● 白光林 彭劍鋒

■責(zé)編/張新新 Tel: 010-88383907 E-mail: hrdxin@126.com

知識(shí)經(jīng)濟(jì)時(shí)代，人力資源構(gòu)了企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)能力的關(guān)鍵來源，尤其是在社會(huì)經(jīng)濟(jì)劇烈變化的大浪淘沙中，能夠突破困境創(chuàng)下最佳績(jī)效的公司，其持續(xù)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)無一不是通過對(duì)人的有效管理來實(shí)現(xiàn)的（Pfeffer，1995）。我國(guó)目前正處于經(jīng)濟(jì)社會(huì)的轉(zhuǎn)型時(shí)期，“變革”成為我們這個(gè)時(shí)代的關(guān)鍵詞。我國(guó)企業(yè)目前正面臨著由機(jī)會(huì)型和粗放型發(fā)展模式向戰(zhàn)略型和集約型發(fā)展模式的轉(zhuǎn)型。一方面，這一戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型必然對(duì)企業(yè)的人力資源管理帶來深遠(yuǎn)影響；另一方面，戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型的順利完成也必然離不開人力資源管理的有效支撐。那么，人力資源管理如何與企業(yè)戰(zhàn)略實(shí)現(xiàn)良性互動(dòng)，通過自身的演變將企業(yè)的戰(zhàn)略落實(shí)到員工的思想和行為中，這無疑是我國(guó)企業(yè)實(shí)現(xiàn)順利轉(zhuǎn)型的關(guān)鍵。

IBM是一家以變革轉(zhuǎn)型為特色的“百年老店”，其優(yōu)秀的管理實(shí)踐值得我國(guó)企業(yè)學(xué)習(xí)和借鑒。本文采用案例研究的方法，從縱向的角度對(duì)這家百年老店的人力資源管理演變過程進(jìn)行深入剖析，以期對(duì)我國(guó)企業(yè)的轉(zhuǎn)型變革有所啟迪。

一、理論基礎(chǔ)與研究框架

（一）理論基礎(chǔ)

戰(zhàn)略人力資源管理強(qiáng)調(diào)人力資源管理在企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理中的戰(zhàn)略性角色，也就是說企業(yè)的人力資源管理應(yīng)該內(nèi)生于企業(yè)的戰(zhàn)略，并對(duì)企業(yè)的戰(zhàn)略形成有效的支撐作用。其中，戰(zhàn)略人力資源管理的普遍觀認(rèn)為，企業(yè)的人力資源管理存在一種最佳實(shí)踐，這種人力資源管理實(shí)踐總是要比其它人力資源管理實(shí)踐更為有效，因此研究者的任務(wù)就是找出這種最佳的人力資源管理實(shí)踐。與普遍觀不同，戰(zhàn)略人力資源管理的權(quán)變觀認(rèn)為人力資源管理實(shí)踐必須與特定的組織核心理念、戰(zhàn)略及組織策略相匹配，與特定的環(huán)境相適應(yīng)，才能取得更好的效果。也就是說，人力資源管理實(shí)踐對(duì)于組織績(jī)效的影響是以企業(yè)戰(zhàn)略與人力資源管理實(shí)踐之間的匹配為基礎(chǔ)的（Huselid，1995）。正如Cynthia等（1988）人所說，企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略與人力資源管理彼此影響、相互依賴，二者相互契合產(chǎn)生“合力”，才能有效提升組織的核心競(jìng)爭(zhēng)力。

戰(zhàn)略人力資源管理的研究者更多地聚焦于組織層面的人力資源管理系統(tǒng)，而非個(gè)人層面的具體的人力資源管理實(shí)踐，因?yàn)檎麄€(gè)的人力資源管理系統(tǒng)與組織的績(jī)效有更強(qiáng)的關(guān)系（Wright & Boswell, 2002; Wright等,2001）。但是，整個(gè)人力資源管理系統(tǒng)不僅包含組織層面的人力資源管理系統(tǒng)，也包含職能層面的人力資源管理實(shí)踐。Jeffrey & Trish（2007）根據(jù)自己的研究提出了一個(gè)戰(zhàn)略人力資源管理結(jié)構(gòu)層次模型。在模型中，戰(zhàn)略人力資源管理系統(tǒng)在縱向上被分為五個(gè)層次，其中前三個(gè)層次聚焦于宏觀的組織層面，比如公司的愿景、使命、價(jià)值觀、行為準(zhǔn)則等，后兩個(gè)層次聚焦于微觀的人力資源管理實(shí)踐，比如招聘、考核、薪酬激勵(lì)等。

圖1 研究框架

（二）本研究的框架

美國(guó)科羅拉多大學(xué)商學(xué)院教授、美國(guó)管理學(xué)會(huì)院士韋恩·F·卡西歐（2013）指出，中國(guó)企業(yè)的人力資源管理面臨的首要挑戰(zhàn)是人力資源管理與企業(yè)經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略的聯(lián)結(jié)?；趹?zhàn)略人力資源管理的權(quán)變觀，這種聯(lián)接是一種動(dòng)態(tài)的聯(lián)接，企業(yè)的人力資源管理必須隨著企業(yè)經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略的變化而不斷調(diào)整，以實(shí)現(xiàn)對(duì)企業(yè)戰(zhàn)略的有效支撐。因此，本文通過分析一家優(yōu)秀企業(yè)在不同的發(fā)展階段，隨著企業(yè)戰(zhàn)略的演進(jìn)，人力資源管理理念與實(shí)踐呈現(xiàn)出的不同特征，就可以揭示出企業(yè)戰(zhàn)略與人力資源管理實(shí)踐之間的關(guān)系，給中國(guó)企業(yè)人力資源管理與企業(yè)經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略有效聯(lián)接提供有益啟示。核心價(jià)值觀是企業(yè)人力資源管理的基本理念，決定了企業(yè)人力資源管理實(shí)踐的模式。人力資源管理實(shí)踐應(yīng)該跟隨企業(yè)核心價(jià)值觀的演進(jìn)而不斷變革，以使企業(yè)的核心價(jià)值觀能夠落實(shí)到員工的行為和習(xí)慣之中。因此，結(jié)合Jeffrey & Trish（2007）提出的戰(zhàn)略人力資源管理結(jié)構(gòu)層次模型，我們將企業(yè)的人力資源管理分為理念層和實(shí)踐層兩個(gè)層面。這樣，就形成了如圖1所示的研究框架。

二、研究方法與過程

1.研究方法

本研究采用案例研究的方法。根據(jù)被分析案例的數(shù)目，可以分為單案例研究和多案例研究。我們選擇單案例研究，因?yàn)椋阂环矫?，單案例研究可以捕捉和追蹤企業(yè)管理實(shí)踐中出現(xiàn)的各種新現(xiàn)象和新問題，能夠更加深入地進(jìn)行案例調(diào)研和分析（鄔愛其，2009）；另一方面，單案例研究適合于從縱向的角度對(duì)案例進(jìn)行分析和挖掘。

2.案例選擇

不同于調(diào)查研究采用隨機(jī)抽樣方法，案例研究采用理論抽樣的方法?；谖覀冄芯康膯栴}，選擇案例的標(biāo)準(zhǔn)有三個(gè)：這家企業(yè)具有良好的經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)，是一家基業(yè)長(zhǎng)青的企業(yè)；這家企業(yè)發(fā)展經(jīng)歷過大的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型，是一家以變革為特色的企業(yè)；這家企業(yè)具有一定的規(guī)模，在業(yè)界影響較大。

