陳奇琦

摘要：在我國經(jīng)濟發(fā)展中，家族企業(yè)已經(jīng)成為不可忽視的力量。但是由于我國長期的“家文化”傳統(tǒng)，使得家族企業(yè)在管理企業(yè)時存在很多局限性和弊端。就我國現(xiàn)階段家族企業(yè)普遍存在的問題加以詳細分析，并提出具有參考價值的解決對策。

關(guān)鍵詞：家族企業(yè)；管理創(chuàng)新；綜述；企業(yè)文化建設(shè)

中圖分類號：F270 文獻標識碼：A 文章編號：1674-1161（2014）09-0079-03

“2014中國民營經(jīng)濟大家談”活動中公布的數(shù)據(jù)顯示：截至2013年底，我國登記注冊的私營企業(yè)達到1 253.9萬戶，個體工商戶達到4 436.3萬戶?？梢?，民營企業(yè)在國民經(jīng)濟中已經(jīng)占有很重要的地位。家族企業(yè)往往起步順利，但隨著企業(yè)逐漸發(fā)展壯大，在面臨轉(zhuǎn)型時往往會發(fā)生決策失誤甚至倒閉，最終退出市場。家族企業(yè)發(fā)展最大的瓶頸在于管理?！凹椅幕眰鹘y(tǒng)在國人思想中根深蒂固，已經(jīng)影響到企業(yè)管理和前景。因此，需要克服家族企業(yè)家族式管理的弊端，找出對策，使家族企業(yè)更順利地走下去。

我國最早出現(xiàn)的家族企業(yè)都是由于家里有了些閑置資金，小規(guī)模起家，經(jīng)營方式簡單。20世紀90年代初，經(jīng)濟發(fā)展使國內(nèi)的民營企業(yè)呈現(xiàn)出迅猛的發(fā)展勢頭，規(guī)模逐漸擴大。2000年以后，成長起來的家族企業(yè)開始拓展融資渠道，擴大市場份額。加入WTO以后，隨著市場競爭的激烈，家族企業(yè)有些敗下陣來，即使還在市場上拼搏的企業(yè)也開始面臨困境。在激烈的市場競爭中，家族企業(yè)老一套的管理手段已不能滿足經(jīng)營的需要，必須克服以往的弊端，找到適合家族企業(yè)管理的辦法與途徑。

1 家族企業(yè)在管理中存在的問題

1.1 經(jīng)營權(quán)和所有權(quán)不明確

一方面，家族企業(yè)在創(chuàng)立之初，由于資金缺乏，往往是“家長”投資，“家長”掌舵，全體家庭成員追隨“家長”，所有家庭成員齊心協(xié)力發(fā)展企業(yè)。當企業(yè)逐步壯大后，開始面臨家族企業(yè)內(nèi)部股權(quán)分割的問題。因為血緣的關(guān)系，大家覺得沒必要細致劃分，所以產(chǎn)權(quán)分割并沒有很明確的約定，為日后的產(chǎn)權(quán)糾紛埋下了隱患。當企業(yè)集聚了一定資產(chǎn)，發(fā)展到一定規(guī)模的時候，往往這個“大家長”的知識水平、管理經(jīng)驗、企業(yè)決策等已經(jīng)不足以支撐企業(yè)更好地發(fā)展。而這時，因為家庭成員都在想著自己那份并不明晰的產(chǎn)權(quán)，也是無心無力搞好經(jīng)營生產(chǎn)的，所以，企業(yè)往往因內(nèi)部的管理問題而衰敗下去。另一方面，家族企業(yè)成員渴望掌握企業(yè)的控制權(quán)，不希望企業(yè)控制權(quán)落到其他非家庭成員的手里。所以，往往家族企業(yè)的所有權(quán)、經(jīng)營權(quán)是合二為一的。隨著所有權(quán)在家族內(nèi)部的傳遞，經(jīng)營權(quán)也在家族內(nèi)部傳遞，非家庭成員根本沒有機會獲得企業(yè)的經(jīng)營權(quán)和管理權(quán)。很明顯，企業(yè)的經(jīng)營管理是一項系統(tǒng)而復雜的工作，需要管理者有著更加專業(yè)化的管理知識和管理策略，而家族企業(yè)的“家長”并不具備這個能力。再加上家族企業(yè)經(jīng)營權(quán)和所有權(quán)不明晰，企業(yè)員工無心經(jīng)營，因此企業(yè)發(fā)展會越來越困難，最后導致衰敗和破產(chǎn)。

1.2 忽略家族企業(yè)文化建設(shè)

