王洪曉

績(jī)效考核這個(gè)概念由來(lái)而久，早在一百多年前，英國(guó)就已經(jīng)開始建立績(jī)效考核制度。放眼國(guó)內(nèi)，隨著市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的日趨激烈，績(jī)效考核逐漸得到眾多企業(yè)主的重視，也常聽(tīng)HR們討論這個(gè)話題，有的正準(zhǔn)備推行，有的正在推行，有的已推行了幾年。效果怎么樣呢？用HR常說(shuō)的一句話來(lái)概括：“績(jī)效是HR最難應(yīng)對(duì)的一個(gè)模塊，風(fēng)險(xiǎn)很大。”看了這句話，如果做過(guò)績(jī)效，你應(yīng)該知道其中的含義。

為什么各家企業(yè)推行績(jī)效考核屢戰(zhàn)屢敗、屢敗屢戰(zhàn)？推行績(jī)效考核固然是大趨勢(shì)，任何一個(gè)HR都無(wú)法否認(rèn)這一點(diǎn)，只是我國(guó)人力資源管理起步比西方國(guó)家晚了兩百年，固有的傳統(tǒng)文化觀念很難在短時(shí)間內(nèi)轉(zhuǎn)變，推行績(jī)效的阻力可想而知。然而，“企業(yè)發(fā)展處于‘社會(huì)主義初級(jí)階段”絕對(duì)不是我們績(jī)效推行失敗的理由，找對(duì)方法是關(guān)鍵，外部環(huán)境既然無(wú)法改變，就從自身找找原因。

曾經(jīng)聽(tīng)HR們討論“推行KPI（即企業(yè)關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)）還是GS（即工作目標(biāo)設(shè)定）”、“BSC（即平衡計(jì)分卡）是不是更好”這種話題。單從理論上來(lái)看，BSC似乎更勝一籌，因?yàn)樗芽?jī)效考核生生提到了戰(zhàn)略層面。

“眾多跨國(guó)企業(yè)都在推BSC，我們也用BSC豈不是更國(guó)際化？”如果你這么想，就已經(jīng)輸?shù)袅藘沙砂盐?。這讓我想起了中學(xué)時(shí)代為學(xué)英語(yǔ)去書店買聽(tīng)力磁帶，有初級(jí)、中級(jí)兩種，當(dāng)時(shí)義無(wú)反顧地選擇了中級(jí)，自以為中級(jí)聽(tīng)懂了初級(jí)更沒(méi)問(wèn)題了，結(jié)果發(fā)現(xiàn)中級(jí)難度實(shí)在太大，一段話只能聽(tīng)懂幾個(gè)單詞，各種挫敗感直接打擊了我的積極性，效果當(dāng)然適得其反。同理，企業(yè)選擇采取怎樣的考核方式，要看看自身具備什么樣的條件，從基礎(chǔ)、簡(jiǎn)單入手，逐步摸索與完善，清楚考核的目的，切勿為了考核而考核。

通過(guò)多年的實(shí)踐和觀察，BSC對(duì)于大多數(shù)企業(yè)來(lái)說(shuō)并不適宜，BSC注重的是對(duì)組織能力的打造，也就是常說(shuō)的核心競(jìng)爭(zhēng)力，看重的是組織未來(lái)的可持續(xù)發(fā)展。真正的BSC實(shí)際上是一種戰(zhàn)略落地工具，需要企業(yè)有明確的戰(zhàn)略，再根據(jù)戰(zhàn)略做出企業(yè)、部門甚至個(gè)人的戰(zhàn)略地圖和發(fā)展規(guī)劃，依據(jù)規(guī)劃提取考核指標(biāo)，同時(shí)要求企業(yè)業(yè)務(wù)的開展相對(duì)穩(wěn)定，各部門分工明確且短期內(nèi)無(wú)重大變化，具備一定的信息化基礎(chǔ)。只有具備這些條件，企業(yè)才可考慮推行BSC。

盡管許多企業(yè)都在推行BSC，但他們實(shí)際上也只是把KPI考核指標(biāo)簡(jiǎn)單地劃分為財(cái)務(wù)、客戶、流程、學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)四個(gè)層面，而且往往劃分得并不準(zhǔn)確，并未真正體現(xiàn)出BSC的精髓所在。如果你不是中國(guó)五百?gòu)?qiáng)企業(yè)，建議不必刻意推行BSC，能把KPI考核做好就已經(jīng)不錯(cuò)了。

