中冶京誠（秦皇島)工程技術(shù)有限公司

本文闡述了EPC 工程總承包項(xiàng)目管理模式的優(yōu)越性，文章首先介紹了EPC 工程總承包國外、國內(nèi)的發(fā)展?fàn)顩r；其次介紹了以設(shè)計(jì)院轉(zhuǎn)制成工程總承包公司的管理模式；然后對(duì)業(yè)主建設(shè)項(xiàng)目與EPC 總承包商管理模式的優(yōu)劣進(jìn)行了比較，從項(xiàng)目管理專業(yè)化，發(fā)揮設(shè)計(jì)的主導(dǎo)作用，實(shí)現(xiàn)設(shè)計(jì)、采購、施工各環(huán)節(jié)的統(tǒng)一管理協(xié)調(diào)，降低工程風(fēng)險(xiǎn)，實(shí)行進(jìn)度、費(fèi)用、質(zhì)量控制等多角度分析論述了EPC工程總承包的優(yōu)勢(shì)。

1.EPC 工程總承包發(fā)展概況

EPC（設(shè)計(jì)、采購、施工）工程總承包管理模式是國際上通用的工程管理模式，F(xiàn)IDIC 在1999年出版了EPC合同條件，正式名稱為《設(shè)計(jì)、采購及施工合同條件》(Conditions of Contract for Engineering，Procurement and Construction)，常叫“銀皮書”。EPC 工程總承包是指業(yè)主把工程的設(shè)計(jì)、采購、施工工作全部委托給一家工程總承包商承擔(dān)；總承包商可以把部分設(shè)計(jì)、采購和施工任務(wù)分包給分承包商承擔(dān)，分承包商對(duì)工程項(xiàng)目承擔(dān)的義務(wù)，通過總承包商對(duì)業(yè)主負(fù)責(zé)；業(yè)主對(duì)工程總承包項(xiàng)目進(jìn)行整體的、原則的、目標(biāo)的協(xié)調(diào)和控制，對(duì)具體實(shí)施工作介入較少；業(yè)主按合同規(guī)定支付合同價(jià)款，總承包商按合同規(guī)定完成工程，最終合同雙方按合同規(guī)定驗(yàn)收和結(jié)算。

在我國從上世紀(jì)90年代開始推行工程總承包管理模式，1992年11月17日建設(shè)部頒布了《設(shè)計(jì)單位進(jìn)行工程總承包資格管理的有關(guān)規(guī)定》（建設(shè)[1992]805 號(hào)），開始對(duì)設(shè)計(jì)單位進(jìn)行總承包資格認(rèn)定，根據(jù)設(shè)計(jì)單位行業(yè)設(shè)計(jì)資質(zhì)等級(jí)頒發(fā)了一批相應(yīng)資格的甲級(jí)資質(zhì)，各行業(yè)設(shè)計(jì)單位積極探索總承包之路，經(jīng)過十幾年的總承包工程實(shí)踐，在石化、冶金、電力等行業(yè)一大批設(shè)計(jì)院轉(zhuǎn)制成工程公司，業(yè)務(wù)范圍由設(shè)計(jì)、咨詢?yōu)橹鬓D(zhuǎn)變?yōu)橐訣PC（設(shè)計(jì)、采購、施工）工程總承包為主，合同額由幾千萬元發(fā)展到幾十億元，建成了一大批大中型項(xiàng)目，也培養(yǎng)了一大批項(xiàng)目管理人才。為了與國際接軌，推進(jìn)我國總承包和項(xiàng)目管理的發(fā)展，2003年2月13日建設(shè)部頒布了《關(guān)于培育發(fā)展工程總承包和工程項(xiàng)目管理企業(yè)的指導(dǎo)意見》（建市[2003]30號(hào)），指導(dǎo)意見指出：鼓勵(lì)具有工程勘察、設(shè)計(jì)或施工總承包資質(zhì)的勘察、設(shè)計(jì)和施工企業(yè)，通過改造和重組、建立與工程總承包業(yè)務(wù)相應(yīng)的組織機(jī)構(gòu)、項(xiàng)目管理體系，充實(shí)項(xiàng)目管理專業(yè)人員，提高融資能力，發(fā)展成為具有設(shè)計(jì)、采購、施工（施工管理）綜合功能的工程公司，在其勘察、設(shè)計(jì)或施工總承包資質(zhì)等級(jí)許可的工程項(xiàng)目范圍內(nèi)開展工程總承包業(yè)務(wù)。

