張祎+任輝

近幾年來，豐田公司精益管理的模式越來越受到國內(nèi)外各大企業(yè)的關(guān)注，企業(yè)管理者都希望實施豐田精益管理制度用以加速業(yè)務(wù)流程、減少浪費、改進(jìn)質(zhì)量。但是，在各式精益管理工具、管理技巧的表象之下，豐田公司成功的真正根基又是什么？通過仔細(xì)研讀有關(guān)豐田公司精益管理書籍，我了解到豐田公司采用了14項精益管理實踐，正是它們驅(qū)動豐田形成了專注質(zhì)量和效率的企業(yè)文化。豐田公司的14項精益制造的基本原則大致可以分為四類，其中第二類基本原則講述的就是運營的流程與不同的工具，包括連續(xù)流、拉動式生產(chǎn)方式、均衡生產(chǎn)、追求品質(zhì)的安燈系統(tǒng)與解決問題、標(biāo)準(zhǔn)化作業(yè)、持續(xù)改善、以及善用而不盲從新科技等。近兩年來，許多企業(yè)都在下大力氣開展精益化生產(chǎn)、精細(xì)化管理和管理提升活動，我們單位也開展了一系列的精益化工作，將精益化生產(chǎn)、精細(xì)化管理擺在了與企業(yè)科研生產(chǎn)任務(wù)同等的高度。下面結(jié)合我單位的實際工作和我對流程管理方面學(xué)習(xí)的體會，談一談我對企業(yè)流程管理的淺顯理解。

如果企業(yè)管理流程不暢或混亂，就勢必會影響企業(yè)發(fā)展。流程管理就好比中醫(yī)上的梳理脈絡(luò)，好的企業(yè)管理流程會使企業(yè)取得更好發(fā)展。但是流程管理看似簡單，實際上是一個復(fù)雜的過程，它難就難在如何有效的執(zhí)行下去。經(jīng)常有許多好的流程管理模式都是在執(zhí)行過程中出現(xiàn)這樣或那樣的情況，最終不得不終止或者是根本起不到預(yù)期的效果。常常造成這種情況的原因有兩點：一是企業(yè)管理者雖然具備流程管理的知識，但卻不具備應(yīng)用知識的能力，理論和實際是相輔相成的，空有理論而不能將其運用到實踐中和紙上談兵沒有區(qū)別；二是企業(yè)管理者缺乏流程管理在企業(yè)中運用的經(jīng)驗和技能。流程管理是一個積累的過程，它是在不同企業(yè)、不同環(huán)境中提取出來的一套指導(dǎo)思路。要根據(jù)不同企業(yè)的實際情況來運用，出現(xiàn)過許多失敗的教訓(xùn)已經(jīng)證明了照搬照抄管理流程的弊端。流程管理需要經(jīng)驗與技能，在不同的企業(yè)制定相應(yīng)的、符合本企業(yè)的流程管理模式，才能使企業(yè)健康的發(fā)展下去。

一、正確理解流程管理

我們經(jīng)常聽說，流程管理是推動企業(yè)健康發(fā)展的保障諸如此類的說法。誠然，流程管理缺失能夠給企業(yè)帶來巨大的效益。但是為什么流程管理會給企業(yè)帶來效益，怎樣才能帶來效益？有些員工還搞不清楚。搞不清楚，則流程管理的運行就會遇到障礙，很難實施下去。要引導(dǎo)員工看到流程本質(zhì)，也就是為什么要存在這個流程。例如很多企業(yè)中都有“合同評審流程”，這個流程的本質(zhì)就是使企業(yè)規(guī)避風(fēng)險，從而創(chuàng)造價值，最終為公司帶來競爭優(yōu)勢。如果合同中的一個條款、一個數(shù)字的出現(xiàn)偏差，就會給企業(yè)帶來巨大損失從而影響到每個員工?？吹搅诉@個本質(zhì)，相信每個員工就會明白該流程存在的意義，那么流程執(zhí)行起來就會更加順暢，也會更有效果。抓住本質(zhì)，再去抓流程管理的重點，比如職能跨度大、參與人數(shù)多、發(fā)生頻率高的流程值得管理，職能跨度大和參與人數(shù)多是一個如何銜接的過程，當(dāng)然值得管理；發(fā)生頻率高，說明流程越重要也需要管理。只有正確理解流程管理，才能讓流程管理更好的為企業(yè)服務(wù)。