對(duì)比這三個(gè)標(biāo)準(zhǔn)，最終本文的案例研究選擇了IBM。IBM（International Business Machines Corporation）——國(guó)際商業(yè)機(jī)器公司，1911年創(chuàng)立于美國(guó)，是全球最大的信息技術(shù)和業(yè)務(wù)解決方案公司，其業(yè)務(wù)遍及170多個(gè)國(guó)家，員工43萬余人，被人稱為“藍(lán)色巨人”（Big Blue）。在過去的一百多年來，IBM始終致力于以先進(jìn)的技術(shù)、出色的管理和獨(dú)樹一幟的產(chǎn)品和服務(wù)，推動(dòng)著全球信息工業(yè)的發(fā)展，其業(yè)務(wù)涵蓋了世界范圍內(nèi)幾乎所有行業(yè)用戶對(duì)信息處理的全方位需求。而且，縱觀IBM的發(fā)展史，變革與轉(zhuǎn)型是其典型特征。也正是IBM的持久變革動(dòng)力與創(chuàng)新精神賦予了其堅(jiān)韌的個(gè)性，打造了IBM屹立百年的持續(xù)輝煌（彭劍鋒，2013）。

3.資料收集

本研究全方位收集案例企業(yè)的資料、數(shù)據(jù)，具體包括：企業(yè)公開發(fā)布的資料，具體包括公司通告、聲明、書面的公開資料、互聯(lián)網(wǎng)主頁介紹以及作為上市公司的各種公開報(bào)告等；新聞報(bào)道資料，包括企業(yè)員工的訪談、有關(guān)企業(yè)的報(bào)道等；公開出版的研究性文獻(xiàn)，包括出版發(fā)行的著作、研究性論文等；企業(yè)內(nèi)部資料，包括管理文件、規(guī)章制度等。資料的表現(xiàn)形式有記錄、書面文本、錄像錄音資料、照片、電子文檔以及實(shí)物資料。

根據(jù)研究框架，資料的分析分為兩個(gè)步驟。第一，根據(jù)文獻(xiàn)資料出版的時(shí)間和文獻(xiàn)中的時(shí)間線索，將不同的資料分到企業(yè)不同發(fā)展階段的文件分類中；第二，根據(jù)前文提出的戰(zhàn)略人力資源管理的結(jié)構(gòu)層次，對(duì)不同階段的人力資源管理資料進(jìn)行分類。為了避免分類的主觀性，共有三位人力資源管理專業(yè)的博士生一起參與分類。并且在文獻(xiàn)的分類整理中，注意不同來源文獻(xiàn)的相互驗(yàn)證，以提高本研究的內(nèi)部效度。

三、IBM人力資源管理的演變

雖然IBM在百年發(fā)展歷程中經(jīng)歷了無數(shù)次機(jī)遇和挑戰(zhàn)，但是從企業(yè)戰(zhàn)略的角度講，大致可以分為三個(gè)階段。第一階段在20世紀(jì)90年代之前，我們稱之為傳統(tǒng)時(shí)代。在這一時(shí)期，無論是成立伊始的打孔機(jī)、記賬機(jī)，還是后來的計(jì)算機(jī)，IBM的戰(zhàn)略定位主要是硬件廠商。第二階段在20世紀(jì)90年代初到21世紀(jì)初，我們稱之為變革時(shí)代。在這一時(shí)期，計(jì)算機(jī)行業(yè)發(fā)生了翻天覆地的變化，IBM面臨著戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型和救亡圖存的任務(wù)。郭士納走馬上任，對(duì)IBM實(shí)施了戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型，提出要把IBM由硬件廠商轉(zhuǎn)變?yōu)榉?wù)和解決方案提供商。第三階段是21世紀(jì)初到現(xiàn)在，我們稱之為隨需而變時(shí)代。2002年，IBM提出了“隨需而變”的服務(wù)戰(zhàn)略，出售了非核心業(yè)務(wù)，收購(gòu)和整合了外部公司，組織結(jié)構(gòu)也由以產(chǎn)品為中心的職能制轉(zhuǎn)向了以服務(wù)為中心的網(wǎng)絡(luò)矩陣架構(gòu)，并在全球范圍內(nèi)實(shí)現(xiàn)了全球整合。近年來，IBM又不斷拋出新的戰(zhàn)略概念，如“SOA "，“云計(jì)算”以及最近的“Stmart Planet（智慧星球）”。

（一）傳統(tǒng)時(shí)代的人力資源管理——保障型

在傳統(tǒng)時(shí)代，雖然IBM的發(fā)展經(jīng)歷了一些挫折，但仍然可以稱之為“輝煌時(shí)期”。老沃森時(shí)期，IBM一度壟斷了打孔機(jī)的全球市場(chǎng)；二戰(zhàn)期間，IBM通過制造機(jī)槍、瞄準(zhǔn)器、發(fā)動(dòng)機(jī)等軍火，積累了大量資金，增強(qiáng)了公司的實(shí)力。小沃森接班后，順利實(shí)現(xiàn)IBM由打孔機(jī)到計(jì)算機(jī)的轉(zhuǎn)型。借朝鮮戰(zhàn)爭(zhēng)之際，與政府簽訂了合同，研發(fā)出“國(guó)防計(jì)算機(jī)（IBM 701）”，及時(shí)地把IBM轉(zhuǎn)移到生產(chǎn)適合消費(fèi)者需求的商用計(jì)算機(jī)中來，主機(jī)板和系列機(jī)型在市場(chǎng)中占據(jù)了主導(dǎo)地位。后來，又成功推出了IBM System/360計(jì)算機(jī)。這一產(chǎn)品使IBM統(tǒng)治了整個(gè)世界的計(jì)算機(jī)市場(chǎng)，捍衛(wèi)了IBM的霸主地位。

這一時(shí)代IBM的核心價(jià)值觀是被后人所稱為“沃森哲學(xué)”的三句話——尊重個(gè)人、顧客至上和追求卓越，尤其是將“尊重個(gè)人”的價(jià)值理念演繹到了極致，更多地體現(xiàn)出“高福利、高保障”的色彩，例如薪酬內(nèi)部差距小，員工終身就業(yè)等，我們稱之為保障型的人力資源管理實(shí)踐模式。

1.薪酬福利：重保障、輕激勵(lì)

第一，從薪酬構(gòu)成上看，各個(gè)級(jí)別的薪酬主要由固定薪酬組成，并輔之以較少量的獎(jiǎng)金、股票期權(quán)或部門績(jī)效工資，而且公司慷慨地為員工提供各種形式的福利待遇：養(yǎng)老金、醫(yī)療福利、員工鄉(xiāng)村俱樂部、終身就業(yè)的承諾以及優(yōu)越的教育機(jī)會(huì)等，所有這一切在美國(guó)公司中沒有第二家可與之媲美?！白鹬貍€(gè)人”得到了充分而且完美的演繹。

第二，從薪酬等級(jí)結(jié)構(gòu)上看，員工的工資待遇差別很小，原則上所有的員工的工資都會(huì)逐年增加，除了那些在評(píng)級(jí)中不合格的員工，而且高級(jí)別員工和低級(jí)別的員工每年的工資漲幅差別不大，所有的技術(shù)性員工（例如軟件工程師、硬件工程師、銷售人員及財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)師）的工資都是統(tǒng)一的，無論他們中是否有些工作比其他工作需要更高的技能要求。

