永宏

托廉價(jià)勞動(dòng)力和政策起家的代工企業(yè)早已優(yōu)勢(shì)不再，與國(guó)際大品牌合作有所收益卻猶如與虎謀皮，自主品牌的塑造也是困難重重。中小代工企業(yè)的出路究竟在哪里？

復(fù)旦大學(xué)副教授，傳播學(xué)博士，清華大學(xué)媒體實(shí)驗(yàn)室研究員，上海大學(xué)影視與新媒體研究基地研究員

據(jù)工信部最新統(tǒng)計(jì)，在目前4000多萬(wàn)家中小企業(yè)中，僅有10%的中小企業(yè)在升級(jí)，20%左右在轉(zhuǎn)型，60%到70%的則面臨生存困境。而中小企業(yè)占中國(guó)企業(yè)總數(shù)99%，對(duì)GDP貢獻(xiàn)超過(guò)60%，對(duì)稅收貢獻(xiàn)超過(guò)50%，創(chuàng)造了近70%的進(jìn)口貿(mào)易額，提供了80%左右的城鎮(zhèn)就業(yè)崗位。

在眾多中小企業(yè)中，代工制造企業(yè)占有了相當(dāng)大的數(shù)量。隨著全球產(chǎn)業(yè)轉(zhuǎn)移和升級(jí)，國(guó)內(nèi)政策紅利和人口紅利的衰退，代工企業(yè)整體上進(jìn)入困境：要么轉(zhuǎn)型，要么等死。

互聯(lián)時(shí)代強(qiáng)化了競(jìng)爭(zhēng)烈度，但其低成本、低門(mén)檻也為中小企業(yè)打開(kāi)了一扇門(mén)。不少具有“互聯(lián)網(wǎng)思維”的企業(yè)在短時(shí)間內(nèi)的迅速成長(zhǎng)，提供了有益的嘗試。互聯(lián)網(wǎng)會(huì)不會(huì)是代工企業(yè)的一條出路呢？

一、互聯(lián)時(shí)代品牌迷思

毋庸置疑，互聯(lián)時(shí)代是品牌時(shí)代。它從三個(gè)方面強(qiáng)化了品牌競(jìng)爭(zhēng)的重要性：首先，互聯(lián)網(wǎng)的低門(mén)檻和低成本使競(jìng)爭(zhēng)者大量增加。產(chǎn)品和商家的增多，使得競(jìng)爭(zhēng)激烈程度大幅提升，產(chǎn)品的迭代速度加快，生命周期縮短，能讓產(chǎn)品能夠在競(jìng)爭(zhēng)中脫穎而出并且持久存在的方式只有品牌；其次，互聯(lián)網(wǎng)真正體現(xiàn)了“客戶(hù)即上帝”的精神，因?yàn)橛脩?hù)第一次擁有了自主選擇的權(quán)力。企業(yè)再也無(wú)法以自我為中心如“我提供什么價(jià)值”來(lái)思考，必須以客戶(hù)為中心進(jìn)行戰(zhàn)略設(shè)計(jì)如“他需要什么只有我能提供”，后者正是品牌的威力——當(dāng)消費(fèi)者脫口而出某一品牌時(shí)，說(shuō)明該產(chǎn)品正是他所需要的；最后，互聯(lián)網(wǎng)所創(chuàng)造的豐裕世界——數(shù)據(jù)爆炸、媒體多元、品類(lèi)豐富——對(duì)于消費(fèi)者來(lái)說(shuō)，造成了信息過(guò)載和認(rèn)知困難，品牌為消費(fèi)者提供了最為便捷省力的決策方式。

從現(xiàn)實(shí)看，互聯(lián)網(wǎng)也創(chuàng)造著各種品牌神話(huà)。大概可以分為兩類(lèi)：一類(lèi)是小米手機(jī)、黃太吉煎餅、雕爺牛腩等基于互聯(lián)網(wǎng)運(yùn)作的品牌；另一類(lèi)是基于電商平臺(tái)的品牌，以淘品牌為典型代表，如服裝品牌韓都衣舍、茵曼、裂帛等等。這些品牌可以統(tǒng)稱(chēng)為利用互聯(lián)網(wǎng)原生品牌。

