● 徐斌 張帆 胡暉

■責(zé)編/張新新 Tel:010-88383907 E-mail:hrdxin@126.com

黨的十八屆三中全會(huì)提出要“建立集聚人才體制機(jī)制，擇天下英才而用之?！碑?dāng)代人才資源可持續(xù)性、可創(chuàng)造性的優(yōu)勢(shì)日益突出。集聚人才、開發(fā)人才、激發(fā)人才創(chuàng)造高績(jī)效成為企業(yè)管理的重中之重，也是企業(yè)提高收益，增強(qiáng)競(jìng)爭(zhēng)力的關(guān)鍵所在。

但人才工作現(xiàn)狀卻不盡人意。軟技能培訓(xùn)商AchieveGlobal在2013年對(duì)亞洲千余名企業(yè)員工的調(diào)查顯示，所有受訪者中中國(guó)員工的工作動(dòng)力最小，僅有44%的員工稱很有動(dòng)力，低于亞洲平均水平55%。蓋洛普(Gallup)（2014）在調(diào)查美國(guó)職場(chǎng)時(shí)發(fā)現(xiàn)，員工工作狀態(tài)不佳每年給美國(guó)經(jīng)濟(jì)造成的損失高達(dá)5000億美元。很多中國(guó)企業(yè)試圖引入發(fā)明于西方的績(jī)效管理制度來提升員工工作效能。但當(dāng)講求情理法的中國(guó)企業(yè)遇到講求法理情的西方制度，績(jī)效管理便變了形，形成你好我好大家好的局面，員工能動(dòng)性沒能被激起。而且中國(guó)企業(yè)的績(jī)效管理多是管事的學(xué)問，而企業(yè)的根本在人，以事為本的管理理念導(dǎo)致績(jī)效制度實(shí)施后怨聲四起，難以推行。企業(yè)希望激發(fā)員工效能反而引發(fā)更多問題，矛盾的日益凸顯導(dǎo)致部分企業(yè)發(fā)展走向滯緩階段，亟需新的管理模式解決這一沖突現(xiàn)狀。

筆者團(tuán)隊(duì)基于近二十年人力資源管理與咨詢經(jīng)驗(yàn)，在實(shí)踐了100多家大中型企業(yè)，直接提供教練式咨詢10000小時(shí)以上的基礎(chǔ)上，考慮中國(guó)企業(yè)現(xiàn)狀，將教練技術(shù)、人才開發(fā)與績(jī)效管理結(jié)合起來，創(chuàng)建了激發(fā)人才高績(jī)效的P-SMART教練模型，將西方績(jī)效管理經(jīng)過轉(zhuǎn)換調(diào)整，在中國(guó)企業(yè)內(nèi)落地，并從眾多服務(wù)案例中挑選出M電器公司案例詳細(xì)闡述企業(yè)應(yīng)用P-SMART模型的實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)。

P-SMART模型創(chuàng)建了新的教練式績(jī)效管理模式來激發(fā)人才。當(dāng)前超過50%的世界500強(qiáng)都在采用教練技術(shù)發(fā)展人才，如美孚石油公司、寶潔公司、GE公司等。而且中小企業(yè)也開始用其引領(lǐng)人才提升績(jī)效。表1充分展示出教練技術(shù)是一種能開發(fā)人才，帶來高投資回報(bào)的管理方式。因此，筆者結(jié)合我國(guó)企業(yè)特點(diǎn)，建立該模型引領(lǐng)管理者轉(zhuǎn)變角色，成為教練型領(lǐng)導(dǎo)。P-SMART模型對(duì)人才的支持力度強(qiáng)，激勵(lì)效果高，它借助績(jī)效教練與利益相關(guān)者給予人才全方位、多角度的支持，通過互信式合作、挖掘式溝通、持續(xù)性跟進(jìn)和高效能引領(lǐng)工具，激發(fā)人才潛能，燃起其內(nèi)動(dòng)力，使他們突破障礙，銳意創(chuàng)新，在實(shí)現(xiàn)個(gè)人發(fā)展目標(biāo)的基礎(chǔ)上創(chuàng)造高績(jī)效。P-SMART模型實(shí)現(xiàn)了人本與績(jī)效的結(jié)合，讓人才推動(dòng)企業(yè)蒸蒸日上。