第三，薪酬系統(tǒng)嚴(yán)重官僚化，系統(tǒng)中有5000多種職位和24個(gè)薪資等級(jí)，管理人員在薪酬分配方面的自主權(quán)非常小。

最后，從高管薪酬上看，沃森父子堅(jiān)持認(rèn)為應(yīng)該限制他們?cè)贗BM的持股比例，并拒絕將股票期權(quán)獎(jiǎng)勵(lì)給自己或者其他的高級(jí)經(jīng)理。實(shí)行工資待遇現(xiàn)金制，并在支付員工薪水時(shí)再附加上一定比例的公司利潤(rùn)。而且高級(jí)經(jīng)理的獎(jiǎng)金發(fā)放主要依據(jù)他們?cè)诟髯圆块T所做出的工作業(yè)績(jī)，而不是整個(gè)公司的業(yè)績(jī)。換句話說，只要你的部門做得好，即使整個(gè)公司做得很差，你仍然可以獲得一筆可觀的獎(jiǎng)金。

2.員工關(guān)系：終身就業(yè)

終身雇傭制是IBM公司的傳統(tǒng)，在將近50年的時(shí)間里，沒有任何一位正規(guī)聘用的員工因?yàn)椴脝T而失去工作，這在美國(guó)的大公司中是絕無僅有的。即使是在經(jīng)濟(jì)大危機(jī)時(shí)，IBM仍能很好地計(jì)劃并安排所有員工不致失業(yè)。例如在1969年到1972年經(jīng)濟(jì)大蕭條時(shí)，有1.2萬IBM的員工，由蕭條的生產(chǎn)工廠、實(shí)驗(yàn)室、總部調(diào)整到需要他們的地方。有5000名員工接受再培訓(xùn)后從事銷售工作、設(shè)備維修、外勤行政工作與企劃工作。大部分人反而因此調(diào)到了一個(gè)較滿意的崗位。這一方面大大增強(qiáng)了員工對(duì)企業(yè)的忠誠(chéng)和獻(xiàn)身精神，形成了“我們即公司，公司即我們”的價(jià)值觀念，使“尊重個(gè)人”的傳統(tǒng)深深扎根于IBM公司；另一方面也為公司以后的發(fā)展保存了大批人才。

需要注意的是，IBM公司的終身雇傭制與日本企業(yè)的終身雇傭制有著很大的區(qū)別。在日本，職工進(jìn)入公司以后的晉級(jí)一般是按部就班循序漸進(jìn)。但是，IBM公司除根據(jù)其員工的年資外還根據(jù)他們帶來的收益或他們?yōu)楣镜拈L(zhǎng)期發(fā)展而發(fā)揮的作用來支付報(bào)酬和給予晉級(jí)。同樣，為改進(jìn)產(chǎn)品和銷售而提出的一切建議都會(huì)得到獎(jiǎng)賞。對(duì)于肯干的員工，公司立即給予回報(bào)。這種做法也是IBM公司“尊重個(gè)人”的基本精神所在。

3.員工晉升：內(nèi)部提拔

IBM公司晉升時(shí)永遠(yuǎn)在自己公司員工中挑選。IBM的管理者認(rèn)為，如果一有空缺就從企業(yè)外部找人來擔(dān)任，那些有干勁的員工就會(huì)受到打擊，意志消沉，從而影響員工的忠誠(chéng)度和敬業(yè)度。

（二）變革時(shí)代的人力資源管理——激勵(lì)型

到了上個(gè)世紀(jì)七八十年代，IBM面臨的市場(chǎng)環(huán)境發(fā)生了翻天覆地的變化，通用計(jì)算機(jī)和個(gè)人電腦迅速興起，但是IBM為了保護(hù)其大型機(jī)業(yè)務(wù)，并沒有快速進(jìn)行小型計(jì)算機(jī)的研發(fā)。雖然后來IBM迫于外部的壓力不得已開始研制個(gè)人電腦，但是IBM沒有控制住個(gè)人電腦最關(guān)鍵的兩個(gè)部分——微處理器和操作系統(tǒng)，使得大量的兼容機(jī)廠商奪走了市場(chǎng)份額。為了防止競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手仿造，IBM推出了與原來ISA總線不兼容的“微通道結(jié)構(gòu)”總線技術(shù)，這使得IBM新研制的PC更是陷入困境，并沒有在市場(chǎng)上確立起屬于IBM的新標(biāo)準(zhǔn)。同時(shí)，在管理上，IBM過去的巨大成功使其陷入固步自封，仍然沿襲過去的價(jià)值理念和人力資源管理模式，而且有過之而無不及。

戰(zhàn)略的失誤與管理的僵化將IBM帶入空前的困境，公司營(yíng)收從80年代早期的50億美元跌落到1989年的30億美元。到1993年，IBM公司的年度凈虧損達(dá)到創(chuàng)紀(jì)錄的80億美元。IBM的一只腳已經(jīng)邁進(jìn)了墳?zāi)?。幸運(yùn)的是郭士納走馬上任，IBM的轉(zhuǎn)型與變革拉開序幕。他否決了將IBM拆分的建議，提出要發(fā)揮IBM的原有優(yōu)勢(shì)，將IBM由一家硬件廠商轉(zhuǎn)變?yōu)檎w解決方案提供商。這一戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型就要求IBM人能夠快速響應(yīng)顧客需求，于是郭士納給IBM文化注入了新的基因，那就是：力爭(zhēng)取勝、快速執(zhí)行和團(tuán)隊(duì)精神。在這樣的背景下，人力資源管理也與時(shí)俱進(jìn)。從“重保障、輕激勵(lì)”員工激勵(lì)到績(jī)效工資、市場(chǎng)驅(qū)動(dòng)的報(bào)酬和基于PBC的績(jī)效管理，從充滿官僚氣息，由規(guī)則決定到著眼于靈活性，給予員工和直線經(jīng)理更大的薪酬決定權(quán)，從家長(zhǎng)式管理的福利到選擇和分擔(dān)成本，以及基于核心價(jià)值觀的領(lǐng)導(dǎo)力建設(shè)和全面“藍(lán)化”的培訓(xùn)。這一時(shí)期的人力資源管理體現(xiàn)出更多的危機(jī)時(shí)期的績(jī)效導(dǎo)向和激勵(lì)色彩，我們稱之為激勵(lì)型的人力資源管理實(shí)踐模式。正是這種人力資源管理模式將郭士納新的價(jià)值理念落地，有效地支撐了IBM的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型。經(jīng)過10年的救亡圖存，IBM浴火重生。

表1 各領(lǐng)導(dǎo)理論領(lǐng)導(dǎo)力要素研究匯總

續(xù)表

1.變革中的領(lǐng)導(dǎo)力建設(shè)：三環(huán)領(lǐng)導(dǎo)力模型

企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者是否具有變革精神，會(huì)直接影響到IBM變革轉(zhuǎn)型戰(zhàn)略的順利實(shí)施。所以，當(dāng)郭士納引領(lǐng)IBM走向轉(zhuǎn)型和變革之路的時(shí)候，公司需要一套能夠規(guī)范領(lǐng)導(dǎo)力發(fā)展的模型。IBM的三環(huán)領(lǐng)導(dǎo)力模型，具體包括11項(xiàng)領(lǐng)導(dǎo)素質(zhì)。最核心的是對(duì)事業(yè)的熱忱，其他10項(xiàng)被總結(jié)為致力成功、動(dòng)員執(zhí)行以及持續(xù)動(dòng)力三大要素，三大要素圍繞核心運(yùn)轉(zhuǎn)，并同時(shí)考慮客戶需求和執(zhí)行速度這兩個(gè)要素（詳見表1）。11項(xiàng)領(lǐng)導(dǎo)素質(zhì)都會(huì)以問卷的方式被確定出來。當(dāng)有管理者需要晉升培訓(xùn)的時(shí)候，這份問卷就會(huì)發(fā)給他的上級(jí)、若干同事和下屬，以評(píng)估這名員工在IBM所要求的領(lǐng)導(dǎo)力素質(zhì)方面的表現(xiàn)。并將每個(gè)問題分成四個(gè)區(qū)段，使自己清晰地知道處于哪一個(gè)區(qū)段。同時(shí)，反饋還提供了一個(gè)詳細(xì)的領(lǐng)導(dǎo)力分析和管理能力分析，以及個(gè)人潛質(zhì)和特質(zhì)分析的報(bào)告，發(fā)給接受問卷調(diào)查的管理者，使他從不同角度和深度來了解自己的人格特質(zhì)、管理風(fēng)格和領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格。

