劉波濤

對于一個企業(yè)家來說，沒有什么比員工不受控制更讓人尷尬的了。無論是服務(wù)大清集團數(shù)十年的元老，還是剛晉升起來的新貴，能讓老板最為受用的恐怕只有兩個字：聽命。

有一句話是形容帝王情誼的，頗為經(jīng)典：共患難易、共享樂難。用在諸多家族企業(yè)家身上，則是：共創(chuàng)業(yè)易，共成功難。創(chuàng)業(yè)者到守業(yè)者之間的轉(zhuǎn)換，讓主、臣關(guān)系發(fā)展成為了微妙的瑜亮情結(jié)。一般來說，創(chuàng)業(yè)階段的功勛員工最后的結(jié)局無外乎有三種：繼續(xù)做家族企業(yè)的奴仆；另立山頭；取而代之?？v觀中國家族企業(yè)史，后兩個結(jié)局發(fā)生的居多。這正應(yīng)了中國人的一句老話：一山不能容二虎。

對于許多家族企業(yè)來說，應(yīng)對功勛員工的挑戰(zhàn)與威脅是他們在商場上的最為險惡的硬仗。

功高蓋主型

功勛員工：功高蓋主派

代表人物：鰲拜

職位：資深副總，大清集團前董事長順治的創(chuàng)業(yè)元勛

特點：創(chuàng)業(yè)元勛，目中無主，心生不忿

口頭禪：“想當年……”

應(yīng)對辦法：平衡權(quán)術(shù)+韜晦之道+攻其不備

1661年的風(fēng)雪夜，順治去世后，年僅八歲的玄燁繼任大清集團的掌門人。坐在寬大的龍椅上，喝著祖母釀造的奶子，接受了鰲拜們的祝賀。

1661年，絕對找不出第二家比大清集團更為復(fù)雜的公司了：錯綜復(fù)雜的股權(quán)關(guān)系、龐大臃腫的管理機構(gòu)、眼花繚亂的各種業(yè)務(wù)、數(shù)以萬計的員工。對剛剛繼任董事長的康熙來說，更讓康熙不寒而栗的是鰲拜的野心逐漸膨脹，似乎要將其取而代之。

在孝莊宣布不參加公司事務(wù)管理之前，主導(dǎo)成立了由鰲拜、索尼、蘇克沙哈、遏必隆組成的四人決策委員會。這是鑒于康熙年歲尚小而訂立的一套管理體系，其目的在于互相牽制、互相制約，從而達到管理決策的相對平衡。它是具有濃重大清烙印、獨特的管理體系，規(guī)避了許多重大決策失誤，制約了盲目投資和多元化的擴張，更關(guān)鍵的是避免了權(quán)力集中到某一個手中，保持了大清集團的完整性。顯然面對功高蓋主的野心家，通過互相掣肘的方法，可達到平衡的目的。

“水，既可載舟，又可覆舟。”大凡賢明的企業(yè)家，都會用此方法來管理人才，既利用之，又掣肘之。孝莊、康熙與乾隆，都是熟稔此道之人?？滴踉缙诘啮棸菖c索尼、蘇克沙哈之間的明爭與后來的明珠與索額圖之間的暗斗都屬于此。乾隆更甚，對和珅與紀曉嵐的爭斗，他不僅作壁上觀、聽而不聞，甚至點火煽風(fēng)而不亦樂乎。在企業(yè)界流傳這么一個不成文的定論：經(jīng)理層斗爭越厲害，老板就越開心；經(jīng)理層越團結(jié)，老板卻越揪心。

老板不希望器重的人才過于親密，其原因無外乎有二。

每一個老板都不希望自己比下屬差，這種感覺很重要——老板的自信心是維系企業(yè)發(fā)展的重要動能。

每一個老板都不希望人才功高蓋主。即便是能干的下屬每次提出的見解十分精辟可行，老板們也巴望著有人提出反對意見，因為有人反對，才能顯露出這見解并不十分高明。老板們也好作出總結(jié)性、睿智、乾綱獨斷的判斷。——這樣才能顯示出老板們的高人一等。

