中國(guó)經(jīng)濟(jì)飛速發(fā)展，使得商業(yè)銀行之間的競(jìng)爭(zhēng)也日益激烈，其經(jīng)營(yíng)環(huán)境也隨之發(fā)生著巨大的變化，也促使著銀行的管理體系不斷變革。中國(guó)商業(yè)銀行之間的競(jìng)爭(zhēng)已經(jīng)進(jìn)一步擴(kuò)展到了爭(zhēng)搶高素質(zhì)人才、先進(jìn)技術(shù)及爭(zhēng)相提供優(yōu)質(zhì)服務(wù)等方面，而不再局限于各行營(yíng)業(yè)網(wǎng)點(diǎn)布局的競(jìng)爭(zhēng)。其中推動(dòng)著商業(yè)銀行經(jīng)營(yíng)目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的就是商業(yè)銀行的績(jī)效管理，并與商業(yè)銀行銀行一定時(shí)期內(nèi)的營(yíng)銷目標(biāo)、發(fā)展戰(zhàn)略、價(jià)值取向息息相關(guān)。因此，能否構(gòu)建一個(gè)高效有序的績(jī)效管理結(jié)構(gòu)，能否明確其績(jī)效管理的具體要求，對(duì)商業(yè)銀行的發(fā)展起著至決定性的作用。

一、什么是績(jī)效管理

績(jī)效管理，顧名思義是指某一商業(yè)銀行在其特定的某一經(jīng)營(yíng)時(shí)期，以“安全性、盈利性、流動(dòng)性”三大經(jīng)營(yíng)原則為基礎(chǔ)，以實(shí)現(xiàn)企業(yè)價(jià)值的最大化為目的，提供適應(yīng)市場(chǎng)需求的金融服務(wù)與產(chǎn)品所表現(xiàn)出來的企業(yè)運(yùn)營(yíng)能力、風(fēng)險(xiǎn)管理能力以及長(zhǎng)久的持續(xù)發(fā)展的能力。

二、當(dāng)前所面臨的問題

1.定位不明確。有些人錯(cuò)誤的將把績(jī)效管理與績(jī)效評(píng)價(jià)相混淆。但實(shí)際上，兩者是不同的概念，前者是一個(gè)完整的管理過程，偏重于管理過程中信息的溝通與銀行績(jī)效的提升，后者是銀行在管理過程中，一種側(cè)重于評(píng)估的手段。這種認(rèn)識(shí)上的偏差，往往造成大量資源的浪費(fèi)，影響績(jī)效管理的實(shí)施。

2.獎(jiǎng)勵(lì)與處罰機(jī)制的不完善。部分商業(yè)銀行把職工的業(yè)務(wù)指標(biāo)發(fā)展作為衡量績(jī)效的主要標(biāo)準(zhǔn)，甚至是唯一標(biāo)準(zhǔn)。獎(jiǎng)勵(lì)與處罰機(jī)制的不完善，挫傷了基層員工們的積極性和主動(dòng)性，大大提高的銀行的經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)。

3.績(jī)效管理職責(zé)不明確。我國(guó)國(guó)有商業(yè)銀行在實(shí)施績(jī)效管理的過程中沒有明確地劃分績(jī)效管理職責(zé)，導(dǎo)致各系統(tǒng)工作效率不高，一旦哪里出了問題也很難找到解決的方法。管理者沒有明確地制定計(jì)劃，沒有一個(gè)統(tǒng)一的力量去團(tuán)結(jié)底下的員工，整個(gè)體系運(yùn)作需要完善。

三、應(yīng)對(duì)方案以及優(yōu)化策略

1.考核結(jié)果的科學(xué)化評(píng)定。在績(jī)效管理中，績(jī)效考核時(shí)期關(guān)鍵環(huán)節(jié)，通過考核結(jié)果的評(píng)定，每一位員工都可以獲悉自己的績(jī)效水平，以便進(jìn)一步制定適合自己的工作計(jì)劃。這個(gè)環(huán)節(jié)對(duì)職工進(jìn)一步開展工作起到關(guān)鍵導(dǎo)向作用。所以，必須保證考核結(jié)果評(píng)定的公平公正，那么，才能真正起到鼓勵(lì)業(yè)績(jī)優(yōu)秀的部門和員工，鞭策業(yè)績(jī)低下的部門和員工的正確導(dǎo)向作用;如果考核者不能對(duì)被考核者作出客觀的評(píng)價(jià)，那樣就會(huì)損傷優(yōu)秀員工工作的積極性。

2.建立一個(gè)完善的績(jī)效測(cè)評(píng)體系。一方面應(yīng)該從整體戰(zhàn)略的角度出發(fā)，制定一個(gè)能長(zhǎng)期穩(wěn)健有效地發(fā)展目標(biāo)。將長(zhǎng)遠(yuǎn)的指標(biāo)與現(xiàn)階段指標(biāo)進(jìn)行優(yōu)化組合，避免出現(xiàn)短期指標(biāo)占比過于高過長(zhǎng)遠(yuǎn)指標(biāo)的情況;另一方面應(yīng)該適當(dāng)增加除存儲(chǔ)指標(biāo)、貸款指標(biāo)等之外的非財(cái)務(wù)指標(biāo)的比重。充分重視例如服務(wù)質(zhì)量、員工素養(yǎng)、內(nèi)部管理以及客戶滿意度等非財(cái)務(wù)指標(biāo)方面的指標(biāo)。

3.正確界定績(jī)效管理的層面。第一、依據(jù)本行的企業(yè)文化以及發(fā)展戰(zhàn)略和實(shí)際情況來界定績(jī)效。第二、績(jī)效管理的首要目標(biāo)應(yīng)該是堅(jiān)持追求服務(wù)質(zhì)量，以不斷提升各相關(guān)利益群體的滿意度。第三、績(jī)效的界定過程不是某一個(gè)人或者某一些人政策的改變過程，而應(yīng)當(dāng)是某一企業(yè)及企業(yè)成員共同進(jìn)步成長(zhǎng)的過程。一個(gè)企業(yè)，只有其具有一種積極健康的企業(yè)文化氛圍時(shí)，員工才會(huì)最大限度地發(fā)揮他們的最大能力，企業(yè)才會(huì)有提升其經(jīng)營(yíng)指標(biāo)的可能性。

行作為一個(gè)特殊的服務(wù)行業(yè)，銀行在面對(duì)日益激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)，面向廣大的客戶群體時(shí)，商業(yè)銀行能否適應(yīng)現(xiàn)代化企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)的要求，能否結(jié)合自身的企業(yè)文化，建立一個(gè)符合自身實(shí)際、自身特色的績(jī)效管理體系，能否最大限度地調(diào)動(dòng)員工的積極性，發(fā)揮基層員工的最大潛力，能否實(shí)現(xiàn)人力、物力、財(cái)力等資源的優(yōu)化配置，這些，將會(huì)決定著商業(yè)銀行能否在激烈的競(jìng)爭(zhēng)中立于不敗之地。

作者簡(jiǎn)介：尉毅（1991.11- ），男，山西省臨汾市，沈陽師范大學(xué)國(guó)際商學(xué)院金融學(xué)