李洪燕 王允山（海工英派爾工程有限公司 山東 青島）

作為市場經(jīng)濟條件下分配社會資源的相對成熟、高級、規(guī)范和有效的手段，近年來招投標被廣泛用于工程項目承包、政府及事業(yè)單位采購、服務(wù)及咨詢等領(lǐng)域。通過招投標，可以充分發(fā)揮競爭機制的作用，更有利的進行資源優(yōu)化配置。同時，通過招投標，也有利于企業(yè)更好地加強管理，提高技術(shù)水平。2000年1月1日，《中華人民共和國招標投標法》正式實施，標志著我國的招投標有了法律依據(jù)，從此走上了法制化的軌道。招投標法正式實施，為工程項目招投標提供了有利的制度保障，通過相關(guān)的法律條款約束招標行為，使各企業(yè)在平等條件下競爭，有利的促進了工程項目市場的有序競爭和社會經(jīng)濟體制的完善。合理優(yōu)質(zhì)的項目是企業(yè)健康發(fā)展的動力源泉。近幾年來，隨著我國產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)調(diào)整，工程公司所承接的項目越來越多，而其作為實施項目的中堅力量，對整個行業(yè)的法制化、制度化起著至關(guān)重要的作用。作為投標活動的主要參與者，中標是企業(yè)的獲取理想利潤的第一步。獲取項目合同憑借的是企業(yè)的綜合實力，而投標文件是展示企業(yè)綜合實力的最直接、最有效的載體，投標質(zhì)量高低直接決定了企業(yè)是否能夠中標，決定了企業(yè)是否能夠取得更多的業(yè)務(wù)，間接決定著企業(yè)的生死存亡。實施投標項目化管理，完善公司投標管理，使其更好地為企業(yè)服務(wù)。本文重點闡述投標項目管理的三大方面。

第一，項目投標的范圍管理。

一、1WBS簡介。

工作分解結(jié)構(gòu)，是work breakdown structure的英文縮寫，是項目管理的重要專業(yè)術(shù)語之一。它以可分解成果為導(dǎo)向，對項目要素進行分組，把項目分解成分解成可以控制和管理的工作單元，從而容易且準確界定項目的進度、成本及質(zhì)量要求。WBS是把項目分解的一種方法，使項目目標從抽象表述轉(zhuǎn)化為明確、詳細、實在的工作內(nèi)容，使其成為工作目標的具體體現(xiàn)。WBS主要有3個目的：

1.通過制定WBS深對項目的認知和理解；

2.通過將項目目標被分解為小顆粒度的、可被執(zhí)行的任務(wù)，進而消除項目的神秘感；

3.作為后續(xù)管理活動計劃和控制的基礎(chǔ)；

WBS是對項目所處領(lǐng)域活動進行分解，所以沒有固定的方法。WBS實際上是項目管理和工程的接口點，有效的關(guān)聯(lián)了兩部分的活動。后續(xù)項目管理的內(nèi)容，基本上都是根據(jù)WBS上的工程活動來開展的。

二、工程項目中常用的WBS方法

在項目管理的過程中，一般采用3中方法來創(chuàng)建WBS，分別是自下而上法類、自上而下法、比法。這3種方法各有特點及特定的適應(yīng)性。鑒于高質(zhì)量的工作分解結(jié)構(gòu)對項目后續(xù)活動的重要性，下面以“自上而下法”為例，展示W(wǎng)BS中最常見的一種分解方法。

第一步：建立出0層。這是以整個項目作為分解的基礎(chǔ)。對于投標項目來說，這樣做便于合并操作項目的分解結(jié)構(gòu)。

第二步：建立可交付成果列表。

第三步：分解每個可交付成果，得到細分的子交付成果，直到細化到適當(dāng)?shù)念w粒度為止。

第四步：分解完成每個子成果需要的活動。即經(jīng)歷了這些活動，就可以創(chuàng)建一個子成果。

第五步：某些子成果簡單相加即可構(gòu)成上一級的父成果。

經(jīng)歷完這五步，便建立一個完整項目的WBS。

三、WBS在項目中的應(yīng)用

項目是多范圍的，其中項目中投標工作自身也可以作為一個項目來界定其工作范圍，創(chuàng)建WBS進行范圍管理。投標工作與工程公司其它設(shè)計、咨詢、總承包等工作的項目管理不同，它的范圍更加籠統(tǒng)、復(fù)雜，需根據(jù)招標文件的情況來確定工作范圍。下面的例子是利用“自上而下法”，針對LHQD工程公司某項目的投標工作進行WBS分解。

第一步：建立0層，某投標項目

第二步：建立項目的可交付成果列表。古雷地下水封洞庫可研投標項目可交付成果可分為兩大部分：即商務(wù)成果和技術(shù)成果。

第三步：對每個可交付成果進行分解，得到細分的子交付成果。商務(wù)成果方面主要包括商務(wù)標書和價格標書。

第四步：對每個子成果進一步分解出完成它的所需活動。

子成果分解1：

子成果分解2：

子成果分解3：

第五步：橫向關(guān)聯(lián)活動。在項目投標期間，有很多橫向關(guān)聯(lián)活動。例如，商務(wù)投標階段所選擇的分包伙伴，需要提供其技術(shù)方案及報價，與我司的標書進行融合。

