吉雷

對外派員工來說，經(jīng)驗就是生產(chǎn)力；對管理者來說，親情就是競爭力。

現(xiàn)今，跨地區(qū)經(jīng)營已成為快速消費品、酒店餐飲、技術(shù)服務(wù)、房地產(chǎn)經(jīng)營等行業(yè)擴大規(guī)模、提高市場占有率的重要渠道之一。在擴張初期，絕大部分企業(yè)會選擇從總部派駐業(yè)務(wù)骨干去異地推進經(jīng)營工作。對員工而言，異地派駐或多或少會對個人家庭和生活帶來一定的影響。因此，企業(yè)人力資源部門應在分析異地派駐工作特點的基礎(chǔ)上，走進派駐人員的內(nèi)心，通過對員工派駐不同階段的服務(wù)和關(guān)愛措施，保持員工的工作積極性和向心力，使異地派駐員工“人離心在”。

異地派駐員工特點

雖說人才本地化是企業(yè)跨地區(qū)經(jīng)營的最終選擇，但在一定時期內(nèi)，由公司總部向異地派駐員工仍然不可避免，如開設(shè)異地分支機構(gòu)初期的籌備人員、為異地客戶提供中長期現(xiàn)場服務(wù)的專業(yè)技術(shù)人員、到異地投資或參股企業(yè)長期工作的中高層人員等等。與在公司本部工作的員工相比，異地派駐員工主要表現(xiàn)為三個“遠離”：

一是遠離公司總部。這意味著日常工作中能夠獲得的內(nèi)外部資源和支持大大減少，工作難度進一步增加，對于異地派駐員工而言，個人往往需要更多的努力和付出。

二是遠離家庭。追求工作與生活的平衡已經(jīng)越來越成為絕大多數(shù)員工努力的方向，而異地派駐卻恰恰打破了員工的這一樸實愿望，企業(yè)很有可能因此造成核心人才的流失，這一現(xiàn)象已經(jīng)被華為等企業(yè)所驗證。

三是遠離熟悉的環(huán)境。員工進入一個企業(yè)后，往往會逐步在自己的周圍建立起一定的社會資源和人際網(wǎng)絡(luò)，并漸漸適應當?shù)氐淖匀画h(huán)境和生活圈，如果突然將其派到異地去工作，離開熟悉的環(huán)境和朋友圈，一切都需要重新適應乃至從頭建立，必然會帶來諸多不便。

員工愿意接受企業(yè)的安排，遠離家庭，投身于陌生的環(huán)境中重新打開局面，吸引他們的無非是兩方面原因：一是職業(yè)發(fā)展機會，二是個人收入變化。因此，在對異地派駐員工的管理上，人力資源部門必須關(guān)心員工的內(nèi)心感受，用服務(wù)感化員工的心，從他們的內(nèi)在需求和關(guān)注點著手，認真謀劃，合理安排。

外派員工“留心管理”三步曲

派駐之前：認真規(guī)劃，深入溝通

向異地派駐員工往往涉及企業(yè)內(nèi)部多個部門之間的協(xié)調(diào)，人力資源部門應當與業(yè)務(wù)需求部門、意向員工所在部門共同組成專項工作小組，提前做好異地派駐工作方案，包括派駐人員職能、派駐期限、輪換制度、薪酬福利、當?shù)厣畎才诺?。在精心?guī)劃的基礎(chǔ)上，再開始進行人選物色等工作。

一般而言，異地派駐通常涉及兩類員工：一類是能夠獨當一面、迅速開展工作、經(jīng)驗豐富的業(yè)務(wù)骨干；一類是有培養(yǎng)潛力、需要加強鍛煉的年輕員工。企業(yè)在進行人員篩選時，一定要考慮到員工的個人實際情況，盡可能選擇那些父母健在、子女已不需要照顧的員工，或者入職時間不長的單身員工，最好不要將那些家庭負擔較重的員工派駐到外地工作。

在初步確定派駐人選后，專項工作小組要及時與員工所在部門及派駐人選進行充分溝通。與派駐人選

的溝通至少應該包括三方面內(nèi)容：第一，向其詳細介紹異地派駐的背景；第二，說明異地派駐期間的待遇、時間安排、崗位及主要職責；第三，了解員工的個人意愿及顧慮。

一般來說，企業(yè)所選擇的異地派駐人選都是被充分信任、具有較強工作能力和較大發(fā)展?jié)摿Φ膬?yōu)秀員工，他們的共同特征之一，就是希望承擔更大的責任、從事更具挑戰(zhàn)性的工作，以獲得事業(yè)的進一步發(fā)展。對于外派員工來說，外派經(jīng)驗就是職業(yè)資本、生產(chǎn)力。企業(yè)在與當事人溝通過程中，要更多地著眼于員工個人的長期職業(yè)發(fā)展，以便最大限度地獲得員工的理解和認可。