兩類(lèi)品牌都是用所謂“互聯(lián)網(wǎng)思維”造就的品牌，在這方面，雷軍是代言人，他聲稱(chēng)小米公司不是手機(jī)制造商，而是互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)。他的七字訣“專(zhuān)注、極致、口碑、快”成了人所共知的互聯(lián)網(wǎng)“真經(jīng)”。關(guān)系如下：

以口碑為中心，交織了兩個(gè)圓圈，左圈關(guān)于產(chǎn)品運(yùn)營(yíng)，右圈關(guān)于用戶(hù)整合，相互影響，共同成就小米的影響力。這套方法論在品牌邏輯上是成立的?；ヂ?lián)網(wǎng)重構(gòu)了企業(yè)與顧客的溝通方式，顧客主權(quán)凸顯：即顧客自主、理性進(jìn)行消費(fèi)決策的能力大幅提高。因此，企業(yè)不能將顧客看做被動(dòng)的信息接受者，而要置于企業(yè)運(yùn)營(yíng)的中心。小米從一開(kāi)始就通過(guò)社會(huì)化傳播、適度開(kāi)放運(yùn)營(yíng)流程等方式，將目標(biāo)客戶(hù)整合為粉絲社區(qū)，借助于網(wǎng)絡(luò)的裂變式傳播效應(yīng)，迅速擴(kuò)大影響。

從業(yè)績(jī)來(lái)看，這套方法是高效的，小米三年（2011-2014）共賣(mài)出近6000萬(wàn)臺(tái)手機(jī)。不獨(dú)小米，基于互聯(lián)網(wǎng)的產(chǎn)品都有一夜暴富的感覺(jué)：黃太吉號(hào)稱(chēng)六個(gè)月賣(mài)一個(gè)億；雕爺牛腩做了不到兩年，宣稱(chēng)估值已經(jīng)到10億元。

如果將上圖中的“口碑”替換為“品牌”，顯示了互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代的主流品牌路徑，它打破了不少傳統(tǒng)思路：不是產(chǎn)品先行，而是產(chǎn)品與用戶(hù)同時(shí)設(shè)計(jì)和“生產(chǎn)”；不是封閉研發(fā)，而是將用戶(hù)納入研發(fā)體系；不需要花大價(jià)錢(qián)砸廣告，而是讓用戶(hù)成為營(yíng)銷(xiāo)傳播的主體力量；不需要緩慢積累名聲，而是快速打造影響力；不需要在某一價(jià)值環(huán)節(jié)上數(shù)一數(shù)二，再進(jìn)行橫向縱向整合，而是有了消費(fèi)群體后直接進(jìn)行產(chǎn)業(yè)鏈的整合，等等。

在品牌的二維碼——知名度與美譽(yù)度——中，口碑（美譽(yù)度）居于中心地位，而口碑是用戶(hù)對(duì)于產(chǎn)品（或服務(wù)）的體驗(yàn)和評(píng)價(jià)。在雷軍的圖中，恰恰缺失了產(chǎn)品的位置。在左邊的圓圈中，“極致”跟產(chǎn)品有關(guān)，但是，如何平衡“快”與“極致”的關(guān)系？通過(guò)快速迭代雖然能體現(xiàn)產(chǎn)品的進(jìn)步，但如何在競(jìng)爭(zhēng)者中體現(xiàn)“極致”？在“快”與“極致”沖突之際，以哪個(gè)作為優(yōu)先原則？