國(guó)人做事喜歡大而全，有一點(diǎn)“跟風(fēng)”情結(jié)，往往糾結(jié)于“人力資源”與“人力資本”、“績(jī)效考核”與“績(jī)效管理”這種概念上的區(qū)分，力求考核面覆蓋全員，考核指標(biāo)涵蓋其主要工作，既要考核工作業(yè)績(jī)又要考核能力、態(tài)度，既要上級(jí)評(píng)價(jià)又要員工自評(píng)，考核結(jié)果還要跟薪酬、晉升、評(píng)優(yōu)等等關(guān)聯(lián)，各項(xiàng)制度、流程都想一步到位。在這里，筆者建議把考核工作聚焦一下比較好，遵循但不拘泥于現(xiàn)代方法論，根據(jù)自身實(shí)際情況量身打造適合的考核體系，權(quán)衡績(jī)效考核的投入產(chǎn)出，事先評(píng)估考核帶來(lái)的文化沖擊，未雨綢繆。

任何一種考核方式都離不了設(shè)定指標(biāo)、過(guò)程輔導(dǎo)、考核、結(jié)果應(yīng)用這四個(gè)環(huán)節(jié)，這實(shí)際上是一個(gè)PDCA循環(huán)過(guò)程。

事先理念宣貫?！澳芄バ膭t反側(cè)自消，自古知兵非好戰(zhàn)”，凡事攻心為上，在定指標(biāo)之前，建議加入“理念宣貫”這一環(huán)節(jié)。國(guó)人的職業(yè)觀念喜歡追求穩(wěn)定，受父輩的影響，大部分員工都想找一個(gè)收入穩(wěn)定、福利好、能熬到退休的企業(yè)。這種思想從根源上就存在一種惰性，這種惰性也成了績(jī)效考核最大的阻

力，此時(shí)，理念宣貫就顯得尤為重要。許多HR至今依然把績(jī)效考核當(dāng)成一種管理手段，一切從管理的角度來(lái)推行。筆者認(rèn)為，HR需要轉(zhuǎn)變這種思想，因?yàn)?，任何一家企業(yè)的業(yè)務(wù)部門永遠(yuǎn)都是核心部門，HR永遠(yuǎn)都是支撐部門，也可以說(shuō)是服務(wù)部門，“先服務(wù)后管理”的理念需要HR把績(jī)效考核看做一種幫助業(yè)務(wù)部門更好地完成組織目標(biāo)的工具。企業(yè)推行績(jī)效的目的也是希望通過(guò)工具激勵(lì)先進(jìn)，分解達(dá)成經(jīng)營(yíng)目標(biāo)，提高組織協(xié)作效率，在組織內(nèi)形成一種正能量的績(jī)效氛圍。理念宣貫的重心建議放在中高層，尤其是中層干部，因?yàn)樗麄兪强?jī)效推行的主力，要讓他們首先認(rèn)識(shí)到HR是在幫助他們學(xué)會(huì)使用這種工具，更好地管理團(tuán)隊(duì)，同時(shí)，倡導(dǎo)正激勵(lì)的理念，因?yàn)榭己说哪康脑诤艽蟪潭壬鲜怯脕?lái)激勵(lì)，而不僅僅是用來(lái)處罰。

考核指標(biāo)需“上下博弈”。理念宣貫之后，就面臨著怎么定指標(biāo)的問(wèn)題，考核指標(biāo)的制定實(shí)際上是經(jīng)營(yíng)壓力的向下傳遞，是一個(gè)上下博弈的過(guò)程，建立在上下級(jí)充分溝通的基礎(chǔ)上，需要以上級(jí)為主導(dǎo)，不要過(guò)于民主，以防爭(zhēng)執(zhí)不休。考核指標(biāo)不僅用來(lái)衡量某個(gè)組織、某個(gè)人的績(jī)效表現(xiàn)，也是當(dāng)期工作重心的體現(xiàn)。因此，指標(biāo)不需要面面俱到，也不要求多，根據(jù)自身的信息化管理承受能力和企業(yè)文化特征，適當(dāng)選取幾個(gè)當(dāng)期重點(diǎn)工作拿出來(lái)考核即可，一般不超過(guò)十個(gè)，中小型民營(yíng)企業(yè)建議不要超過(guò)五個(gè)?？己酥笜?biāo)制定的難點(diǎn)在于目標(biāo)值的確定，不要指望一開始就能找到合適的目標(biāo)值，目標(biāo)值也不一定是數(shù)字，根據(jù)以往的經(jīng)驗(yàn)，需要至少經(jīng)過(guò)兩輪的考核目標(biāo)值才能相對(duì)合理。

需要注意的是，考核指標(biāo)不要刻意追求量化，實(shí)際工作中許多工作都是不能量化的，特別是對(duì)于職能部門的工作，評(píng)價(jià)都是比較定性的，而且許多工作只能由上級(jí)根據(jù)完成情況酌情打分，這類指標(biāo)即使前期模糊一些也要拿出來(lái)考核，通過(guò)考核讓員工意識(shí)到這些工作的重要性，通過(guò)考核逐漸摸索出有效的評(píng)價(jià)方法。另外，考核指標(biāo)一定要有評(píng)價(jià)依據(jù)，如果缺乏評(píng)價(jià)依據(jù)，就要通過(guò)制定一些配套的流程、措施來(lái)獲取。評(píng)價(jià)依據(jù)的獲取成本不宜過(guò)高，不能因?yàn)榭己硕绊懻５墓ぷ餍省?/p>