將上述五步總結(jié)起來，便得到了某投標項目的完整WBS分解圖。

第二，項目投標中的計劃管理

在項目投標工作過程中，通過制定WBS分解了投標工作的內(nèi)容和范圍，將投標工作作為一個項目，分解成小的、容易管理的組成部分，即活動。定義活動過程輸出的最終成品是活動，不是可交付成果。可交付成果是建立WBS過程的輸出。工作分解結(jié)構(gòu)中的每個工作包都要分解成活動，通過完成這些活動進而完成相應(yīng)的可交付成果。在實際的工程項目投標工作過程中，因為項目生命周期有不同的階段，所以工程分解詳細程度也不同。在投標項目前期的規(guī)劃階段，信息不明確，工作只能計劃到里程碑的階段。隨著更多信息的獲得，可將工作包可分解成具體的活動。

可投標工作細分為一系列工作的工作進行開展，其中的重要活動節(jié)點和成果形成了投標項目的里程碑。在這個里程碑規(guī)劃過程中，各里程碑點即可以是強制性的，也可可以是選擇性的。所以說投標策略對里程碑的規(guī)劃起著決定主導(dǎo)作用。

第三，項目投標中的組織設(shè)計

在工程進行投標的實踐活動中，可以發(fā)現(xiàn)項目沒有明確的任務(wù)輸入，并且啟動時間與市場商務(wù)信息因素緊密聯(lián)系，所以說投標項目往往具有一次性、突然性和臨時性，也不能納入工程項目正常的流程中。因此需要采取靈活有力的項目管理組織方式來確保投標項目的順利開展，并實現(xiàn)成功中標的目的。每個工程公司都需要結(jié)合公司的實際情況，在正式啟動重大工程投標項目時，結(jié)合其公司的實際情況，以相關(guān)部門牽頭，為投標項目下達專向任務(wù)通知單，并采取基于專向任務(wù)項目負責(zé)人制的矩陣式管理模式來開展投標項目工作和過程管理。

首先，建立項目負責(zé)人制。項目負責(zé)人制是項目管理的主要原理，通過把時間緊迫和預(yù)算受限的投標工作委托給項目負責(zé)人，并賦予他有權(quán)進行獨立計劃、按照實際情況進行科學(xué)的分配資源、協(xié)調(diào)和控制。它明確了投標項目是管理的對象，突出了項目負責(zé)人的作用，具體負責(zé)投標項目的組織、協(xié)調(diào)和及方案實施，通過強制的方式確定了各相關(guān)部門的工作范圍和時間點，比傳統(tǒng)管理方法更具約束力，更加明確了責(zé)任主體、工作范圍、工作目標及風(fēng)險承擔(dān)方式等項目投標過程中隨時出現(xiàn)的問題。

其次，建立基于項目負責(zé)人制的矩陣管理模型。在投標項目的項目管理過程中，商務(wù)工作和技術(shù)工作都有跨部門的情況，導(dǎo)致難以處理的問題不僅包括上下級之間，還包括平級的各部門之間。項目負責(zé)人與各職能部門之間會經(jīng)常因為人力資源調(diào)配及時間、進度安排等問題產(chǎn)生沖突。投標項目是一個全面的工程項目，涉及到市場、財務(wù)、技術(shù)發(fā)展部、各專業(yè)部室等多個部門的通力合作。投標質(zhì)量的高低，直接關(guān)系到企業(yè)的外部競爭優(yōu)勢，對整個公司來說具有重大的戰(zhàn)略意義。所以，各企業(yè)都把投標項目放在一個特殊的位置，要求各部門主動配合項目的實施，全力提供必需的資源。而通過實施項目負責(zé)人制的陣式投標項目管理模式，有效的解決了此類問題。

總之，工程公司為提高企業(yè)自身的競標能力和中標率，應(yīng)當(dāng)考慮采用合理的投標管理機制。投標項目管理模式，作為一種科學(xué)、可行的方法，能有效地提升工程公司項目的投標工作，有助于解決項目投標實際工作中商務(wù)、技術(shù)投標工作分離及溝通不到位等問題，建立了商務(wù)團隊和技術(shù)團隊合作投標的平臺，有利于改善工程公司在投標工作計劃的粗放、運作效率低的問題，真正做到了投標分工明確、任務(wù)明確，盡最大限度規(guī)避了投標準備工作的決策失誤問題。實施投標工作項目化管理模式，是工程公司推向項目管理的必然選擇，也是工程公司提升自身管理水平的有效管理模式。

[1]邱寇華等著.《現(xiàn)代項目管理學(xué)》.科學(xué)出版社.[M].2007年.

[2]王洋.《我國工程項目投標管理規(guī)范化研究》.[D].西安科技大學(xué),2009.