強(qiáng)大，實則虛弱。

第四，旁觀者清。對于來自于互聯(lián)網(wǎng)的挑戰(zhàn)者來說，其策略重點在于，充分利用傳統(tǒng)對手普遍存在的路徑依賴式的資源配置習(xí)慣，建立起能夠形成局部優(yōu)勢的資源配置策略，最終以局部的資源優(yōu)勢撬動整個市場局面改觀。

第五，“我專而敵分，我專為一，敵分為十，使以十攻其一也，則我眾敵寡?！边@句來自《孫子》虛實篇中的道理，在今日的商場上仍發(fā)揮著作用。