吳志剛

單品牌專賣店，將是化妝品線下零售業(yè)態(tài)在演變中即將迎來的風暴眼。

全球各國零售業(yè)態(tài)的演變有其發(fā)展規(guī)律，國外渠道變遷可以給中國的渠道發(fā)展提供借鑒。從市場環(huán)境的演變來看，隨著新零售時代的出現(xiàn)，整個中國化妝品線下零售渠道已經(jīng)到了轉變的關鍵點，即將迎來巨大變革。

當下，無論國內還是國外，均沒有顯著的主流的新型線下零售渠道出現(xiàn)。在中國，面對發(fā)展高度成熟的百貨、超市、多品牌化妝品店等線下零售渠道，單品牌專賣店，也就是單品牌店即將迎來前所未有的機遇。在此背景下我們尤其需要探明單品牌專賣店的前世今生，為眾多品牌先行者眺望前途。

1.起風了：中國化妝品單品牌專賣店崛起的市場背景

事實上，很多國家的發(fā)展經(jīng)驗證明，一旦國民個均收入超過4000美元，化妝品專賣店便會成為化妝品渠道新的增長點。中國自2010年跨越中等收入國家水平之后，電商渠道即出現(xiàn)井噴式發(fā)展，2013年以來，微商渠道也異軍突起，所有這一切，預示著化妝品單品牌專賣店時代的到來。

但另一方面我們也看到，電商渠道以其高性價比產品與極端豐富化與個性化的商品構成，極大滿足了快速成長中的中國年輕用戶需求，一躍成為都市化妝品購買的主流渠道之一。而微商的出現(xiàn)，則憑借朋友圈與社區(qū)營銷非常高的用戶粘性和口碑信賴度，把另一部分人群從傳統(tǒng)線下渠道分離開。

面對顧客紛紛“用腳投票”，不斷流失，線下化妝品渠道已經(jīng)進入“生死存亡之秋”，危機非常明了。而線下零售店要與線上零售抗衡，最核心的優(yōu)勢就是體驗的創(chuàng)新，如何讓零售店提供更具主題性的體驗和更具綜合性價比的商品成為制勝的關鍵。面對壓力與挑戰(zhàn)，線下的品牌商、零售店必然尋求突破和轉型。

對比單品牌店和多品牌店，兩者最大的區(qū)別在于單品牌店一個店鋪只售賣一個品牌的產品，其最核心的不是商品，而是店鋪體驗感、適合的商品結構與綜合性價比帶來的高回購。各國化妝品渠道的歷史經(jīng)驗告訴我們，只要當消費者認為品牌體驗感的需求比綜合性的商品價值需求更重要時，單品牌店就會快速成長并崛起。

在過往十年，中國經(jīng)歷了零售環(huán)境的巨大變革，尤其是零售業(yè)態(tài)的不斷崛起。從百貨店到商超現(xiàn)代渠道，再到三四級市場的化妝品店、電商渠道，直至近年的SHOPPING MALL渠道。每一次渠道崛起都帶來一次本土品牌的崛起。在過去幾年中國SHOPPING MALL渠道快速形成，可以預見未來將成為化妝品品牌崛起的下一塊沃土。

在這樣的背景下，化妝品單品牌專賣店在某種意義上充當了線下渠道的“SUPERMAN”與“蜘蛛俠”，它即將帶來下一場前所未有的“風暴”。

2.追風者：東西方化妝品專賣品牌回顧

在歐洲很早就有單品牌的化妝品專賣店，但真正使化妝品單品牌專賣店成為重要的新興渠道乃至主流渠道，絕對少不了創(chuàng)立于1976年的品牌The Body Shop的功勞。因為The Body Shop是世界上第一個以化妝品單品專賣店模式發(fā)展起來的全球品牌，2013年度全球銷售額達到了8.358億歐元（約為65.301億元）。

The Body Shop的出現(xiàn)是西方社會與歐洲化妝品行業(yè)在上世紀七十年代對現(xiàn)代化、工業(yè)化文明進行深刻反思的一個重要成果。當時的西方化妝品行業(yè)崇尚奢華，物欲文化非常盛行，彼時出現(xiàn)一個非常清新的品牌，也符合消費者反對工業(yè)化、物欲化，回歸自然、生態(tài)的訴求。