2.我國工程總承包管理模式

目前，我國EPC 工程總承包是在公司內(nèi)設(shè)置“工程項(xiàng)目部”，項(xiàng)目部具有設(shè)計(jì)、采購、施工和開車的全部功能，公司承擔(dān)的所有工程總承包項(xiàng)目均成立“項(xiàng)目部”，受項(xiàng)目經(jīng)理領(lǐng)導(dǎo)，對(duì)項(xiàng)目實(shí)施負(fù)責(zé)，下設(shè)設(shè)計(jì)經(jīng)理、采購經(jīng)理、施工經(jīng)理、開車經(jīng)理、財(cái)務(wù)經(jīng)理、行政經(jīng)理和各類控制工程師，典型項(xiàng)目部組織機(jī)構(gòu)見圖1。

公司下文件成立“項(xiàng)目部”，任命項(xiàng)目經(jīng)理后，由項(xiàng)目經(jīng)理負(fù)責(zé)組建項(xiàng)目部，各有關(guān)業(yè)務(wù)管理部門和各工程技術(shù)部門向項(xiàng)目部派出各經(jīng)理，控制工程師和專業(yè)負(fù)責(zé)人，實(shí)行矩陣式管理，典型項(xiàng)目矩陣管理組織機(jī)構(gòu)見圖2。

3.EPC 工程總承包的主要優(yōu)勢(shì)

（1）業(yè)主不需要再設(shè)置大的項(xiàng)目建設(shè)機(jī)構(gòu)

圖1 典型項(xiàng)目部組織機(jī)構(gòu)

圖2 典型項(xiàng)目矩陣管理組織機(jī)構(gòu)

現(xiàn)在的建設(shè)項(xiàng)目大部分是業(yè)主成立一個(gè)大的建設(shè)機(jī)構(gòu)，即工程建設(shè)指揮部或工程項(xiàng)目部，這樣業(yè)主就要從各管理部門和生產(chǎn)系統(tǒng)抽調(diào)大批骨干力量，甚至從社會(huì)上招聘管理和技術(shù)人員，以滿足工程建設(shè)的臨時(shí)需要，因此就會(huì)影響到公司管理和生產(chǎn)正常運(yùn)轉(zhuǎn)，加大管理成本，工程建成以后，這些人員又要消化到各管理部門和生產(chǎn)系統(tǒng)，造成因人設(shè)崗。如果由工程公司進(jìn)行EPC 總承包，整個(gè)建設(shè)過程由工程公司負(fù)責(zé)，業(yè)主只需配備小的管理協(xié)調(diào)機(jī)構(gòu)，負(fù)責(zé)與地方政府和企業(yè)內(nèi)部的協(xié)調(diào)工作，提供基本要求和基礎(chǔ)資料，減少了人員和工作壓力。

（2）項(xiàng)目管理專業(yè)化程度高

由業(yè)主組建的工程建設(shè)指揮部，是一個(gè)臨時(shí)機(jī)構(gòu)，人員選擇受到限制，多年從事生產(chǎn)工作，項(xiàng)目建設(shè)管理經(jīng)驗(yàn)不足，一切從頭干起，邊干邊學(xué)，難免造成返工、窩工，由于缺乏實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)，很難抓住重點(diǎn)環(huán)節(jié)和關(guān)鍵路徑，建設(shè)工期將會(huì)拉長，造成花錢買教訓(xùn)，干完工程積累了一些經(jīng)驗(yàn)，又去做管理和生產(chǎn)工作，建設(shè)中積累的經(jīng)驗(yàn)得不到延續(xù)和積累。由工程公司進(jìn)行EPC 總承包，項(xiàng)目管理人員都是專業(yè)化人員，掌握現(xiàn)代項(xiàng)目管理知識(shí)和通用做法，經(jīng)過多個(gè)工程鍛煉，公司和個(gè)人都積累了大量工程建設(shè)管理經(jīng)驗(yàn)和技術(shù)經(jīng)驗(yàn)，建立了項(xiàng)目管理體系、程序文件和作業(yè)文件，在建設(shè)中特別關(guān)注關(guān)鍵控制點(diǎn)，能夠避免以往類似工程出現(xiàn)的失誤。