二、流程規(guī)劃

流程規(guī)劃是流程管理的起步階段，無論哪個企業(yè)，流程管理的開始都是先結(jié)合企業(yè)自身的情況，制定符合企業(yè)自身需要的流程管理模式。流程規(guī)劃，就是為企業(yè)量身定做出一套管理模式，其重要性不言而喻。流程規(guī)劃需要具有良好的全局視角，既然流程管理是貫穿企業(yè)運營的始終，那么就要求制定流程的管理人員要看的全面，要掌握企業(yè)的各個環(huán)節(jié)的管理特點，找出這些環(huán)節(jié)的交叉點，從而把這些環(huán)節(jié)關(guān)聯(lián)起來，形成一個完整有效的流程管理體系。如果考慮的不全面，在某一個環(huán)節(jié)受阻，則勢必會影響整個項目的運營。

三、流程梳理

流程梳理是指企業(yè)內(nèi)尚未固化的隱形流程顯性化，或?qū)γ枋霾煌瓿?、不清晰，與實際運作不符而影響規(guī)范化管理的現(xiàn)有流程進(jìn)行分析、清理與確認(rèn)的過程，目的是為流程建立方法和規(guī)則。流程梳理是流程得以高效執(zhí)行的保障，但是不是說什么事情都需要梳理。流程梳理是帶有目的性，流程梳理必須清楚目的何在，而不是看到?jīng)]有流程就要梳理。有些管理人員，一味的追求讓流程文件化，以為這樣就是流程梳理，殊不知刻意的追求流程的文件化，就會演變成有些環(huán)節(jié)可能不是流程的問題，而是流程執(zhí)行過程的保障問題。再就是流程的執(zhí)行，執(zhí)行力是企業(yè)成功的關(guān)鍵，執(zhí)行力是貫穿企業(yè)運作始終一個最強(qiáng)勁的動力。執(zhí)行力的前提與關(guān)鍵在于企業(yè)是否采取流程化的運作模式。執(zhí)行力的關(guān)鍵在流程而不是人。如果執(zhí)行力靠人的喜好或心情來運作的話，肯定會出問題。執(zhí)行力必須要形成一種流程、一種程式化，具有一定的觸發(fā)條件。當(dāng)滿足此觸發(fā)條件時，流程就會啟動。當(dāng)執(zhí)行力以一種流程化的方式體現(xiàn)出來時，員工也會因此減少情緒化的波動，從而更能提高工作效率。這樣看來，當(dāng)執(zhí)行力以一種流程的方式體現(xiàn)出來的時候，執(zhí)行力是可以設(shè)計出來的。而設(shè)計執(zhí)行力則又是一個很有挑戰(zhàn)性的問題。管理者有時經(jīng)常犯這樣一種錯誤，制定出一堆理想主義的制度，設(shè)計一堆理想主義的流程，而卻忽略的這些流程制度的執(zhí)行條件，造成這些流程無法實施。解決的辦法就是要讓流程的執(zhí)行者參與到流程的設(shè)計中來，與他們產(chǎn)生互動，聽取他們的意見。

四、流程檢查

流程檢查就是要建立一套監(jiān)督機(jī)制來監(jiān)督和評估流程實施效果任何一種制度都需要相應(yīng)的監(jiān)督和考核，沒有檢查就沒有競爭力。流程檢查是一個承上啟下的環(huán)節(jié)，是至關(guān)重要的一環(huán)。檢查時發(fā)現(xiàn)問題和不足，總結(jié)經(jīng)驗教訓(xùn)的環(huán)節(jié)，為前面流程執(zhí)行提供有力的保證，為后面流程的優(yōu)化提供充足的依據(jù)。找出問題才能解決問題。如果一個企業(yè)管理流程失去了檢查這個環(huán)節(jié)，則這套流程也就失去了它存在的意義，企業(yè)也就不會具備競爭力。當(dāng)然，流程檢查固然重要，但也要把握一個尺度。檢查是為了找出不足，加以改進(jìn)。而不是為了檢查而檢查，否則，不但耗時耗力，也可能影響各環(huán)節(jié)之間有效的溝通。制定出好的流程檢查方法，可以使流程檢查發(fā)揮更好的作用。可以通過稽查、績效評估、效能監(jiān)察、審計等方法，來建立搭建流程檢查的構(gòu)架。