所以，堅持用植物、天然原料來制造各種化妝品，是The Body Shop，也是后來幾乎所有單品牌店品牌倡導的宗旨，而反對動物實驗，倡導公平貿易，則是The Body Shop最為鮮明的品牌道德標簽。也正是基于此，The Body Shop一直未能進入規(guī)定進口化妝品必須經(jīng)過一系列動物測試以確保人體安全的中國市場。事實上，不論是隨后出現(xiàn)的LUSH，還是悅木之源、茱莉蔻、歐舒丹，品牌的道德優(yōu)越感與天然純粹的生活方式，一直是西方眾多專賣品牌的重要營銷方式與品牌理念。

雖然單品牌店模式發(fā)源于歐洲，但在亞洲大行其道卻是從韓國開始。不過單品牌店在韓國市場的興起與The Body Shop在歐洲市場的出現(xiàn)原因是不同的。如果說The Body Shop是物欲文化下的一次心靈自救的話，那韓國的單品牌店就是零售的一次自救。上世紀末，亞洲金融危機對韓國的影響巨大，整個韓國化妝品市場消費低迷。同時，當時的韓國市場也存在著與今天中國市場類似的多層級渠道結構，推高了商品的價格，消費者很難獲得性價比高的品牌。所以，以謎尚、The Face Shop等為代表的一批專賣品牌率先開出了單品牌店，將商品直接銷售給消費者，當時這一舉措就是對整個渠道價格體系的重建，一經(jīng)實施立即獲得了巨大成功。

對于The Face Shop等品牌而言，它們成功的關鍵在于敏銳地洞察到了當時韓國消費者的需求變化，打破了傳統(tǒng)的渠道結構，釋放了渠道利潤，讓消費者獲得最大性價比。從產品來看，The Body Shop強調身體護理，THE FACE SHOP強調面部護理，這兩個品牌的差別十分典型地反應了東西方化妝品在產品與經(jīng)營方式上的分野。

縱觀東西方代表的單品牌專賣店的成長歷程，我們就會發(fā)現(xiàn)，東西方單品牌專賣店的崛起都有其深刻的社會背景，而今天這樣一種社會思潮與營銷環(huán)境的變革又一次出現(xiàn)在中國，單品牌店的崛起即將成為現(xiàn)實。

3.中國化妝品單品牌專賣店的探索

回頭再看中國，其實我們很早就有企業(yè)在進行單品牌店的探索了。

最早的時候以樹一派、匯美舍、嘉媚樂等品牌為代表都進行過單品牌店的探索。然而后期由于多方面的原因，例如以加盟為主的經(jīng)營模式使得店鋪存活率過低，很多品牌將經(jīng)營中心向商場百貨傾斜，真正的化妝品專賣店品牌一直沒有出現(xiàn)。在中國化妝品專賣店發(fā)展歷程中有三個代表案例值得大家學習借鑒。

第一個案例就是佰草集。佰草集是本土化妝品品牌探索的代表，在1998年創(chuàng)立時，立志打造中國的The Body Shop，從當時的產品理念到產品開發(fā)都透露出非常多的The Body Shop的痕跡，也開拓了不少加盟店。但煎熬了七年都未能實現(xiàn)盈利，也沒有獲得主流客群認可。直至2008年前后，中國民族自信心空前提升，與絲芙蘭合作成功進入法國市場后，佰草集一舉翻身，產品價格全面提升，全面轉向百貨專柜經(jīng)營。目前，盡管佰草集依然保留了不少單品牌專賣店，但這些店面已經(jīng)退居為輔助渠道之一。

第二個有價值的案例是雅芳，這也是中國化妝品專賣店歷史上里程碑式的案例。雅芳來自美國，原先是直銷品牌，由于直銷受限，在臺灣人高壽康接手經(jīng)營后，從1998年左右開始大力拓展單品牌專賣店。雅芳專賣店在產品開發(fā)、營銷活動、店鋪管理、團隊激勵、后臺系統(tǒng)上均做出巨大創(chuàng)新，稱得上是中國化妝品專賣店運營的最高水準，幾年時間開拓了超過6000家零售店鋪，營業(yè)額接近20億元，成為中國大陸第一個有規(guī)模的專賣店品牌。雅芳的成功經(jīng)驗，尤其是店鋪管理技巧，值得所有后來者學習。