表1 教練技術(shù)帶來高投資回報(bào)率①

一、P-SMART模型的理論依據(jù)

P-SMART模型以績(jī)效（P：Performance）為目標(biāo)，分五個(gè)步驟展開，分別是S（Stakeholder）即利益相關(guān)者支持流程；M（Measure）即教練引導(dǎo)制定高績(jī)效方案；A（Arouse）即過程激發(fā)與回饋；R（Result）即績(jī)效評(píng)估及結(jié)果應(yīng)用；T（Track）即人才職業(yè)發(fā)展跟進(jìn)輔導(dǎo)，如圖1所示。

圖1 P-SMART模型圖

（一）高績(jī)效公式

P-SMART模型主要根據(jù)Performance（績(jī)效）=potential（潛力）-interference（干擾）這一績(jī)效產(chǎn)生的核心價(jià)值公式，并結(jié)合實(shí)踐應(yīng)用構(gòu)建而來，有較強(qiáng)的理論依據(jù)和實(shí)踐基礎(chǔ)。

P=p-i公式由教練技術(shù)創(chuàng)始人添·高威（2010）提出，他運(yùn)用這個(gè)公式讓從未碰過網(wǎng)球的胖女士在20分鐘內(nèi)學(xué)會(huì)了打網(wǎng)球。公式顯示，因變量績(jī)效的高低取決于潛力和干擾這兩個(gè)自變量的消減結(jié)果。也就是說其實(shí)每個(gè)人都有做好事情的基本潛質(zhì)，但往往因?yàn)楦鞣N干擾因素導(dǎo)致潛能沒有發(fā)揮出來。因此要增大績(jī)效值，就要挖掘人才潛能，清除干擾因素?；诖?，P-SMART模型通過高績(jī)效引領(lǐng)（Measure）過程中教練啟發(fā)式地溝通，使人才主動(dòng)探索可利用資源，拓展多種行動(dòng)方案，挖掘出他們產(chǎn)生高績(jī)效的潛能。隨后，績(jī)效教練和利益相關(guān)者(Stakeholder)不斷跟進(jìn)評(píng)審，借助激發(fā)（Arouse）和結(jié)果反饋（Reslut）兩步幫助員工排除干擾。前者主要排除過程干擾，教練能夠提點(diǎn)人才撥開迷霧，跳出困局，找到移除障礙的方法，確保向目標(biāo)進(jìn)發(fā)。后者是預(yù)先清除下一績(jī)效周期的干擾，通過給予人才改善績(jī)效的建議，幫助其將不利因素提前解除。最后，跟進(jìn)人才職業(yè)發(fā)展（Track），幫助他們識(shí)別出適合其潛能發(fā)揮的崗位，并更新制定清晰的職業(yè)發(fā)展計(jì)劃。P-SMART模型將人才潛力外顯化，并降低負(fù)面干擾，從而產(chǎn)生卓越績(jī)效。

（二）績(jī)效教練對(duì)員工績(jī)效影響的研究綜述

美國(guó)杰出教練戴博拉·A·本頓（2005）認(rèn)為，當(dāng)今競(jìng)爭(zhēng)激勵(lì)的商業(yè)環(huán)境中，教練絕不是奢侈品，而是必需品。他指出“教練技術(shù)有可能成為21世紀(jì)人力資源管理方面的重要技術(shù)。”

國(guó)際教練聯(lián)合會(huì)（ICF）對(duì)教練的定義是：教練是客戶的伙伴，通過與客戶發(fā)人深省與富有創(chuàng)造性的合作探索過程，啟發(fā)客戶發(fā)揮出最大的天賦潛能。當(dāng)教練技術(shù)用于企業(yè)績(jī)效管理時(shí)，教練則扮演著特定的角色，即績(jī)效教練。本文認(rèn)為績(jī)效教練是指能通過傾聽與有力地發(fā)問，洞察員工心智模式，與員工在責(zé)任目標(biāo)與如何實(shí)現(xiàn)目標(biāo)上達(dá)成共識(shí)，引導(dǎo)他們挖掘潛質(zhì)獲取優(yōu)異績(jī)效和良好發(fā)展，并提升組織效能、實(shí)現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略的人。