用戶(hù)主體性導(dǎo)致了用戶(hù)中心原則——強(qiáng)調(diào)用戶(hù)體驗(yàn)、用戶(hù)參與、用戶(hù)口碑，但是，如果產(chǎn)品不能持續(xù)提供“極致”體驗(yàn)，或者，提供“獨(dú)特價(jià)值”，遲早都會(huì)被用戶(hù)拋棄。互聯(lián)網(wǎng)可以快速擴(kuò)大品牌的知名度，卻無(wú)法迅速提升產(chǎn)品的體驗(yàn)，因?yàn)轶w驗(yàn)決定口碑。這或許也是小米手機(jī)令人迷惑之處——一方面名聲夠響，另一方面對(duì)手機(jī)質(zhì)量的抱怨不斷——的原因吧。當(dāng)雷軍勸其好友陳年——凡客誠(chéng)品的老板——“先做好一件襯衣”的時(shí)候，也該問(wèn)問(wèn)自己：小米手機(jī)真的是“極致”手機(jī)嗎？

本質(zhì)上，互聯(lián)網(wǎng)是一個(gè)巨大的傳播媒介。就經(jīng)濟(jì)活動(dòng)來(lái)說(shuō)，通過(guò)各種各樣的新傳播形態(tài)，顧客、產(chǎn)品、企業(yè)被勾連起來(lái)?；ヂ?lián)網(wǎng)的傳播力有助于短時(shí)期內(nèi)塑造出知名度高甚或美譽(yù)度佳的品牌。但是，持久的口碑依然決定于消費(fèi)者對(duì)于產(chǎn)品的使用體驗(yàn)。沒(méi)有過(guò)硬的產(chǎn)品，互聯(lián)網(wǎng)不是美夢(mèng)，而是噩夢(mèng)。

建構(gòu)品牌的根本目的在于獲得戰(zhàn)略競(jìng)爭(zhēng)力——可持續(xù)的能力。知名度或許能夠帶來(lái)短期增長(zhǎng)，卻無(wú)法保證品牌真正成為戰(zhàn)略壁壘，抵御各類(lèi)競(jìng)爭(zhēng)者的進(jìn)攻。真正有競(jìng)爭(zhēng)力的品牌是產(chǎn)品被消費(fèi)者使用之后，需求被滿(mǎn)足之后進(jìn)入消費(fèi)者心智的真切體驗(yàn)——口碑最可靠的來(lái)源。如果產(chǎn)品能夠持續(xù)強(qiáng)化這種體驗(yàn)，就會(huì)匯聚規(guī)模龐大的忠誠(chéng)用戶(hù)。在此基礎(chǔ)上的傳播才是有效的。

以傳播為中心的互聯(lián)網(wǎng)思維，顛倒了兩個(gè)商業(yè)邏輯：其一，產(chǎn)品才是為顧客創(chuàng)造價(jià)值的最終形態(tài)，而不是傳播創(chuàng)造了價(jià)值；其二，產(chǎn)品與顧客的現(xiàn)實(shí)關(guān)聯(lián)才是品牌的基礎(chǔ)，而不是產(chǎn)品與顧客的虛擬關(guān)聯(lián)——信息上的聯(lián)系。

互聯(lián)網(wǎng)思維的陷阱就在于其思考邊界止于虛擬網(wǎng)絡(luò)。但在虛擬網(wǎng)絡(luò)之外，有更為廣闊，更為緊密的現(xiàn)實(shí)網(wǎng)絡(luò)。相信通過(guò)互聯(lián)網(wǎng)傳播可以快速建立品牌，或者相信線上關(guān)系能夠造就品牌，不僅盲目，而且天真。

二、代工企業(yè)的品牌困局

從品牌的角度來(lái)說(shuō)，代工企業(yè)雖然是品牌產(chǎn)品的加工者，卻不是品牌的擁有者。這有幾個(gè)方面的原因。

首先，代工企業(yè)居于產(chǎn)業(yè)價(jià)值鏈的最低端，以低成本來(lái)贏取品牌擁有者的訂單。以蘋(píng)果手機(jī)為例，作為智能手機(jī)的開(kāi)創(chuàng)者，蘋(píng)果公司在iPhone手機(jī)技術(shù)的全球壟斷。通過(guò)將低價(jià)值含量的制造環(huán)節(jié)、銷(xiāo)售環(huán)節(jié)全球外包，既可以降低成本，也可以迅速拓展全球市場(chǎng)。對(duì)于蘋(píng)果手機(jī)用戶(hù)來(lái)說(shuō)，富士康一類(lèi)的制造企業(yè)，既不擁有技術(shù)，也不擁有終端客戶(hù)，更不擁有蘋(píng)果品牌。但是，對(duì)于蘋(píng)果公司來(lái)說(shuō)，富士康確實(shí)手機(jī)制造環(huán)節(jié)的品牌企業(yè)——品質(zhì)、速度和成本都確立了富士康在手機(jī)代工企業(yè)中的品牌地位。