第三個案例，也是最近幾年國內具有代表性的、嘗試單品牌店模式較為成功的品牌——植物醫(yī)生。它最早時是叫量膚現(xiàn)配，在北京起家，根據(jù)皮膚類型給消費者提供針對性的產品。它當時整合了各個品牌的產品，比如柏氏以及其他品牌，來打造出這樣一個綜合的零售店鋪。后來再轉型成LOTION SPA，然后又轉型為植物醫(yī)生。在選址上植物醫(yī)生也經(jīng)歷了幾個階段的演變：最開始做過街鋪店與加盟店，但沒成功，因為每個區(qū)域的面積不一樣，每個地方的選址及客群狀況都不太一樣，導致街鋪店很難復制；到第二階段，進入相對標準的大潤發(fā)、歐尚、易初蓮花等大型超市的招租區(qū)域，開設品牌店，這一重要轉型確保客流相對充沛，租賃成本更為可控，這一用戶人群收入中等，對品牌分辨率不高，易于被人員推薦驅動改變購買，植物醫(yī)生從這一階段開始站穩(wěn)腳跟；現(xiàn)在則是進入了第三個階段，開始向SHOPPING MALL進入?？梢哉f植物醫(yī)生的成功，主要得益于它通過自身靈活多變的尤其是選址定位的調整來適應中國市場的變化。

以上案例從三個側面折射出中國化妝品單品牌專賣店不同階段的興衰起落，足資后人借鑒。

4.悅詩風吟：最接近風暴眼的先行者

2012年4月份，愛茉莉太平洋集團旗下的單品牌店品牌悅詩風吟在上海吳江路開出第一家店鋪，至此中國化妝品專賣店模式興起的大幕真正揭開。

雖然早在2004年，悅詩風吟就進入中國市場，但在2年后就退出中國。很多人將這一事件解讀為悅詩風吟品牌在中國發(fā)展的失敗。實際上，這是愛茉莉太平洋對悅詩風吟進行重新定位而做出的主動調整。當時太平洋公司在韓國推出這一品牌時，并不滿足愛麗小屋的成功，依然想與THE FACE SHOP在化妝品專賣店渠道一較高下，但由于產品前期定位與綜合體驗上沒有形成自己的特色，并沒有獲得顯著成效。因看到歐舒丹在亞太市場的成功，2010年，悅詩風吟進行了品牌定位的整體調整，將品牌鎖定于來自濟州島的自然系品牌，使整個品牌有了靈魂。在韓國獲得成功之后，悅詩風吟才重新回到中國。

憑借純凈清新的品牌概念與高性價比商品，悅詩風吟大獲成功，吳江路店第一個月就做到近60萬元的業(yè)績。短短兩年，在中國大陸開出近60家店鋪，店鋪營業(yè)規(guī)模接近3個億。悅詩風吟的成功，堅定了太平洋公司對專賣店品牌戰(zhàn)略的信心，隨后又將伊蒂之屋（Etude House，曾稱愛麗小屋）引進上海，目標是將專賣店品牌作為太平洋公司未來在中國成長最為核心的驅動力。

悅詩風吟在中國市場的成功，主要有以下幾方面可供借鑒的經(jīng)驗：

第一，最重要的是要將中國視為戰(zhàn)略性市場進行耕耘與投入。在過去，很多韓國企業(yè)將中國市場視為貿易或者說是貨品傾銷的地方，這是極為短視的。THE FACE SHOP也好，謎尚也好，SKINFOOD也好，開始時都運作得不錯，但現(xiàn)在處于不溫不火的狀態(tài)，很大程度上就是因為沒有充分重視中國市場并將中國市場運作的主導權交由代理商，同時沒有管控好水貨交易，致使市場缺乏后勁，難有大的起色。而太平洋公司在決定悅詩風吟進入中國過程中做出了巨大投入，從一開始就決定在中國市場長期經(jīng)營，無論是團隊組織、推廣投入、市場經(jīng)營、產品本地化生產，均立足中國國情，不僅做出很多調整，更是親力親為。因為太平洋公司真正明白，中國市場非常廣博復雜，如果不將中國市場提升到戰(zhàn)略性市場地位親自去耕耘的話，根本無法做好中國。