在績(jī)效教練對(duì)員工績(jī)效影響的實(shí)證研究方面，國(guó)外學(xué)者開展的較早且更為完善。Smither等（2003）研究發(fā)現(xiàn)，有教練支持的員工能建立更具體的目標(biāo)，更樂于分享、反饋和請(qǐng)教上級(jí)的意見，由此獲得較高的績(jī)效評(píng)價(jià)。Joo(2005)指出教練過程中能夠帶來自我意識(shí)和學(xué)習(xí)能力的提升，這對(duì)個(gè)人，尤其是績(jī)效提升和職業(yè)生涯方面產(chǎn)生積極的影響。Ritu Agarwal等（2006）利用多層分析法研究了發(fā)展型企業(yè)教練對(duì)部署績(jī)效的影響，發(fā)現(xiàn)在控制工作滿意度變量后，主管教練行為的力度顯著地影響部署的績(jī)效。國(guó)內(nèi)學(xué)者對(duì)教練技術(shù)的探索主要集中于定性研究，定量研究較為缺乏。其中認(rèn)同度較高的是張麗艷（2009）的研究，她編制了企業(yè)教練功能量表，調(diào)研后發(fā)現(xiàn)企業(yè)教練功能包括自我意識(shí)啟發(fā)、心理支持、職業(yè)發(fā)展和角色規(guī)范四項(xiàng)。其中自我意識(shí)啟發(fā)和角色規(guī)范對(duì)于員工的任務(wù)績(jī)效有顯著的正向影響，而這四項(xiàng)功能對(duì)員工的情景績(jī)效都存在顯著的正向影響。

此外，很多企業(yè)案例也再次證實(shí)績(jī)效教練的巨大作用。稻田和夫就用教練技術(shù)成功地將虧損多年的日本航空公司于2010年扭虧為盈，并進(jìn)入世界500強(qiáng)行列，如圖2所示。綜上，國(guó)內(nèi)外研究表明績(jī)效教練確實(shí)可以推動(dòng)員工產(chǎn)生高績(jī)效。

圖2 日航采用教練技術(shù)前后的盈虧情況

（三）利益相關(guān)者對(duì)員工績(jī)效影響的研究綜述

利益相關(guān)者理論（Stakeholder theory）于20世紀(jì)80年代后迅速發(fā)展起來，并開始影響英美等國(guó)公司治理模式的選擇，促進(jìn)了企業(yè)管理方式的轉(zhuǎn)變。

經(jīng)濟(jì)學(xué)家Freeman（1983）在對(duì)利益相關(guān)者進(jìn)行詳細(xì)研究后，指出利益相關(guān)者是能夠影響組織目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)或是在組織實(shí)現(xiàn)目標(biāo)過程中受到影響的人。Clarkson(1994)提出利益相關(guān)者是已經(jīng)在企業(yè)投入人、財(cái)、物等資本或有價(jià)值的東西，并因此為企業(yè)活動(dòng)承擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)的人。而后Marshall Goldsmith（2007）將利益相關(guān)者引入到提升員工績(jī)效問題上來，他對(duì)86000多個(gè)高管進(jìn)行調(diào)查后發(fā)現(xiàn)，導(dǎo)致員工長(zhǎng)期績(jī)效提升的關(guān)鍵變量是被教練者和其同事，即利益相關(guān)者。他指出教練要讓被教練者清楚地知悉其利益相關(guān)方，且他們要提前就期望目標(biāo)與利益相關(guān)方達(dá)成共識(shí)，這將提升教練效果，促進(jìn)高績(jī)效任務(wù)的完成。

本文對(duì)利益相關(guān)者的定義為利益會(huì)受到被教練人才績(jī)效行為和結(jié)果影響的任何人，他們對(duì)該人才的績(jī)效行為給予建議、督導(dǎo)、鼓勵(lì)和反饋，在幫助人才實(shí)現(xiàn)高績(jī)效目標(biāo)的同時(shí)使自身利益得到提升，共享高績(jī)效成果。