工程項(xiàng)目管理以現(xiàn)代管理理念和管理技術(shù)為基礎(chǔ)，需要結(jié)合實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)在工作中不斷改進(jìn)管理，利用贏得值等管理技術(shù)對(duì)進(jìn)度、費(fèi)用進(jìn)行控制，采用項(xiàng)目管理軟件和網(wǎng)絡(luò)圖等輔助管理，這些都需要專業(yè)化的項(xiàng)目管理隊(duì)伍來實(shí)現(xiàn)，并不斷跟蹤改進(jìn)。

（3）充分發(fā)揮設(shè)計(jì)的主導(dǎo)作用

工程設(shè)計(jì)在項(xiàng)目建設(shè)中起著龍頭作用，一個(gè)項(xiàng)目的建設(shè)投資的控制關(guān)鍵在設(shè)計(jì)階段，良

好的設(shè)計(jì)方案可以既滿足功能要求，又能節(jié)省投資，縮短建設(shè)工期；在施工圖設(shè)計(jì)中進(jìn)行限額設(shè)計(jì)，可以進(jìn)一步優(yōu)化使用功能、節(jié)省投資。EPC 工程總承包公司具備設(shè)計(jì)、采購、施工全功能，在內(nèi)部管理模式上實(shí)行矩陣式管理，各專業(yè)負(fù)責(zé)人和設(shè)計(jì)人從各工程技術(shù)所派出，在項(xiàng)目部受項(xiàng)目經(jīng)理、設(shè)計(jì)經(jīng)理領(lǐng)導(dǎo)，在工程技術(shù)所受所長領(lǐng)導(dǎo)，人員培訓(xùn)、技術(shù)提高、業(yè)務(wù)建設(shè)、方案和圖紙審核把關(guān)都由設(shè)計(jì)所負(fù)責(zé)，這種模式有利于專業(yè)技術(shù)人員水平提高，項(xiàng)目部只是使用合格的專業(yè)技術(shù)人員，有工程技術(shù)所為項(xiàng)目部提供了強(qiáng)大的技術(shù)支持，項(xiàng)目部就可以專心做好項(xiàng)目管理和協(xié)調(diào)工作。

（4）實(shí)現(xiàn)設(shè)計(jì)、采購、施工各環(huán)節(jié)的統(tǒng)一管理協(xié)調(diào)

由業(yè)主單獨(dú)委托進(jìn)行設(shè)計(jì)、采購、施工，設(shè)計(jì)與采購、施工之間的銜接由業(yè)主出面協(xié)調(diào)，增加了協(xié)調(diào)環(huán)節(jié)，且設(shè)計(jì)、采購、施工分屬不同的利益主體，為了各自的經(jīng)濟(jì)利益和減輕自身工作壓力與責(zé)任，難免從自身利益出發(fā)，很難從項(xiàng)目整體出發(fā)來考慮問題。由工程公司進(jìn)行EPC 工程總承包，設(shè)計(jì)、采購、施工三個(gè)環(huán)節(jié)的協(xié)調(diào)屬于內(nèi)部關(guān)系，都要服從項(xiàng)目經(jīng)理的統(tǒng)一指揮，三者也是利益共同體，可以實(shí)現(xiàn)設(shè)計(jì)、采購、施工各環(huán)節(jié)的統(tǒng)一管理和協(xié)調(diào)。

