趙國旺

近階段，部分行業(yè)持續(xù)低迷，許多企業(yè)都開始想盡辦法嚴(yán)控各項成本支出。由于降低原材料成本的空間十分有限，最后只能選擇降低用工成本這一條途徑了。其中，“減員增效”是企業(yè)最常見的一種方法。一般來說，“減員”的辦法不外乎以下三種：末位淘汰、無限期放假、大范圍裁員，而這三種方法不僅各自存在法律風(fēng)險，且在操作過程中稍有不慎，還會誘發(fā)一連串的減員“后遺癥”。

誠然，當(dāng)企業(yè)面臨生存壓力之時，企業(yè)管理者不得不以裁員的方式，以求“舍卒保車”。而在具體的執(zhí)行過程中，如何將裁員做到合法、合情、合理卻頗有難度。尤其是對一些尚未健全管理制度的民營中小企業(yè)來說，真正執(zhí)行勞動法律法規(guī)尚且是個不小的難題，更何況根據(jù)企業(yè)自身實際探索出讓員工滿意離職的方法。筆者不久前剛剛經(jīng)歷了一家民營企業(yè)的“減員增效”行動，頗有收獲和心得。

A企業(yè)是一家重工業(yè)生產(chǎn)型企業(yè)，擁有近千名員工。受近期市場影響，各項成本居高不下，于是公司喊出了“減員增效”的口號，硬性要求各部門削減若干名員工，主動辭職的員工公司將給予額外補償。文件一發(fā)，各部門都按要求執(zhí)行了削減計劃，沒想到的是，主動提出辭職的員工越來越多，甚至嚴(yán)重超過了預(yù)期的裁員數(shù)量，許多崗位開始嚴(yán)重缺員，個別生產(chǎn)線幾乎無法正常開工。不得已，公司又臨時規(guī)定，三個月內(nèi)不再辦理離職手續(xù)，員工辭職工資不予結(jié)算，但還是攔不住員工跳槽的腳步。

做好“心”的功課

A企業(yè)為什么會面臨這種窘境？經(jīng)筆者調(diào)查，原來公司高層根本沒有提前做好“功課”，而是武斷地下達了裁員命令，員工莫明其妙地就被公司辭退了。這種缺乏人性關(guān)懷的決策徹底傷了員工們的心，離開的員工拿工資走人，發(fā)誓再也不來這個企業(yè)上班了;留下的員工則個個人心惶惶，不知哪天這種命運會落到自己頭上，不如早做打算。

針對這種情況，筆者建議公司首先向員工說明

當(dāng)前市場與公司經(jīng)營的現(xiàn)狀，目前限制員工隊伍的規(guī)模是不得已而為之。公司正積極地運作市場，不久將會扭轉(zhuǎn)經(jīng)營上的困局。并對以前武斷的裁員做法表示反思和道歉，以此打消“裁員幸存者”的心理顧慮。同時，各部門利用各類會議，向員工講解市場形勢和公司決策。經(jīng)過一番“折騰”，各種流言漸漸消失，員工辭職數(shù)量逐漸下降，公司內(nèi)部暫時穩(wěn)定了下來。

“無準(zhǔn)備之仗”打不得

經(jīng)了解，A公司在做出裁員決定時，并沒有一個明確的裁員思路，只是一心想抓住降低用工成本這根救命稻草，要求各部門硬性執(zhí)行，對于裁員方法和后續(xù)工作沒有明確的計劃和安排，在執(zhí)行具體裁員計劃時，漸漸失去了方向感，是名副其實的“走哪兒算哪兒”。據(jù)此，筆者提出了以下辦法來應(yīng)對這場危機：

●重新評估梳理工作任務(wù)

其實，越大的企業(yè)存在的盲區(qū)越多。許多工作任務(wù)要么是人太多，要么就沒人做。因此，筆者建議召開一次中高層干部會議，將公司總體工作結(jié)合各部門工作進行重新梳理評估，最后發(fā)現(xiàn)了很多問題（如表1）。

●重新評估崗位信息

一個完整的崗位評估應(yīng)該包括對組織的影響、是否屬于管理人員、職責(zé)范圍、溝通、任職資格、問題解決、環(huán)境條件等七項因素，并且用不同的分值來進行評估，這是標(biāo)準(zhǔn)的崗位評估辦法，但時間所迫來不及照搬“標(biāo)準(zhǔn)程序”，只能根據(jù)實際情況棄繁就簡，只考慮以下幾個方面——工作環(huán)境、工作強度、工作頻率、工作重要性，來重新對崗位進行評估（如表2、表3）。