沒有利益的責(zé)任是空談。利益相關(guān)者在日常工作中既與被教練人才有更直接的接觸，又與其具有共同的利益分擔(dān)，他們輔助人才產(chǎn)生高績(jī)效將增加其收益程度。對(duì)人才而言，惰性與困難都會(huì)阻礙他們達(dá)成高績(jī)效的步伐，利益相關(guān)者的支持將助其一臂之力，無(wú)疑，這是一個(gè)“雙贏”的過程。

二、P-SMART模型應(yīng)用方法

P-SMART模型是績(jī)效教練和利益相關(guān)者協(xié)助人才產(chǎn)生高績(jī)效的模型，它就像機(jī)器的發(fā)動(dòng)機(jī)一樣，源源不斷地輸送給人才工作動(dòng)力，激發(fā)其主觀能動(dòng)性，讓他們能高效運(yùn)轉(zhuǎn)起來，提高企業(yè)產(chǎn)出率。

（一）P-創(chuàng)造人才高績(jī)效

P-SMART教練模型緊緊圍繞績(jī)效進(jìn)行。20/80法則指出企業(yè)中80%的績(jī)效是由20%的人才創(chuàng)造的。人才是企業(yè)的核心人力資本，是企業(yè)價(jià)值的主要締造者。而英國(guó)CIPD調(diào)查顯示，2009 年超過50%的企業(yè)把教練技術(shù)作為培養(yǎng)和應(yīng)用人才的最主要支持手段，且99%會(huì)帶來顯著的效益提升。而利益相關(guān)者更方便觀察人才，能及時(shí)給予支持，確保人才與教練的溝通成果如約落實(shí)。因此，企業(yè)需要績(jī)效教練和利益相關(guān)者激發(fā)人才效能，提升其靈活性及創(chuàng)造性，并轉(zhuǎn)化為行動(dòng)，實(shí)現(xiàn)高績(jī)效目標(biāo)。

（二）S-利益相關(guān)者支持流程

利益相關(guān)者支持流程配合教練式績(jī)效管理流程分六步進(jìn)行，能夠起到雙管齊下的作用，如圖3所示。利益相關(guān)者可以是被教練人才的同事、上級(jí)、下級(jí)和客戶，或是由這些人組成的利益相關(guān)團(tuán)隊(duì)。

圖3 利益相關(guān)者支持流程

圖4 高績(jī)效方案引領(lǐng)過程

首先，確立關(guān)系。人才可以向意向的利益相關(guān)者發(fā)送邀請(qǐng)幫助的郵件，闡明邀請(qǐng)他的目的、原因、流程以及由此給他帶來的價(jià)值，并感謝他的支持。其次，在績(jī)效教練與人才制定高績(jī)效方案前，利益相關(guān)者應(yīng)針對(duì)人才本績(jī)效周期內(nèi)要完成的績(jī)效計(jì)劃和能力發(fā)展計(jì)劃提出2-3條前饋，供其與績(jī)效教練探討。第三，在人才開展工作時(shí)，利益相關(guān)者要持續(xù)跟進(jìn)他的工作情況，協(xié)助他排解困難，并確保行動(dòng)與目標(biāo)相一致。第四，利益相關(guān)者要定期檢查人才的階段性成果，督導(dǎo)他按時(shí)完成任務(wù)，并給予贊許和建議。第五，績(jī)效評(píng)估時(shí)，利益相關(guān)者也要根據(jù)他的觀察對(duì)人才的表現(xiàn)進(jìn)行評(píng)判，并對(duì)績(jī)效改進(jìn)和新的績(jī)效計(jì)劃提出2-3條建議。最后表示出對(duì)人才的認(rèn)可和期望。人才的優(yōu)異績(jī)效會(huì)給利益相關(guān)者帶來高收益。

（三）M-引導(dǎo)制定高績(jī)效方案

人才的能力往往具有未顯性和可誘導(dǎo)性，績(jī)效教練則要通過引領(lǐng)人才制定能力發(fā)展計(jì)劃和績(jī)效激勵(lì)計(jì)劃來開啟激發(fā)人才潛能的行程，如圖4。