這個(gè)領(lǐng)導(dǎo)力模型脫胎于IBM浴火重生的時(shí)代，更加強(qiáng)調(diào)市場(chǎng)導(dǎo)向和變革的決策力量。也正是基于這套完善的領(lǐng)導(dǎo)力素質(zhì)模型，IBM完善了經(jīng)理的招聘、培養(yǎng)、評(píng)估、晉升體系，并形成完整的機(jī)制，使得每一個(gè)經(jīng)理人按照公司轉(zhuǎn)型和變革的需要去塑造自身。

2.變革中的績(jī)效管理：以PBC為中心

在變革時(shí)期，IBM績(jī)效管理最大特點(diǎn)是讓業(yè)績(jī)說話。其績(jī)效管理體系是以“PBC（Personal Business Commitments，個(gè)人業(yè)務(wù)承諾）”為中心的。PBC是由員工和他的直接主管在不斷地溝通過程中制定出來的，不是簡(jiǎn)單的任務(wù)分解和對(duì)上級(jí)命令的執(zhí)行，而是員工個(gè)人目標(biāo)與公司業(yè)務(wù)目標(biāo)的有機(jī)結(jié)合。每年年初，IBM對(duì)員工都要圍繞“力爭(zhēng)取勝（win）、快速執(zhí)行（execute）、團(tuán)隊(duì)精神（team）”，并在充分理解公司的業(yè)務(wù)目標(biāo)和具體的KPI指標(biāo)的基礎(chǔ)上，與各自的直接主管討論制定各自的PBC。這些PBC都圍繞以下三個(gè)方面展開：一是承諾必勝，勝利是第一位的，每個(gè)員工的首要任務(wù)是完成自己在PBC中制定的計(jì)劃，竭力完成像市場(chǎng)占有率、銷售目標(biāo)等重要的考核指標(biāo)；二是承諾快速執(zhí)行，執(zhí)行是一個(gè)非常重要的過程監(jiān)控量，IBM強(qiáng)調(diào)不只需要計(jì)劃、目標(biāo)和承諾，更需要依照計(jì)劃、目標(biāo)和承諾的有力行動(dòng)；三是承諾團(tuán)隊(duì)精神，在IBM獨(dú)自做事是不行的，必須與他人合作，因?yàn)闉榱烁玫臑轭櫩吞峁┱w的解決方案，一件事可能會(huì)牽涉到很多部門，所以團(tuán)隊(duì)精神是IBM人的第一意識(shí)。

表2 PBC的評(píng)估標(biāo)準(zhǔn)及獎(jiǎng)金分配比例

PBC考核通常首先由員工的直接經(jīng)理對(duì)其工作情況進(jìn)行評(píng)定，再由上一級(jí)經(jīng)理對(duì)評(píng)定進(jìn)行總結(jié)和調(diào)整。然后，每個(gè)員工都需要進(jìn)行總結(jié)，并與他的直接經(jīng)理面對(duì)面討論這個(gè)總結(jié)。根據(jù)考核和評(píng)價(jià)結(jié)果，員工會(huì)得到不同的待遇，見表2。一般IBM的員工都會(huì)達(dá)到PBC2的標(biāo)準(zhǔn)。

公司的績(jī)效主要是根據(jù)銷售收入、利潤(rùn)、庫存周轉(zhuǎn)率、產(chǎn)品品質(zhì)和客戶滿意度五個(gè)指標(biāo)來衡量。公司績(jī)效和個(gè)人績(jī)效依據(jù)員工級(jí)別的不同，在員工的年終獎(jiǎng)中所占的比例也不同，如表3所示?？梢钥闯?，員工級(jí)別越高，公司績(jī)效所占比例越大。也就是說，高級(jí)別員工承擔(dān)的風(fēng)險(xiǎn)比基層員工承擔(dān)的風(fēng)險(xiǎn)要大，故他的風(fēng)險(xiǎn)性收入也比基層員工的風(fēng)險(xiǎn)性收入要多。這很好地調(diào)動(dòng)了公司高級(jí)經(jīng)理的積極性。此外，員工的績(jī)效考核結(jié)果對(duì)員工晉升和工資增長(zhǎng)有著直接的決定作用。這充分體現(xiàn)了變革時(shí)期人力資源管理的激勵(lì)性色彩。

3.變革中的薪酬福利：保障轉(zhuǎn)向激勵(lì)

郭士納首先對(duì)原來的薪酬理念進(jìn)行變革，由原來的強(qiáng)調(diào)平均、固定獎(jiǎng)金和內(nèi)部標(biāo)桿，轉(zhuǎn)變?yōu)閺?qiáng)調(diào)差別、活動(dòng)獎(jiǎng)金和外部標(biāo)桿。在實(shí)際操作中，具體表現(xiàn)在以下幾個(gè)方面。第一，從薪酬支付基礎(chǔ)上看，實(shí)施完全的績(jī)效工資制，強(qiáng)調(diào)可變薪酬與績(jī)效的關(guān)系，獎(jiǎng)金建立在業(yè)務(wù)績(jī)效以及個(gè)人貢獻(xiàn)的基礎(chǔ)上，不再是根據(jù)崗位或者是資歷來決定薪酬。

第二，從薪酬構(gòu)成看，提高了可變薪酬的比例，增加風(fēng)險(xiǎn)的同時(shí)提高了預(yù)期總收入，其可變薪酬與PBC績(jī)效考核結(jié)果直接相關(guān)。

第三，從薪酬水平上看，強(qiáng)調(diào)市場(chǎng)驅(qū)動(dòng)性，注重薪酬外部競(jìng)爭(zhēng)性，由單一工資結(jié)構(gòu)轉(zhuǎn)向?yàn)橥氼惖牟顒e薪酬結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)，不論員工的忠誠(chéng)度和資歷如何，所有的支出都將建立在市場(chǎng)基礎(chǔ)之上，員工個(gè)人收入的增加會(huì)因市場(chǎng)的變化及各自不同的工作績(jī)效而不同；為了使自己的薪資有競(jìng)爭(zhēng)力，IBM專門委托咨詢公司對(duì)整個(gè)人力市場(chǎng)的待遇進(jìn)行非常詳細(xì)的了解，公司員工的工資漲幅會(huì)根據(jù)市場(chǎng)的情況有一個(gè)調(diào)整，使自己的工資有良好的競(jìng)爭(zhēng)力。