所以，大凡卓越的企業(yè)家，大都不會重用一個能人，而是兩個或更多。對于人才的運用，也是因勢導(dǎo)之，取其長而控其短。孝莊組成的四人決策委員會中，鰲拜果敢、勇猛，但為人驕傲欺主；索尼老謀深算，但年事已高；遏必隆老成持重，但不夠膽略；蘇克沙哈正直敢言，但不夠老辣，孝莊因勢而制，將四人構(gòu)成了一張動態(tài)平衡的權(quán)利之網(wǎng)。

在大清集團的四人決策委員會中，鰲拜是大清集團的執(zhí)行總裁，主管銷售業(yè)務(wù)。從一個背著挎包走街串巷的業(yè)務(wù)員，到年回款5億元的銷售公司老總，鰲拜有足夠驕傲的資本。但在1660年代鰲拜擔任執(zhí)行總裁期間，大清集團的經(jīng)營業(yè)績銳減。這與鰲拜的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格不無關(guān)系。在決策中，鰲拜更習(xí)慣于自己的“感覺”，實行的是“拍腦袋”決策。許多重大的失誤都是鰲拜一個人拍腦袋所造成的。毫無疑問，鰲拜是一個具有冒險精神的企業(yè)領(lǐng)袖，對他而言，規(guī)模比增長重要、增長比成長重要、成長比風(fēng)險重要。從某種程度上而言，鰲拜是一個創(chuàng)業(yè)型人才，而非守業(yè)型人才。

康熙的未來就在這四人手上，如何平衡這四個人的關(guān)系，成為了最為微妙、最具智慧的謀略?；\絡(luò)權(quán)貴，最常用而最有效恐怕是“聯(lián)姻”。孝莊先后為康熙安排了兩次聯(lián)姻，一次是與索尼孫女；一次是與遏必隆之女。而對鰲拜等野心家，孝莊與康熙則采取綏靖政策：你鰲拜不是要公司決策權(quán)么？咱給！這并不是一味的退讓之舉，而是睿智遠慮的權(quán)謀之道，因為深知驕奢乃失敗之本，所以康熙對鰲拜采取縱容之策，甚至故意營造懦弱的假象以迷惑鰲拜。

在早期，康熙不得不依賴于鰲拜這樣熟悉公司、獨當一面的人才，也不得不對他的不臣之心有所防范。事實上，康熙繼任董事長后，一直在培植以魏東亭為首的核心團隊，并巧妙地將他們安排在各關(guān)鍵部門，如銷售公司、市場策劃部門。雖然銷售公司的頭頭們都是鰲拜的門人，但是執(zhí)行層的中堅力量卻由魏東亭為首的大區(qū)經(jīng)理把持著。與此同時，康熙如蠶食般慢慢吞噬鰲拜的團隊，淘汰幾個、爭取一批。當然，這一切都是在悄無聲息進行的。

所以，康熙在突然發(fā)難時，鰲拜的倒臺并沒有對企業(yè)產(chǎn)生多大的損失，因為康熙準備工作做得好。在應(yīng)對鰲拜的過程中，康熙彰顯了他獨到的權(quán)謀與智慧。然而，面對同樣是功高蓋主的員工吳三桂時，康熙卻栽了跟斗。

店大欺主型

功勛員工：店大欺主派

代表人物：吳三桂

職位：分公司老總，大清集團前董事長順治的創(chuàng)業(yè)元勛

特點：擁有核心團隊，管理嚴謹；野心勃勃，渴望另立山頭

口頭禪：“如果沒有咱們的努力……”

應(yīng)對辦法：抓住小辮子+敲山震虎+逐步解權(quán)

早期的大規(guī)模并購與整合，大清集團誕生了許多“怪胎”，其中平西公司便是一典型代表。平西公司是皇太極巨資并購大明集團后組建的，在當時，這筆交易轟動一時，它標志著大清集團最大對手大明集團的消亡，一個超級野心家也從此誕生。