一方面，管理者要結(jié)合企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略，根據(jù)工作分析和職位評(píng)估，繪制出本企業(yè)的職位階梯和能力階梯圖。職位階梯是指一個(gè)職位序列所列出的從低到高的職位漸進(jìn)順序。能力階梯與其相對(duì)應(yīng)，指隨著職位由低到高，對(duì)任職者的能力要求也呈現(xiàn)遞進(jìn)階梯狀。績(jī)效教練要向人才講解職能階梯圖，讓他們清晰其職業(yè)發(fā)展路徑以及獲得發(fā)展需要的能力素質(zhì)，并通過深入提問，引領(lǐng)其找到塑造能力的方法，制定出“能力發(fā)展計(jì)劃表”。另一方面，績(jī)效教練要運(yùn)用“高效引領(lǐng)四步法”最大限度地拓寬人才思維，引導(dǎo)他們整合多種資源，確定合理高效的指標(biāo)值，找到關(guān)鍵路徑，制定可行的“績(jī)效計(jì)劃表”。該方法的溝通步驟如圖5所示。

圖5 高效引領(lǐng)四步法對(duì)話示例

圖6 過程激發(fā)與回饋

（四）A-過程激發(fā)與回饋

人才工作過程中，管理者不要給予過多的干預(yù)和指令，要充分地授權(quán)。但授權(quán)并不等于放任自由。即使是優(yōu)秀人才在工作中也不免會(huì)遇到難題或產(chǎn)生不當(dāng)行為。因此，管理者要關(guān)注人才績(jī)效過程，如圖6。

當(dāng)人才的“斗志昂揚(yáng)”被現(xiàn)實(shí)中這樣那樣的問題擠壓的所剩無(wú)幾時(shí)，教練可以使用“憧憬法”引領(lǐng)他們看到未來美好場(chǎng)景，使其重拾信心，拋掉固化思維，創(chuàng)造性地解決問題。憧憬法的教練步驟如圖7。

在跟進(jìn)過程中，很多管理者會(huì)煩惱如何向這些人才提供糾正性反饋。此時(shí)，SAFE反饋法會(huì)減少人才對(duì)負(fù)面信息的抵觸心理，提升改善行為的主動(dòng)性。SAFE反饋法要求教練按以下四個(gè)方面進(jìn)行：1.具體行為（Specific behavior）：描述具體、明確的行為表現(xiàn)或用事實(shí)說話。2.影響（Affect）：闡述該行為的消極影響，讓其意識(shí)到行為所導(dǎo)致的后果。3.處理方法（Find solutions）：對(duì)于負(fù)向行為，教練要引導(dǎo)人才找到改善或補(bǔ)救的方法，并確定問責(zé)機(jī)制。4.鼓勵(lì)成功（Encourage them to succeed）：教練讓人才了解行為改進(jìn)后的積極效果，鼓勵(lì)他們持續(xù)努力以取得成功。

圖7 憧憬法對(duì)話流程

（五）R-績(jī)效評(píng)估及結(jié)果應(yīng)用

績(jī)效評(píng)估固然重要，但評(píng)估后績(jī)效結(jié)果的應(yīng)用更是推動(dòng)績(jī)優(yōu)者產(chǎn)生更高成果的關(guān)鍵，如圖8。有些公司績(jī)效評(píng)估后將結(jié)果束之高閣，難以發(fā)揮績(jī)效管理的作用。其實(shí)，正確的績(jī)效結(jié)果應(yīng)用是一種良好的激勵(lì)手段，企業(yè)應(yīng)結(jié)合評(píng)估結(jié)果與人才進(jìn)行面談，向他們闡明給出此評(píng)分的理由，贊許其出色行為，商討改進(jìn)不當(dāng)行為的措施，為完成新目標(biāo)打好基礎(chǔ)；企業(yè)應(yīng)利用該評(píng)估結(jié)果分配薪酬獎(jiǎng)金，激勵(lì)人才創(chuàng)造高績(jī)效；調(diào)整所任職位，為他們選擇更能發(fā)揮其才能的工作；豐富其工作內(nèi)容，讓他們充分施展才能等。結(jié)果的應(yīng)用能使人才能力得到提升和拓展，使他們更易接受考核，降低其對(duì)績(jī)效目標(biāo)的抵觸心理，從而形成正向的工作態(tài)度和行為?？?jī)效結(jié)果應(yīng)用將個(gè)人、企業(yè)及利益相關(guān)者的利益結(jié)合在一起，創(chuàng)建三贏局面。

