羅治文

企業(yè)預(yù)算管理制度已成為大型企業(yè)尤其是企業(yè)集團的標準作業(yè)程序，對推動企業(yè)的集團化發(fā)展發(fā)揮了巨大的作用，已經(jīng)成為企業(yè)集團管理不可或缺的部分。近年來，雖然大多數(shù)企業(yè)集團也在不斷地加強預(yù)算管理工作，但在管理實踐中仍然存在未能充分運用。本文對目前預(yù)算管理的現(xiàn)狀進行了分析，并提出了對策建議。

一、企業(yè)集團預(yù)算管理現(xiàn)狀分析

（一）預(yù)算管理范圍狹窄，存在預(yù)算真空

目前大部分企業(yè)集團預(yù)算的內(nèi)容主要集中于利潤、收入、成本、生產(chǎn)、資金、銷售等運營方面，對企業(yè)對外投資、基本建設(shè)、技術(shù)研發(fā)、新產(chǎn)品試制與設(shè)計能力等方面未能涉及或很少涉及，形成預(yù)算管理的真空。雖然這些最后會匯集顯示在企業(yè)的資金預(yù)算和利潤預(yù)算上，但這些對外投資、基本建設(shè)項目的投入進度、投入效果卻未在預(yù)算控制范圍內(nèi)，資金使用效率與效果未能與企業(yè)集團整體利益形成有機的統(tǒng)一，預(yù)算管理未能做到全面性。大部分企業(yè)對技術(shù)研發(fā)與新產(chǎn)品試制與設(shè)計能力的預(yù)算管理，僅局限于技術(shù)研發(fā)部門的日常管理經(jīng)費上，沒有關(guān)注產(chǎn)品成本設(shè)計的預(yù)算管理，預(yù)算管理未能有效地在技術(shù)研發(fā)部門上發(fā)揮控制、激勵作用，未能促使企業(yè)技術(shù)研發(fā)更上較好水平。

（二）預(yù)算指標不全面，過分強調(diào)財務(wù)指標

目前大部分企業(yè)集團仍然繼續(xù)實施以財務(wù)指標為主要內(nèi)容的預(yù)算指標體系，但隨著日益精細化發(fā)展變化，這種以財務(wù)指標為主要構(gòu)成內(nèi)容的預(yù)算指標體系已遠遠不能滿足預(yù)算管理的要求，從企業(yè)管理目標看，財務(wù)指標最優(yōu)化的管理思想在企業(yè)集團中已經(jīng)不適用。從戰(zhàn)略管理的角度看，傳統(tǒng)預(yù)算以財務(wù)指標為核心對企業(yè)近期經(jīng)濟活動進行規(guī)劃、控制、考核、評價，這與企業(yè)的戰(zhàn)略目標脫節(jié)，有時甚至與戰(zhàn)略目標背道而馳；單純的財務(wù)指標不能全面準確的評價企業(yè)與管理層的經(jīng)營業(yè)績與管理水平，特別是工業(yè)性集團企業(yè)更是如此。一些非財務(wù)指標可能更較實際地對企業(yè)管理人員的業(yè)績進行中肯的評價，尤其是對工業(yè)性集團企業(yè)下屬的生產(chǎn)廠更是如此，如設(shè)備完好率、設(shè)備利用率、產(chǎn)品生產(chǎn)的各項消耗指標、企業(yè)產(chǎn)品的質(zhì)量等；單純的財務(wù)指標預(yù)算可能會迫使企業(yè)的管理人員為了完成下達的財務(wù)預(yù)算指標而有意或無意采取一些與企業(yè)長期發(fā)展不一致、甚至影響企業(yè)長遠發(fā)展的短視行為，如企業(yè)技術(shù)開發(fā)投入、公益事業(yè)支出等方面；在企業(yè)實際的管理決策過程中，沒有一項決策是僅依靠財務(wù)指標來進行的，而是在通盤考慮各種難以或無法計量的因素后做出的，這些因素包括企業(yè)地域環(huán)境、市場占有率等非財務(wù)性的指標，這些非財務(wù)性的指標有時甚至?xí)蔀闃I(yè)績評價的決定性因素。非財務(wù)類指標是企業(yè)預(yù)算管理系統(tǒng)性組成部分，最終將會引起企業(yè)總體預(yù)算指標的變化，如設(shè)生產(chǎn)備完好率、設(shè)備利用率的變動會引起主營業(yè)務(wù)成本、利潤的變動。單純地將財務(wù)類指標與非財務(wù)類指標割裂開，將不利于開展預(yù)算分析工作，不利于預(yù)算管理的進一步深化。