第二，要對整個渠道與形象實施有效的把控。原來做單品牌店模式的很多品牌，都是以經(jīng)銷或者加盟的方式運作，但運營單品牌店非常重要的一點是需要對品牌形象進行維系，來創(chuàng)造好的體驗。很多品牌商一開始就選擇做加盟，盡管前期開拓更快，但由于品牌商與加盟商在根本利益上的不一致，加盟商不樂意市場投入，希望更快獲利，很可能會不利于品牌形象的維系。事實上悅詩風吟迄今所有店鋪全部直營，前期店鋪裝修成本高達10000元/平米，這樣的投入最大程度保證了品牌形象，但同時也是加盟店很難支撐的。

第三，門店選址與拓展模式問題。悅詩風吟的店鋪除前期開設少數(shù)百貨店專柜外，一開始就堅持做SHOPPING MALL以及一二線市場主流商圈，這保證了它完整的店鋪形象的維系以及很強的可復制性。2013年3月，悅詩風吟在上海浦東正大廣場開出了第五家門店，也是截至目前上海乃至中國品牌面積最大的旗艦店，總面積達到近200平米。這家店的單月業(yè)績高峰時能夠達到200萬元，不僅業(yè)績耀眼，更重要的還是旗艦性的SHOPPING MALL店，具有標桿性意義。它拿到的位置相當于CHANEL、LV等奢侈品經(jīng)常占據(jù)的一線位置，它的成功給中國所有的單品牌店，特別是SHOPPING MALL店帶來了深遠影響。

第四，要為零售設置清晰的、富有樂趣的體驗主題。悅詩風吟的主題就是來自濟州島的自然恩賜，整個店鋪形象非常清新，體驗感非常強，讓消費者在體驗中充滿樂趣。比如進店后能夠聞得到濟州島香薰的味道，聽得到濟州島的鳥叫聲錄音，看得到濟州島的模型，觸摸得到各種各樣的模型道具，包括它的店鋪內一塊全部用綠色植物鋪設的收銀臺背景墻等，都是創(chuàng)舉，所有這些都給零售店帶來非常強烈的主題體驗感。為吸引用戶進店、提升用戶體驗創(chuàng)造了非常好的零售空間。

第五，堅守高性價比的定價模式。韓國化妝品單品牌專賣店賴以成功的關鍵就是高性價比。以悅詩風吟的明星單品——綠茶籽精萃水分菁露為例，在剛進入中國市場時，品牌負責人與筆者交流如何對其定價時提出，一種是定到更高的300多元，另一種是定到偏低的180元左右，最后才確定定價在210元，這既維系了高端品牌的定價檔位，同時又是消費者能夠消費得起的價位。悅詩風吟的產品定價基本上是成本的五倍左右，這一定價模式相較國內品牌動輒十倍定價，體現(xiàn)出了尊重用戶需求的非常大的前瞻性。

悅詩風吟為了堅持高性價比目標，放棄了一個很多外資品牌堅守的原則，就是所謂全部貨品原裝進口。事實上只要堅持原裝進口，由于進口關稅等問題都會遭遇產品價格被拉高的情況。而悅詩風吟為了追求高性價比，將很多聚客性的產品全部實現(xiàn)了本土化生產，比如面膜就是在上海的科絲美詩工廠進行加工生產的，能做到零售價低至6-8元/片，比很多國內品牌都便宜，顧客進店購買沒有什么壓力，所以商品購買的連帶率非常高，契合了悅詩風吟定位的18-30歲之間的年輕女性的目標群體的需求。

第六，選擇適合零售經(jīng)營的商品結構。悅詩風吟構建了非常完整而立體的全線商品結構，目前擁有大約300個以上的單品，產品線包括護膚、面膜、彩妝、小彩妝、工具等。店鋪中也有一些非常有特色的產品，比如顆粒狀的面膜。另外通過店門口的面膜區(qū)或甲油區(qū)去吸引進店的消費者，讓消費者非常輕松地進行體驗、購買。悅詩風吟一直是站在零售角度做了全店的商品規(guī)劃，事實上這樣的產品線結構也保證了店內用戶非常高的連帶率，盡管產品單價不高，但是依然創(chuàng)造出不錯的客單價。

以上種種，無不體現(xiàn)出悅詩風吟的成功已非偶然，而是基于中國市場發(fā)展的一種必然結果。經(jīng)過兩年的市場檢驗，我們可以斷言中國化妝品專賣店的春天即將到來。