（5）縮短建設(shè)周期，實(shí)現(xiàn)進(jìn)度控制

一般由業(yè)主自己管理的建設(shè)項(xiàng)目，首先是委托設(shè)計(jì)公司進(jìn)行設(shè)計(jì)，設(shè)計(jì)全部完成，并做出施工圖預(yù)算以后，業(yè)主招標(biāo)施工安裝公司，沒有圖紙和施工圖預(yù)算業(yè)主無法進(jìn)行招標(biāo)，設(shè)備采購由業(yè)主進(jìn)行，設(shè)備采購很難實(shí)現(xiàn)安裝工序早，制造周期長的先采購，這樣勢(shì)必拉長建設(shè)周期。EPC 工程總承包中設(shè)計(jì)、采購、施工可以分子項(xiàng)交叉進(jìn)行工作，根據(jù)建設(shè)順序找出影響工期的關(guān)鍵路徑，重點(diǎn)監(jiān)控關(guān)鍵路徑上的各工序，把整個(gè)項(xiàng)目進(jìn)行子項(xiàng)分解，按子項(xiàng)開展設(shè)計(jì)，按施工、安裝順序向總承包現(xiàn)場發(fā)圖紙，這樣有些子項(xiàng)的圖紙正在設(shè)計(jì)，有些圖紙正在施工、安裝，有些設(shè)備、材料正在采購。

設(shè)計(jì)提交請(qǐng)購文件后，采購經(jīng)理要向設(shè)備供應(yīng)商提出詢價(jià)，確定設(shè)備供應(yīng)商后要求廠家提供設(shè)備基礎(chǔ)及接口尺寸圖，因此，在EPC 工程總承包中，采購也納入設(shè)計(jì)程序，由設(shè)計(jì)經(jīng)理簽訂進(jìn)度表，進(jìn)度控制工程師監(jiān)控執(zhí)行情況。如果業(yè)主采購，由于采購人員不理解設(shè)計(jì)程序，設(shè)計(jì)人員也很難要求業(yè)主按計(jì)劃執(zhí)行，更不能對(duì)業(yè)主進(jìn)行考核、處罰。

設(shè)計(jì)與施工也有很多接口，在施工中出現(xiàn)地上、地下設(shè)備、構(gòu)筑物、管線相碰，可能由于設(shè)計(jì)原因，也可能由于業(yè)主基礎(chǔ)資料提供不全或不準(zhǔn)確，需要設(shè)計(jì)人員及時(shí)到現(xiàn)場解決問題，EPC 工程總承包模式會(huì)做出快速反應(yīng)。如果設(shè)計(jì)和施工不是一家，協(xié)調(diào)起來增大困難，甚至推托責(zé)任，互相扯皮。

采購與施工也有很多聯(lián)系，可能施工單位急著安裝設(shè)備，而設(shè)備不能到貨，安裝中出現(xiàn)問題也需及時(shí)協(xié)調(diào)解決，減少互相推諉。

實(shí)行EPC 工程總承包模式，設(shè)計(jì)、采購、施工可以統(tǒng)籌對(duì)進(jìn)度進(jìn)行策劃，相互可以分子項(xiàng)交叉進(jìn)行，接口銜接緊密，有進(jìn)度控制工程師對(duì)網(wǎng)絡(luò)計(jì)劃進(jìn)行控制、調(diào)整、報(bào)警，對(duì)于縮短建設(shè)周期有了可靠的保證。

（6）實(shí)現(xiàn)費(fèi)用有效控制

在EPC 工程總承包模式中，費(fèi)用控制貫穿設(shè)計(jì)、采購、施工全過程，費(fèi)用控制工程師參與其中跟蹤監(jiān)控，由于發(fā)揮了設(shè)計(jì)的主導(dǎo)作用，可以進(jìn)行方案比選，施工圖限額設(shè)計(jì)，施工中修改圖紙等設(shè)計(jì)手段控制費(fèi)用；由于是專業(yè)化工程公司，與設(shè)備和材料廠商有良好的供應(yīng)鏈關(guān)系，相互依存，所以，設(shè)備和材料訂購價(jià)格較低，也降低了費(fèi)用；在施工中進(jìn)行的修改有設(shè)計(jì)為依托，也可做到節(jié)省投資。