（三）過于重視預(yù)算指標，輕視預(yù)算過程管理

一方面，企業(yè)普遍重視預(yù)算指標數(shù)值，在編制階段和考核階段，對預(yù)算的數(shù)據(jù)要求精確而又再精確，預(yù)算編制部門與責(zé)任執(zhí)行部門在一些重點費用指標上錙銖必較。但很少個人會關(guān)注企業(yè)在預(yù)算執(zhí)行過程中管理，導(dǎo)致部分企業(yè)預(yù)算責(zé)任部門將重點集中于數(shù)據(jù)上，而不是從提高管理水平角度出發(fā)來提高預(yù)算指標數(shù)值。另一方面，部分企業(yè)在預(yù)算編制完成進行執(zhí)行階段后，對預(yù)算的管理力度便松懈，對相關(guān)預(yù)算執(zhí)行的情況未能進行跟蹤分析，對偏離預(yù)算目標的經(jīng)營行為加以糾正，到預(yù)算年度結(jié)束后才對預(yù)算情況進行總結(jié)，而到這時候事實已經(jīng)形成，預(yù)算也失去了管理過程的指導(dǎo)、控制作用。預(yù)算編制人員很少參與對預(yù)算執(zhí)行的跟蹤管理，在一定程度上架空了企業(yè)對預(yù)算執(zhí)行的控制，制約了預(yù)算的激勵和約束作用，影響了預(yù)算管理與控制職能的發(fā)揮。

（四）預(yù)算管理考核與激勵措施流于形式

預(yù)算是一種激勵約束機制，如果缺失考核預(yù)算管理將流于形式。實際工作中部分企業(yè)集團受到“超越預(yù)算”管理思想的影響，錯誤認為預(yù)算會束縛管理層的手腳，限制業(yè)務(wù)的發(fā)展，不利于企業(yè)管理層充分發(fā)揮主觀能動性，不重視預(yù)算的編制工作，對預(yù)算執(zhí)行不力，在預(yù)算的考核上流于形式，不制定統(tǒng)一的考核標準，不落實獎懲措施，有的企業(yè)對預(yù)算不考核，預(yù)算的實現(xiàn)值完全由財務(wù)部門確定，嚴重影響了預(yù)算作為管理工具的嚴肅性，預(yù)算管理制度成為一紙空文。更有甚者在預(yù)算年度結(jié)束后，雖然對預(yù)算的實現(xiàn)情況進行了通報，但對預(yù)算執(zhí)行不利的責(zé)任部門不施以經(jīng)濟處罰，對預(yù)算執(zhí)行有利的責(zé)任部門也不予以獎勵，嚴重影響了預(yù)算激勵機制作用的發(fā)揮。

（五）人員素質(zhì)低，預(yù)算編制質(zhì)量不高

企業(yè)預(yù)算編制工作基本由財務(wù)人員擔任，對行業(yè)的實際運營體制缺乏全面了解，對企業(yè)運營不完全熟悉，尤其是部分工業(yè)性集團企業(yè)的財務(wù)人員對生產(chǎn)原料的采購流程、產(chǎn)品生產(chǎn)流程等茫然無知，更不用說對這些運營環(huán)節(jié)的核算流程了。在實際工作中，不僅無法對集團所屬企業(yè)或部門編報的預(yù)算事項進行審核，從而發(fā)現(xiàn)其中存在各種問題，在預(yù)算編制上也是單純地以以前年度的會計核算數(shù)據(jù)為基礎(chǔ)，以書本知識指導(dǎo)所屬企業(yè)或部門的預(yù)算編制工作，采用粗略估算、簡單平均等方法以歷史指標值和過去的活動為基礎(chǔ)編制預(yù)算，主觀臆斷，造成預(yù)算與企業(yè)的經(jīng)營脫節(jié)，預(yù)算編制缺乏客觀性，影響了預(yù)算管理作用的發(fā)揮。

（六）預(yù)算指標值缺乏統(tǒng)一口徑與內(nèi)涵

一方面，部分企業(yè)特別是企業(yè)集團中對預(yù)算指標的口徑和內(nèi)涵未能加出以統(tǒng)一規(guī)范，各個預(yù)算責(zé)任部門之間、預(yù)算管理部門與預(yù)算責(zé)任部門之間對同一預(yù)算指標的口徑和內(nèi)涵有著不同的認識，影響了企業(yè)預(yù)算指標的編制、控制和考核。另一方面，企業(yè)預(yù)算的基礎(chǔ)是會計核算，部分企業(yè)預(yù)算指標與會計核算內(nèi)容存在差異的現(xiàn)象，同時又未能在相關(guān)制度中對差異加以說明，嚴重影響了對預(yù)算的管理與控制效果，導(dǎo)致預(yù)算不能落到實處。

二、提高企業(yè)集團預(yù)算管理的對策建議

（一）擴大預(yù)算管理范圍

企業(yè)集團在實際預(yù)算工作開始實施前，應(yīng)結(jié)合本身情況對集團的生產(chǎn)經(jīng)營活動進行全方位梳理，將所有的企業(yè)經(jīng)營活動納入到預(yù)算管理工作中，杜絕預(yù)算管理真空，形成企業(yè)管理活動一盤棋。從有利于企業(yè)發(fā)展壯大的角度出發(fā)，針對不同的業(yè)務(wù)活動制定不同的預(yù)算考核指標，特別是在確保經(jīng)營質(zhì)量的前提下，加強對基本建設(shè)的預(yù)算控制，加強對外投資的預(yù)算監(jiān)督，充分運用預(yù)算管理工具來調(diào)動企業(yè)科技人員的主觀能動性，提高企業(yè)的技術(shù)研發(fā)能力和創(chuàng)新能力。endprint