第四，廢除家長(zhǎng)式福利制度。20世紀(jì)七八十年代的高利潤(rùn)時(shí)代已經(jīng)過去，公司不能支撐這些福利計(jì)劃。

第五，改變高級(jí)經(jīng)理的年終獎(jiǎng)支付基礎(chǔ)，將一部分獎(jiǎng)金由IBM公司的整體績(jī)效來決定，也就是說獎(jiǎng)金將不僅取決于各自所在集團(tuán)的業(yè)績(jī)，也將取決于整個(gè)IBM的業(yè)績(jī)狀況。

第六，擴(kuò)大股票期權(quán)范圍，實(shí)施股票工資待遇制度。郭士納希望IBM人都能夠像股東那樣思維和行動(dòng)，于是對(duì)公司“股票期權(quán)項(xiàng)目”做了三個(gè)重大的改革：擴(kuò)大期權(quán)范圍，首次向數(shù)萬名IBM員工授予股票期權(quán)；實(shí)施基于股票工資待遇制度，將高級(jí)經(jīng)理薪水中最大的一塊，將每年的現(xiàn)金工資待遇與公司的股票預(yù)期價(jià)值掛起鉤來，讓高級(jí)經(jīng)理知道除非使公司的長(zhǎng)期股東獲利，否則他們就無法獲利；為高級(jí)經(jīng)理提供股權(quán)指南，要求他們將自己的錢投入到公司的股票之中，從而實(shí)現(xiàn)高級(jí)經(jīng)理個(gè)人利益與公司利益的結(jié)合。

第七，新的薪酬制度將一部分薪酬決策權(quán)力分散到管理人員身上，賦予他們按員工的工作績(jī)效支付不同薪酬的權(quán)力。

最后，IBM還為員工就薪酬福利問題提供了多種雙向溝通的途徑，給員工提供了更多參與薪酬決策的途徑。如高層管理人員面談（Executive Interview）、員工意見調(diào)查（Employee Opinion Survey）、直言不諱（Speak Up）方案及門戶開放（Open Door）政策等。

表3 公司和個(gè)人績(jī)效在不同級(jí)別員工的年終獎(jiǎng)金中所占的比例

4.變革中的人才培養(yǎng)：全面“藍(lán)化”

企業(yè)的轉(zhuǎn)型最難于操作的是核心價(jià)值觀的轉(zhuǎn)型。IBM為了將新的價(jià)值觀念植入到員工思想之中，固化到員工行為之中，開展了全方位的“藍(lán)化”培訓(xùn)。通過“藍(lán)化”培訓(xùn)，IBM一方面提升了員工的技能，增加企業(yè)的人才儲(chǔ)備；更為重要的是將公司的核心價(jià)值觀深深地烙在員工的頭腦中，就像“無論你進(jìn)IBM時(shí)是什么樣色，經(jīng)過培訓(xùn)，最后都會(huì)變成藍(lán)色”。

（1）“新藍(lán)”培訓(xùn)

IBM稱所有的新員工培訓(xùn)為“新藍(lán)”培訓(xùn)。IBM將新員工分為兩類：一類稱FRONT OFFICE，主要是是銷售、市場(chǎng)和服務(wù)人員；另一類是BACK OFFICE，屬于業(yè)務(wù)支持的員工，主要指行政管理人員。

對(duì)于FRONT OFFICE，要接受為期4個(gè)月的集中培訓(xùn)，培訓(xùn)的內(nèi)容有IBM的發(fā)展歷史、規(guī)章制度、技術(shù)和產(chǎn)品工藝、工作規(guī)范和工作技巧等，培訓(xùn)的形式是課堂教授和實(shí)地練習(xí)。培訓(xùn)結(jié)束后進(jìn)行考核，不合格者被淘汰，合格者獲得結(jié)業(yè)證明?？己撕细竦膯T工要成為正式的員工，還需要經(jīng)過一年的實(shí)習(xí)，在實(shí)習(xí)期間，公司給每個(gè)新員工安排一個(gè)師傅，一對(duì)一地進(jìn)行教學(xué)，并且，師傅和徒弟共同制定一個(gè)實(shí)習(xí)計(jì)劃，明確師傅教什么、徒弟學(xué)什么，在此期間要定期向人力資源部門反饋實(shí)習(xí)情況。實(shí)習(xí)結(jié)束后新員工要做工作計(jì)劃和個(gè)人發(fā)展計(jì)劃，以及職業(yè)發(fā)展計(jì)劃。

對(duì)于BACK OFFICE，培訓(xùn)期為兩個(gè)星期，作用是了解IBM的企業(yè)文化、政策、部門、產(chǎn)品等情況，學(xué)習(xí)與不同部門的人協(xié)同工作的方法。培訓(xùn)結(jié)束后，新員工回到各自的崗位上跟著指定的師傅邊工作邊學(xué)習(xí)，使員工盡快熟悉工作。

（2）“成藍(lán)”培訓(xùn)

IBM對(duì)老員工的培訓(xùn)稱為“成藍(lán)”培訓(xùn)。IBM十分重視老員工的培訓(xùn)，制定了非常完善的培訓(xùn)制度和實(shí)施計(jì)劃，培訓(xùn)形式有傳統(tǒng)的課堂授課和網(wǎng)上培訓(xùn)兩種。IBM還建立了自己的網(wǎng)上大學(xué)，包括2000多種課程，全球范圍內(nèi)的員工都可以利用這所網(wǎng)絡(luò)學(xué)校進(jìn)行有計(jì)劃的學(xué)習(xí)。課程形式既有教材學(xué)習(xí)，也有真實(shí)或虛擬項(xiàng)目的訓(xùn)練，均有較強(qiáng)的實(shí)用性。IBM還針對(duì)不同的培訓(xùn)目的，開發(fā)了很多單獨(dú)的培訓(xùn)項(xiàng)目，像“天才孵化計(jì)劃”、“青出于藍(lán)計(jì)劃”、“接班人計(jì)劃”“長(zhǎng)板凳計(jì)劃”等。IBM提倡員工在工作中學(xué)到知識(shí)，或者在業(yè)余時(shí)間參加各類課程的學(xué)習(xí)，提高工作效率和個(gè)人發(fā)展?jié)摿?。員工可以根據(jù)自己的需要參加不同的培訓(xùn)，只要培訓(xùn)內(nèi)容與工作有關(guān)，公司一般都會(huì)同意，并有專門的學(xué)費(fèi)報(bào)銷計(jì)劃，給員工報(bào)銷學(xué)費(fèi)。

（三）隨需而變時(shí)代的人力資源管理——?jiǎng)?chuàng)新型

新千年的鐘聲敲響，IBM面臨的市場(chǎng)環(huán)境又發(fā)生了很大的變化。IT企業(yè)要想在市場(chǎng)上得成功，就必須為客戶獲得更多的附加值，幫助他們?nèi)〉贸晒?，和客戶結(jié)成長(zhǎng)期的、穩(wěn)固的關(guān)系。2002年，IBM新任CEO彭明盛將IBM帶入了“電子商務(wù)隨需而變”的時(shí)代，即根據(jù)市場(chǎng)和客戶的需求，整合所有資源（包括自己公司的產(chǎn)品和其他公司的產(chǎn)品），并創(chuàng)造性地為客戶提供全方位的解決方案。“創(chuàng)新”成為這一時(shí)期IBM的關(guān)鍵詞，正如彭明盛所說，“如果你理解經(jīng)濟(jì)和社會(huì)正在發(fā)生著的變化以及我們公司在這些變化基礎(chǔ)上進(jìn)行的轉(zhuǎn)型，就能明白現(xiàn)在的IBM既不是一家‘計(jì)算機(jī)公司’，也不是一家‘服務(wù)公司’，我們甚至不是一家‘IT公司’。今天的IBM也許比歷史上任何時(shí)候都更是一家創(chuàng)新公司”。