企業(yè)文化是企業(yè)長期生產(chǎn)、經(jīng)營、建設(shè)、發(fā)展過程中所形成的管理思想、管理方式、管理理論、群體意識，以及與之相適應的思維方式和行為規(guī)范的總和。企業(yè)文化是企業(yè)領(lǐng)導層提倡、上下共同遵守的文化傳統(tǒng)和不斷革新的一套行為方式，體現(xiàn)為企業(yè)價值觀、經(jīng)營理念和行為規(guī)范，滲透于企業(yè)的各個領(lǐng)域和各個角落。家族企業(yè)成立的最基本用意是“盈利”，企業(yè)成員即是家庭成員，毫無企業(yè)文化概念，更談不到企業(yè)文化建設(shè)。但是，企業(yè)若是沒有企業(yè)文化，員工就好像一盤散沙，找不到共同努力的方向，沒有一致的奮斗目標，缺少企業(yè)精神，缺失企業(yè)形象。在家族企業(yè)中，企業(yè)文化更為重要，員工的親緣關(guān)系不能維系企業(yè)關(guān)系，企業(yè)文化建設(shè)可以幫助企業(yè)員工脫離“家族”概念，在企業(yè)中尋找努力方向，提高企業(yè)向心力。

1.3 繼承制導致高層壟斷

中國家族企業(yè)受傳統(tǒng)血緣關(guān)系的影響，在企業(yè)內(nèi)部普遍存在著“繼承制”。“大家長”將決策權(quán)傳給兒子，兒子又傳給孫子，這種繼承制造成了家族企業(yè)高層壟斷，逐步封閉企業(yè)的高層，不利于企業(yè)的發(fā)展。另外，家族企業(yè)中的重要部門的人力資源管理和選拔也不是以員工素質(zhì)為出發(fā)點，而是以員工的社會關(guān)系為重要參考。企業(yè)的主要管理人員也會從有親緣的家族成員中產(chǎn)生，親戚、朋友、鄰居、老鄉(xiāng)等都是首先考慮的企業(yè)人員。這些人員往往又是缺少企業(yè)管理經(jīng)驗的。時間久了，企業(yè)中其他優(yōu)秀的員工，因為沒有晉升空間，便會辭職，造成企業(yè)優(yōu)秀人才流失；即使沒有辭職，企業(yè)內(nèi)部也會慢慢出現(xiàn)渙散、消極的現(xiàn)象，進取心、積極性逐漸喪失，將嚴重影響企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營效率。

1.4 “人治”大于“法治”

家族企業(yè)成立之初，為了節(jié)約成本，請親戚朋友來支援企業(yè)建設(shè)，導致大部分員工都是有著千絲萬縷的血緣關(guān)系。管理員工時，親戚朋友間互不得罪，通常是“人治”大于“法治”，沒有一致的標準，“差不多”、“大概”是經(jīng)常用到的評判術(shù)語。因為沒有標準，也就沒有對錯，大家打成一片，其樂融融。沒有標準，無論是產(chǎn)品還是服務(wù)都會產(chǎn)生偏差。商品和服務(wù)是用來滿足消費者需求的，消費者不滿意了，企業(yè)的前景自然堪憂。企業(yè)沒有效益，企業(yè)內(nèi)部就會出現(xiàn)問題，待遇下降，員工們自然會暴躁、不滿意。這時，管理者再用“人情”管理員工就不好用了，管理者又沒有“標準”，更談不到獎勵和懲罰，員工們“混為一談”，不同質(zhì)量和層次的商品和服務(wù)“混為一談”，消費者徹底不買賬時，企業(yè)就在一片狼藉中倒閉。

2 家族企業(yè)的管理創(chuàng)新策略

2.1 明晰家族企業(yè)經(jīng)營權(quán)和所有權(quán)

家族企業(yè)的經(jīng)營權(quán)和所有權(quán)要分開、明晰，只有這樣，才能避免一個人說了算，一個人做決策。有專門的團隊管理企業(yè)，能夠提高決策的正確性和準確性。家族企業(yè)的所有權(quán)可以根據(jù)實際情況，由家庭成員來分割和所有。所有權(quán)分割要明確，免得日后在企業(yè)資產(chǎn)雄厚、家底豐厚的時候，家族成員們想著自己的股權(quán)而無心經(jīng)營。值得注意的是，經(jīng)營權(quán)和所有權(quán)是不同的，不能混為一談。企業(yè)建立良好的管理結(jié)構(gòu)，實現(xiàn)管理專業(yè)化、公司治理規(guī)范化，才能既能保證企業(yè)能夠在瞬息萬變的市場活動中及時把握商機，又不致使出資人失去對財產(chǎn)的最終控制。家族企業(yè)可以引進職業(yè)經(jīng)理人，推進職業(yè)化管理，將所有權(quán)與經(jīng)營權(quán)分離，賦予經(jīng)理人一定的經(jīng)營權(quán)，將職業(yè)經(jīng)理人的個人命運與企業(yè)的長遠發(fā)展聯(lián)系在一起。同時，要從經(jīng)濟利益、法律責任等方面設(shè)計多無的約束機制，規(guī)范職業(yè)經(jīng)理人的行為，保護出資人的利益。明晰家族企業(yè)的經(jīng)營權(quán)和所有權(quán)，可以幫助企業(yè)盡快完成企業(yè)管理的規(guī)范化和社會化。