（六）T-職業(yè)發(fā)展跟進(jìn)輔導(dǎo)

圖8 績(jī)效評(píng)估及結(jié)果應(yīng)用

沃頓商學(xué)院Katherine Klein教授提出，在與教練建立關(guān)系時(shí)，被教練者追求的是能夠征詢意見，獲得職業(yè)生涯建議的過程。因此，績(jī)效教練還要根據(jù)人才的績(jī)效情況調(diào)整更新其培養(yǎng)方式（如圖9），取其所長(zhǎng)，補(bǔ)其所短，讓每位人才都看到他在企業(yè)擁有良好的發(fā)展空間，以滿足自我發(fā)展的欲望，產(chǎn)生更強(qiáng)的拼搏動(dòng)力，如圖10。

當(dāng)績(jī)效評(píng)估結(jié)果顯示該員工的能力較高，足以勝任此崗位，但業(yè)績(jī)卻不盡人意時(shí)，有兩種情況。一種他是“可塑之才”，只是工作方法欠佳導(dǎo)致業(yè)績(jī)較低，教練要引導(dǎo)他們從知識(shí)、方法、態(tài)度和環(huán)境四個(gè)方面審視排查導(dǎo)致低績(jī)效的根源，從而對(duì)癥下藥，制定改善方案。另一種是“錯(cuò)位之才”，他們因未能正確分析自己而選錯(cuò)職業(yè)平臺(tái)，能力難以施展。此時(shí)，績(jī)效教練應(yīng)充當(dāng)“鏡子”角色，從員工的自我認(rèn)知、他人評(píng)價(jià)、生活中最擅長(zhǎng)扮演的角色、過去的職業(yè)經(jīng)歷感悟四個(gè)方面進(jìn)行提問溝通，使他全方位透析自己，找到適合其發(fā)展的崗位。

圖10 職業(yè)發(fā)展輔導(dǎo)坐標(biāo)圖

對(duì)于那些雖在能力上略有欠缺，但卻奮力拼搏創(chuàng)造佳績(jī)的員工，稱為“待造之才”。關(guān)于這類人才，績(jī)效教練應(yīng)通過提問和傾聽，制定符合其發(fā)展需求的培訓(xùn)計(jì)劃，以提升其技能。對(duì)于雙高的優(yōu)異員工即為“明日之星”，應(yīng)考慮安排其晉升。教練應(yīng)引導(dǎo)人才從知識(shí)、技能、業(yè)績(jī)?nèi)矫娣治鏊默F(xiàn)狀水平與晉升崗位對(duì)勝任力要求間的差距，進(jìn)而確定該人才的努力方向和行動(dòng)，形成職業(yè)發(fā)展規(guī)劃，待晉升崗位空缺時(shí)完成晉升。對(duì)于雙低的“強(qiáng)弩之末”式員工則只能采取淘汰的方式，讓他尋找更適合自己發(fā)展的公司。

三、P-SMART模型實(shí)踐案例

M電器有限公司是主要從事特種電器研產(chǎn)銷的高新技術(shù)民營(yíng)企業(yè)。目前企業(yè)年銷售收入2億元，員工230人。但企業(yè)內(nèi)部問題重重。生產(chǎn)過程中，員工多挑選簡(jiǎn)單的工序加工，而技術(shù)要求高的卻少有人從事。銷售方面，企業(yè)主要向副總帶的幾家相對(duì)固定的代理商提供訂單，銷售員開拓市場(chǎng)的能力弱，往往只負(fù)責(zé)訂單處理。產(chǎn)品設(shè)計(jì)方面，新產(chǎn)品設(shè)計(jì)遲遲無(wú)法出來，難以滿足客戶的需求。公司高層認(rèn)為員工不能勝任工作，經(jīng)常批評(píng)員工。而員工除工資外不再有任何福利，他們對(duì)公司也沒有什么感情，工作很被動(dòng)。