為了適應(yīng)這一轉(zhuǎn)型，彭明盛主導(dǎo)了32萬名員工參加的價(jià)值觀大討論，形成了隨需而變時(shí)代的價(jià)值理念——“成就客戶、創(chuàng)新為要、誠(chéng)信負(fù)責(zé)”。對(duì)人力資源部門來講，這體現(xiàn)在服務(wù)和員工素質(zhì)兩方面（周晶，2003）?！半S需應(yīng)變”的人力資源服務(wù)旨在向員工提供“更有效、更快捷、更及時(shí)”的服務(wù)。為此，IBM的人力資源管理運(yùn)營(yíng)模式形成了人力資源共享中心、人力資源業(yè)務(wù)伙伴和人力資源專家中心的三角架構(gòu)。員工素質(zhì)的“隨需應(yīng)變”，指的是所需的人才具有非常好的適應(yīng)性，能夠順應(yīng)市場(chǎng)、客戶的需求變化，落實(shí)到人力資源管理之中就是提供創(chuàng)新型人才。IBM通過創(chuàng)設(shè)創(chuàng)新工作環(huán)境和創(chuàng)新人才的管理實(shí)現(xiàn)了人才的隨需而變。因此，這一階段的人力資源管理，我們稱之為創(chuàng)新型的人力資源管理實(shí)踐模式。

1.創(chuàng)新人力資源管理運(yùn)營(yíng)模式

隨著企業(yè)規(guī)模的擴(kuò)大，按照功能模塊進(jìn)行部門劃分的人力資源部，其官僚主義特點(diǎn)就越發(fā)明顯。戴維·尤里奇提出，人力資源部門應(yīng)當(dāng)像企業(yè)一樣運(yùn)營(yíng)，并提出了人力資源部門的組織架構(gòu)的三角模型，即人力資源業(yè)務(wù)伙伴（HR Business Partner，HRBP），人力資源專家中心（HR Center Of Expertise，HR COE）和共享服務(wù)中心（HR Shared Service Center，HR SSC）。

彭明盛掌控IBM后，提出了全球整合企業(yè)的戰(zhàn)略，要在全球范圍內(nèi)整合生產(chǎn)和價(jià)值交付，以實(shí)現(xiàn)更好地利用和配置全球資源，在全球范圍內(nèi)實(shí)現(xiàn)降低成本、高效運(yùn)作的目標(biāo)。全球整合企業(yè)作為一個(gè)協(xié)作實(shí)體運(yùn)營(yíng)，具有多個(gè)全球卓越中心，每個(gè)中心都擁有獨(dú)特的定位和專業(yè)知識(shí)領(lǐng)域，以協(xié)作的方式來更好地實(shí)現(xiàn)企業(yè)的運(yùn)作，最大化利用各個(gè)卓越中心所能利用的資源。所以，人力資源管理轉(zhuǎn)型的重點(diǎn)應(yīng)加強(qiáng)響應(yīng)全球員工的迅速變化，打破國(guó)家與國(guó)家間員工的協(xié)作屏障，更有效地管理成本，為全球員工提供7天24小時(shí)服務(wù)及信息支持，將人力資源工作從事務(wù)性中解放來，把核心發(fā)展戰(zhàn)略放在推動(dòng)人才管理、提升領(lǐng)導(dǎo)管理能力、建立動(dòng)態(tài)的工作氛圍等不同的業(yè)務(wù)創(chuàng)新中，從而實(shí)現(xiàn)全球整合型企業(yè)的發(fā)展目標(biāo)。在經(jīng)歷了持續(xù)不斷的創(chuàng)新實(shí)踐后，到2007年，IBM的人力資源管理轉(zhuǎn)型達(dá)到了一個(gè)嶄新的高度，在組織運(yùn)營(yíng)層面實(shí)現(xiàn)了人力資源共享服務(wù)中心、人力資源專家中心和人力資源業(yè)務(wù)伙伴的“三角”架構(gòu)。

（1）人力資源專家中心

主要建立在企業(yè)總部，承擔(dān)著人力資源管理方案的研究與開發(fā)工作，并牽頭制定各種人力資源管理的政策與制度。人力資源專業(yè)團(tuán)隊(duì)分職能領(lǐng)域進(jìn)行建設(shè)，包括招聘、培訓(xùn)、薪酬福利、績(jī)效以及人才發(fā)展等。這部分人員致力于在專業(yè)領(lǐng)域的精耕細(xì)作，并鼓勵(lì)大量專家級(jí)別的人物涌現(xiàn)。

（2）人力資源業(yè)務(wù)伙伴

主要建立在企業(yè)的業(yè)務(wù)區(qū)域或者事業(yè)部，他們對(duì)業(yè)務(wù)有著較為深入的了解，深知一線員工和管理者在人力資源管理方面的訴求。在承接總部各種人力資源制度和方案的基礎(chǔ)上，一般要結(jié)合具體業(yè)務(wù)區(qū)域的實(shí)際情況，予以細(xì)化。另外合作伙伴也為所負(fù)責(zé)的業(yè)務(wù)單元或區(qū)域提供各種人力資源咨詢服務(wù)，并與專家團(tuán)隊(duì)保持密切溝通，隨時(shí)獲取其在專業(yè)方面的支持。

（3）人力資源共享中心

一般需要IT信息系統(tǒng)的支撐，以企業(yè)總部為主進(jìn)行統(tǒng)一建設(shè)。共享服務(wù)中心是將一系列繁雜的、低端的人力事務(wù)，如員工檔案、薪資福利計(jì)算、勞務(wù)合同簽訂等進(jìn)行集中管理。當(dāng)然，哪些事務(wù)先集成，哪些后集成，要看是否形成了規(guī)模效益，需有步驟地進(jìn)行規(guī)劃和實(shí)施，以此才能達(dá)到提高服務(wù)的標(biāo)準(zhǔn)化以及提升工作效率的目的。

人力資源共享服務(wù)模式的建立讓企業(yè)的人力資源管理不再沉溺于傳統(tǒng)的人事管理，確保更多人員（主要由專業(yè)中心承擔(dān)）有更多時(shí)間思考如何緊密承接企業(yè)戰(zhàn)略業(yè)務(wù)發(fā)展的要求，來開展各項(xiàng)人力資源的工作，從而也使人力資源的各項(xiàng)規(guī)劃更富前瞻和系統(tǒng)性。另一方面，確保有專門的人員（主要業(yè)務(wù)合作伙伴承擔(dān)）深入公司一線的業(yè)務(wù)，使各項(xiàng)人力資源政策和制度在落地時(shí)真正契合業(yè)務(wù)本身的要求，以不斷推動(dòng)業(yè)務(wù)成長(zhǎng)?？傊?，共享服務(wù)模式能讓企業(yè)的人力資源管理的服務(wù)效率和服務(wù)質(zhì)量得到長(zhǎng)效提升。經(jīng)過共享服務(wù)模式的建設(shè)，IBM的人力資源部門不僅服務(wù)于內(nèi)部40多萬員工，還為外部合作伙伴提供服務(wù)，已經(jīng)實(shí)現(xiàn)從成本中心到利潤(rùn)中心的轉(zhuǎn)變。截止到2010年，IBM的人力資源管理成本降低57%，人力資源管理人員數(shù)目減少65%，人力資源管理端到端作業(yè)時(shí)間平均減少40%以上。