通過這項工作，可以把公司的減員增效計劃變?yōu)閮?yōu)化崗位計劃，各部門依此自行優(yōu)化后，發(fā)現(xiàn)有的部門多出了人員，有的部門仍然缺員，將多出的人員另派到缺員部門就成了必經(jīng)之路。然而新問題又來了，員工不愿意被優(yōu)化怎么辦？不愿意去缺員部門怎么辦？據(jù)反映，主要原因在于工資和對新工作新環(huán)境的認可度，因為一旦優(yōu)化，有的工作增加了，工資沒有增加，積極性不高，有的則是因為對新環(huán)境新崗位認識不夠，認為自己丟人怕不適應(yīng)新崗位等各種情緒。針對以上情況，我們制訂了新的工資辦法：凡是被調(diào)整到新部門的，績效全部按新部門的辦法來考核，三個月內(nèi)如果績效工資不達標(biāo)，按原薪酬標(biāo)準(zhǔn)領(lǐng)取;超過原來工資的，按新部門工資領(lǐng)取。也就是說，績效工資只要干得好，到手的工資只會是比原來多;但如果三個月后仍然不能達標(biāo)，就不是工資的問題，而是個人能力的問題了。

對于新增加的工作任務(wù)，我們決定在原來個人工資的基礎(chǔ)上適當(dāng)上浮一部分工資。如，對于純粹變換新的工作，又沒績效考核的，工資按照原來工資結(jié)合崗位評估;對于勞動強度提高、工作頻率增加等的工作，每項因素增加100-200元的補助，但同時要增加新的考核方案。這樣一來，有效地緩解了一部分調(diào)崗人員的抵觸畏難情緒。

有人認為，這樣會不會造成成本的上升？其實大可不必擔(dān)心：首先，工資在整個成本中占的比例是很小的;第二，這樣可以極大地提高員工的工作積極性。細算一下，停產(chǎn)造成的成本影響和人員缺失造成的影響跟區(qū)區(qū)一點工資比起來要大得多。

也許還有人提問，這樣是不是就一定能保證工人不辭職呢？我們就這樣能向員工妥協(xié)嗎？首先，人才流動率不可能為零，否則就是死水一潭，只要將其控制在合理的區(qū)間內(nèi)即可;第二，企業(yè)與員工是魚與水的關(guān)系，不能簡單地視為雇傭關(guān)系，如果發(fā)現(xiàn)員工績效不佳，完全可以通過合法途徑進行操作，沒有必要硬著頭皮來宣揚雇主的權(quán)威。后經(jīng)筆者了解，該公司的績效考核非常粗放，用標(biāo)準(zhǔn)的考核辦法來不及，于是決定將粗就粗，用粗線條的分值法將其系統(tǒng)化（如表4）。

不得不承認，有些員工的確不適合在某些崗位工作，但要想讓員工心服口服地接受調(diào)崗，沒有一把“尺子”是不行的，這把“尺子”就是分值，哪怕是粗線條的，也遠比拍腦袋、走關(guān)系、權(quán)威壓的辦法有理有據(jù)得多。然而，就這樣也不能完全保證員工的心服口服，還需要一種人文關(guān)懷。

人文關(guān)懷不可少

中國是一個講究面子與人情的國家，我們講究情理，往往是先有情后有理，其實制度標(biāo)準(zhǔn)是理，人文關(guān)懷是情，在讓員工離職或者轉(zhuǎn)崗過程中，員工擔(dān)心的是自己是不是被領(lǐng)導(dǎo)漠視了，丟了臉面。

筆者建議人力資源部要盡快約談這些裁員幸存者，對于發(fā)現(xiàn)的困難要及時地予以解決，比如有的員工對新崗位操作不熟，這時人力資源部要結(jié)合新崗位的情況，適當(dāng)給其加些“小灶”;對于一時想不通的員工，要在新部門的員工面前表揚這位員工的能力和此次轉(zhuǎn)崗的高風(fēng)亮節(jié)精神，讓員工感受到自己還是公司一分子，沒有被邊緣化。

當(dāng)然，筆者還是建議有條件和實力的公司搞一套標(biāo)準(zhǔn)的入職離職的流程系統(tǒng)，如果實在來不及，至少有一套粗線條的標(biāo)準(zhǔn)和思路也是必須的，杜絕拍腦袋、拍大腿的管理模式。截至目前，該公司生產(chǎn)經(jīng)營秩序正常，一部分辭職的老員工也開始“回流”，員工的入職、離職率也回歸了正常態(tài)勢。 ? ?責(zé)編/寇斌