（二）引入非財務(wù)指標

企業(yè)集團應(yīng)對預(yù)算指標體系加以整合，將企業(yè)的預(yù)算管理與對標管理等管理方式結(jié)合起來，針對不同運營活動制定相應(yīng)的預(yù)算指標，不再局限于財務(wù)指標。特別是要引入那些對企業(yè)戰(zhàn)略決策有重大影響的、對形成企業(yè)核心競爭心的和影響企業(yè)長期發(fā)展的非財務(wù)指標，將這些非財務(wù)指標與財務(wù)指標進行有機結(jié)合，將定性指標與定量指標相結(jié)合，將預(yù)算管理與企業(yè)的戰(zhàn)略管理結(jié)合起來，形成指導(dǎo)企業(yè)發(fā)展方向的預(yù)算指標體系。

（三）統(tǒng)一預(yù)算指標值口徑

企業(yè)集團的預(yù)算管理部門應(yīng)對每項內(nèi)部預(yù)算指標加以定義，明確各預(yù)算指標值口徑和內(nèi)涵，同時理清預(yù)算管理與會計核算的關(guān)系，明確預(yù)算指標與會計核算科目之間的差異，并將編制成冊，形成企業(yè)預(yù)算的一項制度，杜絕由于對指標口徑和內(nèi)涵的理解不同，而對企業(yè)預(yù)算指標的編制、控制和考核的影響。利于企業(yè)集團對預(yù)算指標過程的控制與結(jié)果的分析。

（四）建立預(yù)算管理考評機制

一方面，企業(yè)集團要實行預(yù)算指標的稽核制度，加強對預(yù)算指標的數(shù)據(jù)核實工作，另一方面，企業(yè)集團要將預(yù)算過程管理內(nèi)容引入到考評機制中，建立預(yù)算過程管理的考核方法與機制。加大過程管理考核在預(yù)算考核內(nèi)容中的分量，樹立從提高管理水平角度出發(fā)來提高預(yù)算指標數(shù)值的認識，形成既重視預(yù)算指標數(shù)值，也要重視預(yù)算過程管理的企業(yè)文化氛圍。

（五）提高預(yù)算編制人員素質(zhì)

企業(yè)集團的預(yù)算編制人員應(yīng)當熟悉本集團企業(yè)的日常管理經(jīng)營工作，尤其是集團本部的預(yù)算管理部門人員，要熟悉集團本級及下屬企業(yè)的運作流程，特別是生產(chǎn)性企業(yè)集團的預(yù)算管理部門人員要熟悉生產(chǎn)產(chǎn)品的原料采購、生產(chǎn)制造、物流運輸、市場營銷等環(huán)節(jié)的運作及其核算、控制環(huán)節(jié)。企業(yè)對編制人員要實行經(jīng)常性的輪換，盡可能地引入既熟悉企業(yè)基層生產(chǎn)情況，又熟悉企業(yè)高層運作的人員參與到預(yù)算編制工作，盡可能地使用熟悉企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營管理流程的財務(wù)人員，避免閉門造車。同時在編制方法上也要從企業(yè)的實際情況出發(fā)，視企業(yè)指標的不同采用不同的編制方法，不可固化，避免由于預(yù)算編制方法機械、粗獷而與企業(yè)的實際經(jīng)營脫節(jié)。

（六）加強預(yù)算管理信息建設(shè)

建立共享的全面預(yù)算管理信息化平臺，實現(xiàn)預(yù)算信息的傳遞、審批和反饋，同時利用系統(tǒng)強大的計算和邏輯關(guān)系定義功能，提高預(yù)算報表的編制效率和編制質(zhì)量。加強預(yù)算管理系統(tǒng)同財務(wù)系統(tǒng)、費用系統(tǒng)或業(yè)務(wù)系統(tǒng)進行集成應(yīng)用，實現(xiàn)預(yù)算的事前控制。為企業(yè)改進預(yù)算管理體系和經(jīng)營決策提供支持，建立考評模型，根據(jù)考評辦法細則，自動形成考評結(jié)果。要加強預(yù)算信息系統(tǒng)的建設(shè)，不斷地提高預(yù)算的精細化水平。

三、結(jié)語

預(yù)算管理已被實踐證明是卓有成效的管理工具，是企業(yè)內(nèi)部管理控制的重要方法，全面實施勢在必行。預(yù)算管理在實踐過程中需要企業(yè)集團結(jié)合企業(yè)文化、管理特點等實際情況，并與其它管理體系相結(jié)合，在實施過程中不斷地加以改進和完善，從而形成富有特色的預(yù)算管理機制，為企業(yè)持續(xù)健康發(fā)展發(fā)揮其應(yīng)有作用。endprint