2.創(chuàng)新人才管理和創(chuàng)新工作環(huán)境

在隨需而變時(shí)代，客戶所關(guān)注的核心不僅僅是單個(gè)的技術(shù)或產(chǎn)品，而是希望用整合簡(jiǎn)化的 IT 系統(tǒng)實(shí)現(xiàn)隨需應(yīng)變的業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型。這就需要在公司不同部門之間共享資源，協(xié)同創(chuàng)新。對(duì)人力資源管理來說，這就需要將“人才隨需應(yīng)變”的目標(biāo)落腳到“創(chuàng)新人才”管理上。這比較突出地體現(xiàn)在以下兩個(gè)方面：第一，創(chuàng)新人才考核。以PBC為中心的績(jī)效管理體系更多的是以結(jié)果為導(dǎo)向，用的是非常健全的量化指標(biāo)體系。隨著隨需而變戰(zhàn)略的提出，以及以創(chuàng)新為核心的價(jià)值理念的建立，原有的績(jī)效管理體系已經(jīng)不能適應(yīng)。2005年，IBM增加了許多非量化的指標(biāo)，直接指向員工的行為表現(xiàn)，用來評(píng)估員工實(shí)現(xiàn)業(yè)績(jī)指標(biāo)的整個(gè)過程。如果某位員工實(shí)現(xiàn)了績(jī)效指標(biāo)，但在實(shí)現(xiàn)指標(biāo)的過程中妨礙了客戶利益，以犧牲別人的利益為代價(jià)，或者誠(chéng)信缺失，不符合IBM的基本價(jià)值觀，就不可能再像以前那樣取得一個(gè)好的績(jī)效考核成績(jī)。與此同時(shí)，在領(lǐng)導(dǎo)力素質(zhì)評(píng)估調(diào)整中，領(lǐng)導(dǎo)素質(zhì)模型中的“橫向思考能力”的權(quán)重增大。而這個(gè)能力評(píng)估的就是管理人員在完成績(jī)效過程中的行為表現(xiàn)。在跨部門合作中越能充分利用各部門資源、發(fā)動(dòng)各部門配合，堅(jiān)持把客戶利益放在第一位，經(jīng)常犧牲自己利益顧全他人利益的，其橫向思考能力的得分就會(huì)越高。第二，創(chuàng)新人才激勵(lì)。IBM為了激勵(lì)科技人員的創(chuàng)新欲望，促進(jìn)創(chuàng)新成功的進(jìn)程，在公司內(nèi)部采取了一系列的別出心裁的激勵(lì)創(chuàng)新人員的制度。該制度規(guī)定：對(duì)有創(chuàng)新成功經(jīng)歷者，不僅授予“IBM會(huì)員資格”，而且對(duì)獲有這種資格的人，還給予提供5年的時(shí)間和必要的物質(zhì)支持，從而使其有足夠的時(shí)間和資金進(jìn)行創(chuàng)新活動(dòng)。還賦予創(chuàng)新者足夠大的自主權(quán)，主要表現(xiàn)在：有選擇自己所追求的設(shè)想的權(quán)利，有犯錯(cuò)誤的權(quán)利，有把由成功帶來的財(cái)富向未來投資的權(quán)利，有通過自己的勤奮獲得利益的權(quán)利。

創(chuàng)新的人才還需要?jiǎng)?chuàng)新的工作環(huán)境。首先，IBM改變了傳統(tǒng)的工作方式，不再上下班打卡，如今它在世界各地有40萬員工，其中40%的員工采用遠(yuǎn)程工作方式。其次，打造良好的創(chuàng)新平臺(tái)。IBM充分利用公司內(nèi)部完善的IT系統(tǒng)，提供了一個(gè)上臨全球CEO、下對(duì)新員工的對(duì)全員完全開放的創(chuàng)新平臺(tái)——在企業(yè)內(nèi)網(wǎng)設(shè)立了一個(gè)名為“Think Place”的在線工具。全球所有員工，不分地域、不辨層級(jí)，每天24小時(shí)隨時(shí)可以把自己富有創(chuàng)新性的想法實(shí)名公布到這個(gè)空間里；一批有資歷的管理人員被選定為“創(chuàng)新促進(jìn)員”，定期評(píng)估收到的想法，統(tǒng)計(jì)每條想法的全員支持率，評(píng)估其可能帶來的業(yè)務(wù)價(jià)值、管理價(jià)值及文化價(jià)值。分?jǐn)?shù)越高，被采納的可能性就越高，一旦員工的想法被采納，提出者就會(huì)受到獎(jiǎng)勵(lì)。

四、結(jié)論與啟示

本研究通過對(duì)IBM三個(gè)不同發(fā)展階段的戰(zhàn)略、核心價(jià)值觀及人力資源管理實(shí)踐的深入剖析，揭示了戰(zhàn)略、核心價(jià)值觀和人力資源管理實(shí)踐的互動(dòng)關(guān)系，發(fā)現(xiàn)伴隨著IBM戰(zhàn)略的轉(zhuǎn)型，其核心價(jià)值觀也不斷的演進(jìn)，人力資源管理實(shí)踐在核心價(jià)值觀的指引下不斷變革，有效地支撐了IBM的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型。一方面，這給戰(zhàn)略人力資源管理的權(quán)變觀提供了佐證；另一方面也啟示我國(guó)企業(yè)，要實(shí)現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略與人力資源管理的有效連接，需要進(jìn)行三大整合，見圖2。

第一，垂直整合，以戰(zhàn)略為基點(diǎn)，以企業(yè)內(nèi)外部環(huán)境為制約因素，開展從上而下的整合。在戰(zhàn)略與人力資源管理之間，企業(yè)的核心價(jià)值觀是一個(gè)中介變量。它一方面承接戰(zhàn)略，體現(xiàn)企業(yè)的戰(zhàn)略導(dǎo)向；另一方面，是企業(yè)人力資源管理實(shí)踐的指導(dǎo)思想。同時(shí)，核心價(jià)值觀的落地又需要人力資源管理實(shí)踐的保障。企業(yè)戰(zhàn)略、核心價(jià)值觀和人力資源管理實(shí)踐，這三者是一個(gè)從上到下的垂直鏈條，環(huán)環(huán)相扣，缺一不可。例如，在傳統(tǒng)時(shí)代，IBM面臨的環(huán)境相對(duì)穩(wěn)定，競(jìng)爭(zhēng)也不夠激烈，IBM一直占據(jù)市場(chǎng)有利地位，戰(zhàn)略定位也沒有發(fā)生大的變化。這一時(shí)期將“尊重個(gè)人”作為基本的行為準(zhǔn)則，保障型的人力資源管理的政策和做法都是緊緊圍繞這一價(jià)值理念，體現(xiàn)出對(duì)員工人格的尊重，價(jià)值的認(rèn)可，實(shí)現(xiàn)了雇主價(jià)值與員工發(fā)展的和諧統(tǒng)一。當(dāng)郭士納提出新的核心價(jià)值觀的時(shí)候，最有意義的是郭士納通過將保障型的人力資源管理實(shí)踐轉(zhuǎn)變?yōu)榧?lì)型人力資源管理實(shí)踐，將新的核心價(jià)值觀落到了實(shí)處。隨需而變時(shí)代，32萬員工通過價(jià)值觀大討論確定了IBM新的價(jià)值理念，將“創(chuàng)新”放在了首位，所以人力資源管理向創(chuàng)新人才傾斜，側(cè)重創(chuàng)建有利于創(chuàng)新的工作環(huán)境、激勵(lì)政策和人才管理制度；彭明盛提出了全球整合戰(zhàn)略，這種戰(zhàn)略在人力資源管理領(lǐng)域的表現(xiàn)就是IBM的人力資源管理演變到人力資源業(yè)務(wù)伙伴、人力資源專家團(tuán)隊(duì)和人力資源共享服務(wù)中心的“三角”架構(gòu)階段，形成了新的人力資源管理運(yùn)營(yíng)模式。