派駐期間：從“心”出發(fā)，真誠關(guān)懷

初到異地工作的員工往往會在生活上面臨諸多不便，企業(yè)應盡可能提前做好生活、工作條件等方面的安排，或給予異地派駐員工一定的自主選擇權(quán)。對一個公司而言，能否吸引和留住異地派駐員工，將直接關(guān)乎公司業(yè)務(wù)的推進和企業(yè)的發(fā)展。選擇“以情留人”、大打“親情牌”，是企業(yè)不錯的選擇。公司領(lǐng)導、人力資源部管理人員到當?shù)爻霾顣r，應盡可能地對駐地員工進行探望、問候，了解他們在當?shù)氐墓ぷ?、生活情況，千萬不要讓異地派駐員工產(chǎn)生“被流放”或“被遺忘”的感覺。

長期在異地派駐的員工往往會在心理和情感上逐步與公司總部的工作相脫節(jié)甚至疏離，為了最大限度地避免此類情形的發(fā)生，企業(yè)需要做好日常信息傳遞和企業(yè)文化傳承等工作。比如，可以通過寄送企業(yè)內(nèi)刊、發(fā)送郵件、微信公共平臺、員工論壇等方式，及時向異地派駐人員傳遞企業(yè)經(jīng)營發(fā)展方面的即時信息，讓異地派駐員工時刻保持與公司的密切聯(lián)系，感受到公司對他們的關(guān)心和重視。如果企業(yè)同時在多個地區(qū)派駐員工，專項工作小組可以不定期地組織不同地區(qū)派駐員工之間的業(yè)務(wù)交流、競賽活動。此外，還可以將異地派駐員工的工作事跡在公司范圍內(nèi)進行廣泛宣傳，一方面溫暖異地派駐員工的心，另一方面，也為后續(xù)的異地派駐工作營造良好的輿論氛圍。

此外，為解決異地派駐員工的后顧之憂，企業(yè)應盡可能地對其家庭給予照顧，使其能夠安心工作。在探親待遇方面，給予異地派駐員工一定的政策傾斜，也可在重大節(jié)日時組織異地派駐員工家屬到當?shù)厝ヌ酵？紤]到不同地區(qū)的生活水平差異，絕大部分企業(yè)會對異地派駐員工給予一定的生活補貼及通訊、交通費用補助，按照華為公司的觀點，就是“不能讓雷鋒既流血又流淚”，也有部分企業(yè)直接提高異地派駐人員的獎金標準，如某媒體企業(yè)在異地設(shè)置分支機構(gòu)時，派駐人員獎金按照原標準的1.5倍計發(fā)。在安撫異地派駐員工方面，企業(yè)的確應多花些心思，不可過于吝嗇。

派駐后期：著眼發(fā)展、合理安置

后續(xù)安置是異地派駐員工管理工作的重要內(nèi)容之一，更是被派駐員工的關(guān)注焦點，而且，這項工作往往對其后的異地派駐人員具有極強的示范效應，因而，企業(yè)對此項工作務(wù)必給予足夠的重視。

在員工即將結(jié)束異地派駐工作前，專項工作小組要盡可能多地向派駐地負責人、合作機構(gòu)以及相關(guān)業(yè)務(wù)部門了解員工在派駐期間的工作業(yè)績、能力提升情況，借助專業(yè)測評工具對其進行職業(yè)技能、管理能力等方面的綜合測評。人力資源部門還應與當事人做深入溝通，聽取其對自身業(yè)務(wù)能力的評價、個人職業(yè)規(guī)劃，以及結(jié)束異地派駐后的工作意愿。在此基礎(chǔ)上，積極地與存在空缺崗位的部門溝通協(xié)調(diào)，共同評估當事人與空缺崗位的契合程度，并結(jié)合業(yè)務(wù)發(fā)展規(guī)劃，向企業(yè)管理層提出異地派駐人員的安置建議。

員工結(jié)束異地派駐工作后，專項工作小組應盡快組織異地派駐人員在企業(yè)內(nèi)部進行交流，把他們在異地派駐期間獲得的知識和經(jīng)驗進行廣泛傳承，達到知識共享的目的。

總之，向異地派駐員工是一項系統(tǒng)工程，對他們的“管、用、育、留”涉及企業(yè)戰(zhàn)略、市場競爭、成本管理等諸多環(huán)節(jié)。對于企業(yè)人力資源部門而言，做好異地派駐員工的管理服務(wù)既是挑戰(zhàn)，也是提升企業(yè)凝聚力、穩(wěn)定骨干員工隊伍的重要工作。因此，企業(yè)要為異地派駐員工提供更多的關(guān)懷和幫助，不僅要在生活、工作上關(guān)心他們，更要把員工個人的職業(yè)生涯發(fā)展和異地派駐工作經(jīng)歷緊密結(jié)合起來，引導員工不斷提升處理復雜問題的能力和綜合業(yè)務(wù)技能，唯有如此，才能真正留住具有寶貴派駐經(jīng)驗的員工，以保障企業(yè)的長遠健康發(fā)展。 責編/張曉莉