重視過(guò)程輔導(dǎo)的環(huán)節(jié)。過(guò)程輔導(dǎo)就是常說(shuō)的績(jī)效輔導(dǎo)，這個(gè)環(huán)節(jié)很容易被忽略。時(shí)常聽(tīng)HR說(shuō)終于定完指標(biāo)了，終于簽?zāi)繕?biāo)責(zé)任書了，然后長(zhǎng)舒一口氣，好像定完指標(biāo)就等著考核了。實(shí)際上，定指標(biāo)只是績(jī)效考核的一個(gè)開始，考核的目的在于提高績(jī)效，而提高績(jī)效的行動(dòng)就體現(xiàn)在過(guò)程輔導(dǎo)這個(gè)環(huán)節(jié)。現(xiàn)在的企業(yè)都在著力于打造核心競(jìng)爭(zhēng)力，但落地時(shí)則應(yīng)更多體現(xiàn)在員工業(yè)務(wù)水平的提高上，員工就是企業(yè)最寶貴的資產(chǎn)。許多企業(yè)稱員工為人力資本，我們對(duì)員工進(jìn)行過(guò)程輔導(dǎo)，提升員工業(yè)務(wù)水平，就是為了讓人力資本增值。

過(guò)程輔導(dǎo)的方式有很多，有的公司采取績(jī)效考評(píng)會(huì)的形式，也有公司采取小組會(huì)議或一對(duì)一輔導(dǎo)。實(shí)際上，過(guò)程輔導(dǎo)貫穿于整個(gè)考核周期，是一個(gè)潛移默化的過(guò)程。這里建議管理者不要拘泥于正式的會(huì)議，有時(shí)非正式的輔導(dǎo)會(huì)更容易讓員工接受?，F(xiàn)實(shí)中不乏這樣的例子。有一家企業(yè)老板自從讀了MBA之后便推行績(jī)效考核，為了體現(xiàn)過(guò)程輔導(dǎo)，每周五下班后都組織一次績(jī)效檢討會(huì)，由各部門領(lǐng)導(dǎo)撰寫固定格式的PPT，逐一上臺(tái)講解各項(xiàng)指標(biāo)完成進(jìn)度，由于部門較多，每個(gè)部門至少需要10分鐘的講解時(shí)間，大家急于下班，除了老板點(diǎn)評(píng)幾句之外幾乎沒(méi)有人發(fā)言，使績(jī)效輔導(dǎo)變成了績(jī)效監(jiān)督，給部門領(lǐng)導(dǎo)的感覺(jué)是老板在監(jiān)督他們，而并非在輔導(dǎo)和幫助他們，這種會(huì)議的召開又過(guò)于頻繁，結(jié)果是人人怨聲載道，每周應(yīng)付了事，此項(xiàng)措施最終也不了了之。

謹(jǐn)慎處理考核和結(jié)果應(yīng)用環(huán)節(jié)?？己撕徒Y(jié)果應(yīng)用環(huán)節(jié)是最令人頭痛的，許多企業(yè)實(shí)行考核結(jié)果強(qiáng)制分布，無(wú)論評(píng)多少分，總會(huì)分出A+、A、B、C幾個(gè)績(jī)效等級(jí)，每個(gè)等級(jí)意味著獎(jiǎng)金的差距，這是下屬員工最敏感的因素，稍有不慎就會(huì)造成員工不滿、申訴，甚至離職。

造成無(wú)法客觀評(píng)價(jià)的因素有很多，例如：指標(biāo)的難以量化，目標(biāo)定得或高或低，對(duì)下級(jí)實(shí)際工作表現(xiàn)的了解程度，員工工作本身的難易程度以及個(gè)人印象等因素，都會(huì)影響考核者的判斷。如果你無(wú)法解決以上問(wèn)題，建議暫時(shí)不要將考核結(jié)果公開。每個(gè)部門一般最多十幾名員工，誰(shuí)表現(xiàn)好誰(shuí)表現(xiàn)差都有目共睹，評(píng)分時(shí)可以在部門內(nèi)予以橫向比較，并且前期只強(qiáng)制分布績(jī)效突出的員工即可，也就是只獎(jiǎng)勵(lì)暫不處罰，這樣比較容易推行，待考核過(guò)幾輪積累了一些經(jīng)驗(yàn)之后，再逐步走向正軌。

提高績(jī)效水平是我們推行績(jī)效考核的目的所在，與其相關(guān)的所有工作開展都要以此為前提，不要迷信方法和模型，量力而行，摸索出適合本企業(yè)的考核方法，才是成功的關(guān)鍵，沒(méi)有更好，只有適合。 ? ?責(zé)編/王奇endprint