五、流程優(yōu)化

流程優(yōu)化是流程管理生存之本，流程優(yōu)化是流程的升級。當(dāng)流程被找出問題之后就要進(jìn)行調(diào)整，修補(bǔ)流程的不足和漏洞，使得流程不斷的升級，逐步適應(yīng)企業(yè)發(fā)展，形成企業(yè)發(fā)展的有效保障。一些先進(jìn)企業(yè)管理者給出的流程優(yōu)化六步法值得我們學(xué)習(xí)，即通過立項、現(xiàn)狀流程分析及診斷、目標(biāo)流程及配套方案設(shè)計、方案設(shè)計與開發(fā)、新舊流程切換、項目關(guān)閉這六個步驟。這六步法有效劃分了流程優(yōu)化階段，將流程優(yōu)化繁多的步驟加以概括和提煉，找出共同概念，概括出來的方法，可以為企業(yè)管理者的工作提供一定的借鑒。

六、流程管理的長效機(jī)制

任何一個企業(yè)都有自身的企業(yè)文化，流程也是一種企業(yè)文化。企業(yè)文化是一個企業(yè)精神面貌的體現(xiàn)，是一種經(jīng)營理念，是一種無形的企業(yè)資產(chǎn)。好的企業(yè)文化能夠為企業(yè)帶來巨大的經(jīng)濟(jì)效益，可以幫助企業(yè)戰(zhàn)勝困難，也是企業(yè)立足的精神之本。企業(yè)文化可以將員工們緊緊的團(tuán)結(jié)起來，形成一股巨大的力量，對企業(yè)完成既定目標(biāo)提供巨大的動力。流程只有被員工認(rèn)同，才能順利的實施。相反如果流程得不到員工的認(rèn)同，員工一定是被迫、不情愿的接受流程管理工作，如果全體員工大部分都不認(rèn)同流程文化，這種情況就會引起共振，會讓流程管理推行不下去。流程設(shè)計的再好，隨著企業(yè)環(huán)境的不斷變化，或多或少的都會存在缺陷。這時，就需要文化來彌補(bǔ)這些不足。

七、流程團(tuán)隊管理

在企業(yè)中，一個流程執(zhí)行的各個環(huán)節(jié)可能涉及到諸多部門，如何為各部門協(xié)作搭建一個平臺，也是企業(yè)管理者所面臨的問題。大多數(shù)的流程不能得以施行都是由于部門之間的溝通存在信息傳達(dá)的失誤或溝通不暢而出了問題，部門之間相互扯皮、指責(zé)的情況也屢有發(fā)生。這時流程團(tuán)隊的管理就顯得十分重要。流程管理部門的核心工作應(yīng)該首先是建立以流程為主線的管理體系，并推動管理體系有效運作；其次執(zhí)行流程監(jiān)控和流程優(yōu)化工作，包括建立和完善流程優(yōu)化方法論、負(fù)責(zé)企業(yè)流程再造項目的推動管理、流程優(yōu)化項目需求受理、負(fù)責(zé)項目的業(yè)務(wù)需求分析、流程優(yōu)化項目組建、流程優(yōu)化項目的管理、組織流程優(yōu)化項目效果評估及宣傳、領(lǐng)導(dǎo)參與到部分重要的流程優(yōu)化項目中；最后是跨部門流程問題的解決，包括建立跨部門間流程協(xié)調(diào)機(jī)制，持續(xù)推動各部門間解決問題的能力、綜合項目管理機(jī)制的規(guī)劃、建設(shè)、推廣與運營。流程團(tuán)隊的工作也基本圍繞這幾項工作開展，最終凝聚到一起的過程。

擁有一個正確的流程固然很好，但是只有在企業(yè)全面實施流程管理，才能夠使得企業(yè)與時俱進(jìn)、永葆青春。從企業(yè)層面講，在變幻莫測的經(jīng)濟(jì)背景和競爭激烈的市場環(huán)境下生存，不只單靠正確的戰(zhàn)略，同時還依賴良好的執(zhí)行。優(yōu)秀的執(zhí)行力正是在這樣的良性環(huán)境中帶給團(tuán)隊更強(qiáng)的生命力和戰(zhàn)斗力。從企業(yè)管理者個體看，恪守原則、遵循流程，是保障工作受控運行的必須，能以經(jīng)營職業(yè)生涯的心態(tài)對待工作，則將會這種受控運行保持在良性的軌道上，去追求“隨心所欲不逾矩”的工作境界。endprint