（7）質(zhì)量控制得到加強(qiáng)

而業(yè)主建設(shè)只能是設(shè)計(jì)、采購、施工各環(huán)節(jié)各管各的質(zhì)量；在相互之間出現(xiàn)質(zhì)量和技術(shù)問題時(shí)，一般都是從本環(huán)節(jié)想辦法解決，解決方法受局限，不能從整體出發(fā)解決問題；當(dāng)發(fā)現(xiàn)問題業(yè)主協(xié)調(diào)各方時(shí)，往往各自強(qiáng)調(diào)自己環(huán)節(jié)的作用，站在自己方便的角度提出意見，相互推卸責(zé)任，這樣一來就會(huì)造成工程質(zhì)量不能得到保證，增加工程造價(jià)，延誤施工工期。

EPC 工程總承包，設(shè)計(jì)、采購、施工各環(huán)節(jié)都由總承包單位負(fù)責(zé)，保證質(zhì)量，控制造價(jià)，按期交工是應(yīng)盡的職責(zé)，總承包單位在質(zhì)量控制中一是更加注意發(fā)揮自身技術(shù)優(yōu)勢(shì)，在工程中有強(qiáng)大的技術(shù)支撐，解決質(zhì)量、技術(shù)問題能力強(qiáng)，反應(yīng)快；二是更加注意各環(huán)節(jié)的接口管理，制訂有質(zhì)量保證體系和程序文件，實(shí)行閉環(huán)管理；三是設(shè)計(jì)、采購、施工都由一家負(fù)責(zé)，解決質(zhì)量問題責(zé)無旁貸，在解決這些問題時(shí)會(huì)從質(zhì)量、造價(jià)、工期多角度出發(fā)，找出最佳解決方案，這樣工程質(zhì)量就會(huì)得到很好的控制。

（8）降低了業(yè)主的風(fēng)險(xiǎn)和工程風(fēng)險(xiǎn)

在EPC 工程總承包中，由于業(yè)主不再直接管理工程建設(shè)，保證質(zhì)量、控制造價(jià)，按期交工的責(zé)任轉(zhuǎn)由總承包單位全面負(fù)責(zé)，業(yè)主的風(fēng)險(xiǎn)大大降低，風(fēng)險(xiǎn)轉(zhuǎn)由總承包單位承擔(dān)；由于總承包單位是工程建設(shè)專業(yè)化隊(duì)伍，積累了豐富的工程建設(shè)經(jīng)驗(yàn)，有一整套風(fēng)險(xiǎn)控制制度、流程，例如：制訂項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)管理計(jì)劃，對(duì)項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)進(jìn)行識(shí)別、分析，通過采取規(guī)避風(fēng)險(xiǎn)、轉(zhuǎn)移風(fēng)險(xiǎn)、減輕風(fēng)險(xiǎn)、接受風(fēng)險(xiǎn)等措施進(jìn)行控制，能有效地避免風(fēng)險(xiǎn)發(fā)生，或減輕風(fēng)險(xiǎn)，因而，工程建設(shè)風(fēng)險(xiǎn)也會(huì)降低。

4.結(jié)束語

EPC（設(shè)計(jì)、采購、施工）工程總承包是國內(nèi)近十幾年來新興的工程管理模式，有著廣闊的市場空間和發(fā)展前景，通過以上的分析可以看出，在項(xiàng)目管理，進(jìn)度、費(fèi)用、質(zhì)量控制、風(fēng)險(xiǎn)控制等多方面有明顯的優(yōu)越性，是值得大力培育和發(fā)展的工程管理模式。各工程公司要學(xué)習(xí)、借鑒國際工程公司的先進(jìn)管理經(jīng)驗(yàn)，總結(jié)工程管理中的經(jīng)驗(yàn)與教訓(xùn)，積極探索本公司在EPC（設(shè)計(jì)、采購、施工）工程總承包上的發(fā)展道路和應(yīng)采取的管理模式，推進(jìn)我國EPC工程總承包向前發(fā)展，為社會(huì)投資業(yè)主做好服務(wù)工作。