第二，企業(yè)的戰(zhàn)略人力資源管理是一個(gè)系統(tǒng)，其各項(xiàng)人力資源管理管理實(shí)踐有機(jī)聯(lián)系，不可分割。所以，要實(shí)現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略與人力資源管理的有效聯(lián)接，我國(guó)企業(yè)需要以企業(yè)核心價(jià)值觀為中心，開展人力資源管理的水平整合。這主要是人力資源管理體系內(nèi)部各個(gè)實(shí)踐模塊一致，以達(dá)到要素互補(bǔ)、正向協(xié)同的效果?；贗BM三個(gè)階段的人力資源管理的實(shí)踐，本研究提出了保障型、激勵(lì)型和創(chuàng)新型三種人力資源管理實(shí)踐模式。這三種模式分別契合于IBM不同的戰(zhàn)略定位和外部環(huán)境特征，并為IBM不同階段的發(fā)展提供了有效支撐。這為我國(guó)企業(yè)實(shí)現(xiàn)人力資源管理各系統(tǒng)模塊之間的水平整合提供了路徑選擇。

圖2 人力資源管理的三種模式與三種整合

1.保障型的人力資源管理模式倡導(dǎo)以人為本，強(qiáng)調(diào)組織內(nèi)部平均，員工普遍享受到較高的、形式多樣的福利待遇，整個(gè)人力資源管理系統(tǒng)官僚化相對(duì)嚴(yán)重，一線經(jīng)理的人力資源管理自主權(quán)比較小，而且很少辭退員工，頗具有社會(huì)主義“大鍋飯”的色彩。這種模式的實(shí)施可以提高員工在組織中的歸屬感和對(duì)組織的忠誠(chéng)度，為組織的發(fā)展儲(chǔ)備人才；但是，這種人力資源管理模式需要企業(yè)有充裕的現(xiàn)金流作為物質(zhì)基礎(chǔ)，僅僅適合于企業(yè)穩(wěn)定發(fā)展、外部環(huán)境競(jìng)爭(zhēng)小、企業(yè)在市場(chǎng)上占據(jù)主導(dǎo)地位的時(shí)期。

2.激勵(lì)型人力資源管理模式適合于企業(yè)快速發(fā)展期或面臨變革轉(zhuǎn)型、外部競(jìng)爭(zhēng)激烈的時(shí)期。競(jìng)爭(zhēng)的激烈導(dǎo)致企業(yè)利潤(rùn)率迅速下降，保障型的人力資源管理模式難以為繼。企業(yè)為了生存，績(jī)效肯定會(huì)放到第一位，所以這種人力資源管理模式具有明顯的績(jī)效和執(zhí)行導(dǎo)向，表現(xiàn)為IBM的核心價(jià)值觀的演變以及以價(jià)值觀為核心的領(lǐng)導(dǎo)力建設(shè)、績(jī)效管理和培訓(xùn)。同時(shí)，企業(yè)的快速發(fā)展需要大量的人才，其薪酬水平必然強(qiáng)調(diào)外部競(jìng)爭(zhēng)性，以吸引更多的人才加盟。外部環(huán)境的多變迫使人力資源系統(tǒng)更加靈活和富有彈性，直接表現(xiàn)就是一線經(jīng)理會(huì)有更多的人力資源管理自主權(quán)。企業(yè)首先是一個(gè)自負(fù)盈虧的經(jīng)濟(jì)組織，績(jī)效永遠(yuǎn)是企業(yè)不變的追求。尤其是在我國(guó)企業(yè)變革轉(zhuǎn)型的歷史時(shí)期，這一點(diǎn)顯得更為重要。所以，以績(jī)效為核心的激勵(lì)性人力資源管理模式應(yīng)該引起我國(guó)企業(yè)的重視。

3.知識(shí)經(jīng)濟(jì)時(shí)代，移動(dòng)互聯(lián)、大數(shù)據(jù)、自媒體、微創(chuàng)新等新的思維方式和技術(shù)方式的出現(xiàn)對(duì)傳統(tǒng)的管理模式提出了嚴(yán)峻挑戰(zhàn)。環(huán)境的不確定性和復(fù)雜性進(jìn)一步增加，企業(yè)的經(jīng)營(yíng)更應(yīng)該回歸顧客價(jià)值本位。這種顧客價(jià)值本位的回歸不僅僅體現(xiàn)在企業(yè)外部，在企業(yè)內(nèi)部同樣如此，這對(duì)傳統(tǒng)的人力資源模式提出了挑戰(zhàn)。以這種理念為指導(dǎo)，人力資源管理發(fā)展到了人力資源業(yè)務(wù)伙伴、人力資源專家中心和人力資源共享中心“三角”架構(gòu)運(yùn)營(yíng)模式階段，以便在組織內(nèi)部實(shí)現(xiàn)價(jià)值交付，實(shí)現(xiàn)人力資源管理內(nèi)部顧客價(jià)值最大化。為了更好的為顧客創(chuàng)造價(jià)值，在復(fù)雜多變的環(huán)境下，創(chuàng)新就顯得格外重要。落實(shí)到人力資源管理之中就是要實(shí)現(xiàn)創(chuàng)新人才的管理，在企業(yè)內(nèi)部取消束縛創(chuàng)新的條條框框，賦予創(chuàng)新人才創(chuàng)新自主的權(quán)力，例如實(shí)行彈性工作制、取消或淡化結(jié)果導(dǎo)向的績(jī)效等。隨著創(chuàng)新的重要性越來越強(qiáng)，創(chuàng)新型人力資源管理模式也必然引起越來越多的重視。但是，從目前企業(yè)管理的實(shí)踐看，這種人力資源管理模式還主要存在于像谷歌、騰訊等IT企業(yè)之中。

第三，企業(yè)面臨的外部環(huán)境處于劇烈變化之中，企業(yè)自身也在不斷發(fā)展，因此要實(shí)現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略與人力資源管理的有效聯(lián)接還需要?jiǎng)討B(tài)整合。也就是說企業(yè)的人力資源管理需要隨著企業(yè)面臨的外部環(huán)境變化以及自身的發(fā)展階段，不斷進(jìn)行變革發(fā)展。例如，隨著IBM戰(zhàn)略的變遷及核心價(jià)值觀的演進(jìn)，其人力資源管理模式也發(fā)生了改變，這在前文已有詳細(xì)闡述。這里需要指出的是，在人力資源管理的變革之中也有不變。以IBM為例，雖然經(jīng)歷了不同的階段，其核心價(jià)值觀也發(fā)生了演進(jìn)，但是無論在哪一時(shí)期，IBM都十分重視人力資源管理，在招聘上嚴(yán)格把關(guān)，喜歡校園招聘；重視人力資本投資，給員工提供良好的培訓(xùn)機(jī)會(huì)及良好的職業(yè)發(fā)展規(guī)劃等，所以IBM多次被評(píng)為最佳雇主。

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