平西公司是皇太極與吳三桂協(xié)定并購大明集團的產(chǎn)物，也是大清集團大產(chǎn)業(yè)構(gòu)想的重要戰(zhàn)略。平西公司本是一家創(chuàng)利能力極強的公司，但漸漸地，平西公司成為了大清最大的包袱。每年投資在平西公司上的資金，是整個大清集團的1/3，但經(jīng)營收入?yún)s近乎為零。平西公司越來越像一個吳三桂的私人王國，而非大清集團屬下的企業(yè)。更重要的是，平西公司的管理與大清集團嚴重悖離。對康熙來說，最為直接的是，這家公司的贏利能力逐漸下滑，而更危險的是，集團公司沒有權(quán)利阻止這種下滑趨勢。因為吳三桂越來越認為，平西集團是皇太極出資贈送的私人禮物，而非大清集團的屬下企業(yè)?？滴跻哺叨葢岩?，持續(xù)十年的高額投資的走向是否與吳三桂的這種傾向有關(guān)。但不管怎樣，平西集團糟糕的財務(wù)狀況顯而易見。對康熙來說，一個穩(wěn)健的可持續(xù)增長的目標至關(guān)重要，他希望大清不再是一個行走在刀鋒邊緣的獨行俠，而是一個強有力、具高度凝聚力和作戰(zhàn)力的軍隊。但吳三桂似乎游離在這個核心主旨之外，康熙覺得吳三桂越來越難于控制了。

對于一個企業(yè)家來說，沒有什么比員工不受控制更讓人尷尬的了。無論是服務(wù)大清集團數(shù)十年的元老，還是剛晉升起來的新貴，能讓老板最為受用的恐怕只有兩個字：聽命。吳三桂這個員工，不僅不受控制，而且在經(jīng)營上一塌糊涂，更讓康熙憂心的是：吳三桂處心積慮囤積了十多年的巨款。這筆巨款可是一個定時炸彈，一旦爆發(fā)足以動搖康熙的龍座。所以，康熙才有了一出“杯酒釋兵權(quán)”之舉，欲借此機會將三大公司——平西、平南、靖南收歸統(tǒng)一管理，可惜，吳三桂老謀深算，始終不上當。康熙精心準備的鴻門宴也不了了之。到最后，無奈只有使用殺雞給猴看這一招，先后讓耿精忠、尚可喜寫下保證書。但是這一招并不管用，反而讓吳三桂授以口實，趁機伙同耿精忠、尚可喜一同倒戈?？滴醴降酱藭r才覺悔。

吳三桂這類員工，大都是封疆諸侯、分公司老總，手握重權(quán)，在所轄公司享有極高威信，在自己苦心營造的王國里一呼百應(yīng)，儼然是一個獨立的帝國。對付這樣的員工，只能采用蠶食策略，慢慢扶植他的親信、拉攏他的部下，抓著他小辮子敲山震虎?？滴醪⒎菦]有采取相應(yīng)措施，如對其子吳應(yīng)熊恩威并用，感化其愛將皇甫保柱，派折爾肯、朱國治打入內(nèi)部。雖然這些措施卓見成效，但由于心態(tài)過急，終逼吳三桂提前倒戈，使大清集團元氣大傷。

其實吳三桂最初是有所顧及的，他顧及的是尚可喜、耿精忠的態(tài)度。如果康熙能在撤藩計劃上，能充分照顧此兩人的感受，并趁機拉攏之，也許吳三桂不敢倒戈。沒有必勝的把握，吳三桂是不敢輕易用數(shù)十年積攢下來的心血來博一場沒有勝算的賭局的?？滴蹩刂谱侨鹞ㄒ坏膬鹤訁菓?yīng)熊，這確實是一狠招，可惜康熙逼得太緊，讓吳三桂產(chǎn)生了破罐子破摔、魚死網(wǎng)破的念頭。

智取鰲拜，康熙成功了；而在應(yīng)對吳三桂上，康熙卻失敗了。在這兩個事件中，康熙為所有的企業(yè)家提供了一個道理：要想管理功高蓋主、有野心的員工，你得有耐心有韜略，避免矛盾的激發(fā)，這樣才能最終將企業(yè)危機化為最小。

編輯 周俠

《商道》雜志QQ⑦群號：287761376