5.追風者：單品牌專賣店渠道興起帶給本土品牌的機會與挑戰(zhàn)

本土很多品牌都在探索單品牌店模式，并且已經(jīng)取得一定的成就。悅詩風吟的成功也激勵很多品牌決心投入單品牌店的經(jīng)營中，比如婷美母公司旗下的單品牌店婷美小屋已經(jīng)在廣州、北京開出了數(shù)十家店鋪，這很大程度上受到了悅詩風吟的啟發(fā)。

對于很多立志于打造品牌的本土企業(yè)而言，單品牌店將是塑造品牌的下一個黃金地帶。在這個領域起碼能容納超過20個以上年營業(yè)額過億的本土品牌生存與拓展。到2020年左右，這一業(yè)態(tài)預計將占到化妝品零售規(guī)模的10%以上，也意味著屆時將新增起碼500億以上的市場容量。

在本土品牌崛起過程中，可以深入研究并借鑒法國歐舒丹的成功經(jīng)驗。歐舒丹是一個極為特別的例子，它是一個在日本興起的法國小品牌，然后再風靡香港，進入中國大陸市場，最終返銷到歐美市場，而且是截至目前唯一一家選擇在香港聯(lián)交所上市的知名歐美化妝品牌。根據(jù)歐舒丹2013的財報顯示，它的銷售額排名前三的地區(qū)分別是日本、美國和香港，銷售額分別為2.1945億歐元、1.2491億歐元和1.11億歐元，其母國法國則屈居第四。

歐舒丹成功的關鍵是主題性單品牌店的成功。歐舒丹全店打造來自普羅旺斯的鄉(xiāng)村小鎮(zhèn)概念，獲得巨大成功。事實上，從全球范圍來看，單純的植物概念已經(jīng)極度過剩，也沒有哪個品牌能完全詮釋“植物”這兩個字在消費者心目中的定位。所以未來品牌需要在單品牌店的概念里為顧客提供更加細分、更加充滿觸動點的感受。如歐萊雅收購的科顏氏體現(xiàn)的是來自紐約的酷感藥房的主題表現(xiàn)，同樣獲得巨大成功。

然而世間沒有上帝，單品牌專賣店也不是“救世主”。找到出路的關鍵緣于我們自身對渠道規(guī)律的把握與對消費者的有效洞察。參考國外的單品牌店發(fā)展軌跡，中國品牌要想將單品牌店做好，需要應對好以下挑戰(zhàn)：

首先是要悉心研究如何從中國文化中獲取品牌基因與靈感，創(chuàng)造更富主題性的品牌體驗感，單品牌店成功的關鍵是大家要學會把中國的故事講得更美、更可信、更動人，隨著中國國力的增強，我們完全有機會將品牌拓展到全球，向全世界消費者講述美麗中國的故事；

其次是產品定價方面，從長期來看，單品牌店要想與電商等渠道抗衡，必須提供高性價比的產品，傳統(tǒng)渠道的定價模式和定價折扣比例將會被徹底顛覆，這將是本土化妝品品牌的一次自我救贖；

第三是要加強對市場秩序的把控，堅持直營是非常重要的。單品牌店非常適合做加盟，但前期的直營對品牌發(fā)展與形象是有裨益的，維系好的品牌形象，不要太急于求成，而從另一個角度而言，對企業(yè)的資金需求會更高；

第四是形成完善的基于零售需求的商品結構。因為單品牌店不僅僅是一個品牌，更是一個零售店，一種零售業(yè)態(tài)，所以我們更要鉆研零售端的用戶需求和品類商品結構，盡快形成中國特色的單品牌店商品結構；

第五是要形成自身的人才培養(yǎng)機制。對于現(xiàn)階段而言，單品牌店的經(jīng)營人才與產品開發(fā)是極為稀缺的，事實上我們要丟棄用獵頭挖人墻腳的妄想，而是自身去不斷探索學習，并構建自己的人才培養(yǎng)體系，最終打造企業(yè)的核心競爭力。

在西方，將專門跟蹤風暴、尋找風暴奧秘的人士稱為“追風者”。風暴將來，讓我們也成為追風者，靜靜地躲在風暴眼中，成為一頭會飛的“豬”吧！