該公司人力資源開發(fā)程度很低，而且由于產(chǎn)品、服務(wù)都跟不上，有兩家比較大的代理商今年都未續(xù)簽合同。為了解決問題，總經(jīng)理外聘了企業(yè)教練，希望將教練技術(shù)導(dǎo)入到企業(yè)管理中，改善現(xiàn)狀。雙方結(jié)合企業(yè)戰(zhàn)略定位，全面分析現(xiàn)狀后，量身定制了教練技術(shù)實(shí)施方案。

企業(yè)分四個(gè)階段來導(dǎo)入教練技術(shù)。第一階段是外聘教練對(duì)高層管理者提供私人績(jī)效輔導(dǎo)，并教授教練技術(shù)；第二階段由掌握教練技術(shù)的高級(jí)經(jīng)理帶教直接下屬；第三階段是外聘教練和內(nèi)部教練共同培養(yǎng)其他管理者和骨干員工；第四階段則將教練技術(shù)普及到普通員工。

導(dǎo)入過程主要依據(jù)P-SMART模型，此處以銷售主管教練銷售員拓展更多市場(chǎng)為例。在教練的輔導(dǎo)下，銷售主管逐漸掌握教練引導(dǎo)技術(shù)，并對(duì)下屬實(shí)施應(yīng)用以解決前文提到的開發(fā)市場(chǎng)問題。

教練先引導(dǎo)銷售員確立了利益相關(guān)者（Stakeholder），他選擇了自己的同事。具體實(shí)施步驟如下。

第一，Performance:闡述績(jī)效目標(biāo)（C：銷售主管教練；S：銷售員）

C：這個(gè)季度你的目標(biāo)是什么？

S：增加2個(gè)代理商。

第二，Measure:教練引導(dǎo)銷售員厘清目標(biāo)，制定高績(jī)效方案。

C：你認(rèn)為有哪些方法可以增加代理商呢？（挖掘銷售潛質(zhì)，尋找解決方法）。

S：參加展會(huì)、發(fā)布廣告。

C：還有嗎？

S：……

C：衡量這些方法有效性的原則有哪些？

S：成本小、收效快、風(fēng)險(xiǎn)低。

C：那么運(yùn)用這些原則權(quán)衡后，你會(huì)選擇哪種方法拓展代理商？

S：廣告渠道吧！

C：好，我們來看看做廣告的銷售渠道需要做些什么？

S：聯(lián)系A(chǔ)公司定做網(wǎng)上廣告。

C：然后呢？

S：代理商看了廣告后，會(huì)對(duì)我們進(jìn)行查詢，我們要回復(fù)查詢。

C：接下來呢？

S：……

通過引領(lǐng)溝通，教練幫助銷售員找出廣告渠道的關(guān)鍵價(jià)值鏈。

C：那么你認(rèn)為做的廣告能產(chǎn)生多少查詢呢？

S：125個(gè)。

C：能回復(fù)查詢多少個(gè)呢？

S：……（與銷售員依次敲定價(jià)值鏈上的數(shù)值）

C：以上就形成了你的行動(dòng)計(jì)劃?，F(xiàn)在，我們?cè)侔堰@季度的數(shù)據(jù)放到關(guān)鍵價(jià)值鏈上明確一下。

S：做廣告——客戶查詢(125)——我們回復(fù)查詢(110)——了解客戶對(duì)產(chǎn)品的要求(50)——報(bào)價(jià)、議價(jià)(15)——郵寄樣品(11)——商談?dòng)唵螖?shù)量(8)——接受訂單(8)——要求客戶付定金(8)。（形成關(guān)鍵價(jià)值鏈及價(jià)值點(diǎn)）

C：所以，你本季度的目標(biāo)是？

S：2014年6月至2014年9月增加8個(gè)代理商，居然比我預(yù)計(jì)的增多了6個(gè)，太好了！

績(jī)效計(jì)劃制定后，教練還要界定出該崗位素質(zhì)模型的各項(xiàng)數(shù)值和權(quán)重，并讓被輔導(dǎo)者清楚現(xiàn)狀和目標(biāo)的差距，制定能力發(fā)展計(jì)劃。