2.2 加強企業(yè)文化建設(shè)

企業(yè)文化對員工的影響是無形的、深遠的。企業(yè)文化具有凝聚、導向、規(guī)范和激勵的功能，是企業(yè)管理的軟激勵和軟約束手段，是導致行為方式的動因，是一種敬業(yè)精神、服務(wù)態(tài)度。企業(yè)文化建設(shè)可以幫助家族企業(yè)加強凝聚功能，為員工提供更好的導向作用，提升員工素質(zhì)。加強家族企業(yè)文化建設(shè)，最重要的是改變家長文化，防止決策上的專權(quán)獨斷，制度上的嚴格、僵硬，要對員工較多采用人性化管理，挖掘其內(nèi)在潛能，提高工作積極性、主動性。通過員工培訓，領(lǐng)袖作用等爭取到員工對企業(yè)本身的發(fā)展方向、企業(yè)傳統(tǒng)、企業(yè)形象等的認同感，使員工認識到“企業(yè)興則個人興，企業(yè)亡則個人亡”，把企業(yè)組織當作實現(xiàn)自己人生理想與價值的場所，企業(yè)才有可能和職工具有協(xié)調(diào)一致的價值觀，家族企業(yè)才能更順利地向前發(fā)展。

2.3 科學選拔人才

親緣、血緣是家族企業(yè)強大的生命力。隨著企業(yè)的發(fā)展壯大，市場的激烈競爭，如果依舊沿用繼承制，會阻礙高層的決策水平和探究市場的能力。建立一個合理的領(lǐng)導層，在企業(yè)重大問題上可以采取舉手表決或是投票的方式解決，以科學的方法延長家族企業(yè)的壽命。管理創(chuàng)新是家族企業(yè)亟待解決的問題，也是一項系統(tǒng)而復雜的工作。這項工作的完成僅僅依靠少數(shù)幾個人或者單純的企業(yè)管理部門是無法完成的。傳承問題是家族企業(yè)在成長過程中面臨的重大問題，對于每一家族企業(yè)而言，它都是一次重大考驗。家族企業(yè)能否延續(xù)并保持繁榮，在很大程度上取決于能否成功地解決傳承問題。管理創(chuàng)新需要企業(yè)領(lǐng)導核心的理念創(chuàng)新，而且整個工作的推進和管理系統(tǒng)的完善都要在他們的積極參與和推動下才能取得更好的效果。所以，家族企業(yè)的成功傳承，關(guān)系到企業(yè)的未來發(fā)展隨著市場環(huán)境的完善。中國家族企業(yè)應該突破家業(yè)不傳外人的局限，在努力培養(yǎng)家族成員接班人的同時，放眼家族之外，適當引進家族以外的人才，并讓他們在公平競爭的條件下能夠脫穎而出。也只有這樣企業(yè)才能實現(xiàn)經(jīng)營權(quán)的順利交接，才有希望成為幾代常勝不衰的百年老字號企業(yè)。

2.4 建立“標準”與“法治”

沒有規(guī)矩不成方圓，企業(yè)也是如此。企業(yè)需要立規(guī)矩、建標準。隨著企業(yè)的不斷發(fā)展壯大，家族企業(yè)要適應迅速發(fā)展的經(jīng)濟環(huán)境，必須進行管理創(chuàng)新。管理創(chuàng)新是當今中國家族企業(yè)生存和發(fā)展的基礎(chǔ)，也是家族企業(yè)前進的必然之路。在企業(yè)中建立“標準”，就是建立產(chǎn)品和服務(wù)的標準，建立員工工作的標準。有了“標準”，有了“法治”，才能檢驗不合格的產(chǎn)品，才能管理不符合要求的員工，才能對員工實行獎勵和懲罰措施。產(chǎn)品和服務(wù)有了標準，可以逐步提升品質(zhì)，獲得消費者青睞，擴大市場份額。家族企業(yè)建立和實施激勵機制，可以激活人力資源，使企業(yè)員工的努力做到最大化，成為企業(yè)可持續(xù)發(fā)展和贏得競爭的關(guān)鍵。可見，建“標準”、建“法治”是家族企業(yè)管理創(chuàng)新中勢在必行的。

對我國的中小企業(yè)來說，家族管理還是其有效形式，并且企業(yè)的家族式管理還將長期存在。目前，家族企業(yè)在管理上面臨著越來越大的壓力，出現(xiàn)的管理瓶頸一定程度上阻礙了家族企業(yè)的發(fā)展。要應對未來激烈的市場競爭，家族企業(yè)的創(chuàng)新是必然的。我國多數(shù)的家族企業(yè)已經(jīng)意識到了管理創(chuàng)新的重要性，積極努力地處理企業(yè)內(nèi)外部的矛盾，促進家族企業(yè)更加健康、和諧的發(fā)展。

參考文獻

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