第三，Arouse：過程中教練還綜合運(yùn)用各種引領(lǐng)方法對(duì)銷售員進(jìn)行持續(xù)激勵(lì)，在他遇到問題時(shí)引導(dǎo)他澄清現(xiàn)狀, 改變認(rèn)知模式，帶他減少盲點(diǎn)，找到調(diào)整的愿望和行動(dòng)方案。方案中要求明確5W2H (whywhowhatwhenwherehowhow much)內(nèi)容。

第四，Result:教練過程以結(jié)果為導(dǎo)向，在談話引領(lǐng)后，教練主管還要對(duì)銷售員本周期的具體績(jī)效結(jié)果進(jìn)行評(píng)估，并給予反饋，推進(jìn)被教練者持續(xù)產(chǎn)生高效能。

第五，Track:最后，跟進(jìn)銷售員的長(zhǎng)期表現(xiàn)，及時(shí)調(diào)整其職業(yè)發(fā)展規(guī)劃，使他在企業(yè)獲得成長(zhǎng)發(fā)展。

導(dǎo)入教練技術(shù)18個(gè)月后，企業(yè)員工的心態(tài)由過去的被動(dòng)待命轉(zhuǎn)變?yōu)榉e極主動(dòng)，員工的潛能和創(chuàng)意被激發(fā)，解決問題的能力大大提高。管理者樹立了比較強(qiáng)烈的以人為本的理念，企業(yè)教練文化氛圍濃厚。企業(yè)的發(fā)展目標(biāo)明確，各項(xiàng)計(jì)劃清晰有序，績(jī)效改善非常明顯。

四、結(jié)論與展望

P-SMART模型引導(dǎo)管理者轉(zhuǎn)變角色，與人才建立平等互信的合作關(guān)系，強(qiáng)調(diào)關(guān)注人才，協(xié)助人才清晰目標(biāo)，調(diào)整信念，釋放潛能，以最佳狀態(tài)去創(chuàng)造成果，解決了傳統(tǒng)績(jī)效管理存在的矛盾，使人才成為企業(yè)戰(zhàn)略資源，為企業(yè)創(chuàng)造高產(chǎn)值。

目前來看，國(guó)內(nèi)對(duì)采用教練技術(shù)優(yōu)化人才績(jī)效的研究仍缺乏全面系統(tǒng)的實(shí)證探索，可供學(xué)習(xí)參考的文獻(xiàn)不多，因此后續(xù)學(xué)者應(yīng)繼續(xù)加強(qiáng)對(duì)國(guó)內(nèi)企業(yè)應(yīng)用教練模型實(shí)踐案例的介紹和推廣，并結(jié)合我國(guó)管理環(huán)境和教練工具開展量化研究，完善教練技術(shù)應(yīng)用以切實(shí)解決企業(yè)管理難題。

注釋

① 數(shù)據(jù)來源于國(guó)際教練聯(lián)合會(huì)（ICF）的統(tǒng)計(jì)。

1.W·錢·金.《藍(lán)海領(lǐng)導(dǎo)力》，載《哈佛商業(yè)評(píng)論》，2014年第5期。

2.張小明：《把球隊(duì)管理方式帶回家》，載《人力資源》，2005年第1期。

3.領(lǐng)導(dǎo)力教練，載《中國(guó)人力資源開發(fā)》，2014年總第298期。

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5.Ritu Agarwal, Corey M Angst.The performance effects of coaching:a multilevel analysis using hierarchical linear modeling.Working Paper No.RHS–06–031:University of Maryland: 2006.

6.張麗艷：《管理教練功能的多為結(jié)構(gòu)及對(duì)員工績(jī)效和工作滿意度的影響研究》，載《軟科學(xué)》，2009年總第109期。

7.馬歇爾·戈德史密斯：《領(lǐng)導(dǎo)力教練：世界著名企業(yè)教練們的實(shí)踐心得》，機(jī)械工作出版社，2013年版。

8.Goldsmith Marshall.What Got You Here Won’t Get You There.Boston: Harvard Business Press,2007.