其次，代工企業(yè)的商業(yè)模式風(fēng)險(xiǎn)較高。訂單式生產(chǎn)是代工企業(yè)的主要模式，有兩大風(fēng)險(xiǎn)：一方面是對(duì)外包商的高度依賴(lài)性。當(dāng)市場(chǎng)出現(xiàn)波動(dòng)時(shí)，品牌商會(huì)大幅削減訂單，從而導(dǎo)致代工企業(yè)的產(chǎn)能過(guò)剩；另一方面，外包商為了規(guī)避服務(wù)水平下降、履約范圍糾紛、成本暴漲等問(wèn)題，通常會(huì)在多家代工企業(yè)之間選擇，以保持決策彈性。不僅如此，代工企業(yè)之間的競(jìng)爭(zhēng)也非常激烈，如果競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手提供更高品質(zhì)、更快速度和更低成本之時(shí)，代工企業(yè)就很容易被取代?；谏鲜鲈?，代工企業(yè)的戰(zhàn)略選擇通常是通過(guò)規(guī)模經(jīng)濟(jì)和范圍經(jīng)濟(jì)來(lái)維持優(yōu)勢(shì)。例如富士康，通過(guò)對(duì)全球范圍的大品牌進(jìn)行代工，來(lái)維護(hù)其競(jìng)爭(zhēng)地位，避免對(duì)特定客戶(hù)的過(guò)分依賴(lài)。

第三，代工企業(yè)遠(yuǎn)離終端用戶(hù)。市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的基本規(guī)律是，最接近消費(fèi)者、了解消費(fèi)者，提供最高附加值的產(chǎn)業(yè)環(huán)節(jié)才是最佳企業(yè)位置，也是企業(yè)塑造品牌的基本條件。對(duì)于那些沒(méi)有技術(shù)研發(fā)能力和銷(xiāo)售網(wǎng)絡(luò)的代工企業(yè)來(lái)說(shuō)，一旦掌握代工訂單和市場(chǎng)控制的外包商將訂單轉(zhuǎn)移至成本更加低廉的國(guó)家和地區(qū)，將立刻陷入絕境。不是所有的代工企業(yè)都是富士康，那些無(wú)法在品質(zhì)、速度、規(guī)模和成本方面形成優(yōu)勢(shì)的代工企業(yè)，缺乏持續(xù)發(fā)展的能力，而這些企業(yè)通常都是中小企業(yè)。

總而言之，由于代工企業(yè)處于產(chǎn)業(yè)價(jià)值鏈的低端，決定了代工企業(yè)在產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)中的位置：往往是作為被整合者而不是整合者出現(xiàn)的。在緊密關(guān)聯(lián)的價(jià)值鏈中，代工企業(yè)離終端用戶(hù)最遠(yuǎn)，建立品牌也很難。

盡管如此，也有一些轉(zhuǎn)型成功的代工企業(yè)，它們具有一些共同的發(fā)展路徑，可以稱(chēng)之為傳統(tǒng)轉(zhuǎn)型模式。

與其他企業(yè)相比，代工企業(yè)在生產(chǎn)制造環(huán)節(jié)具有一定的積累和優(yōu)勢(shì)。成功轉(zhuǎn)型的代工企業(yè)通常沿著OEM——ODM——OBM的路徑發(fā)展：在從制造中心轉(zhuǎn)向設(shè)計(jì)中心最終轉(zhuǎn)向品牌中心的過(guò)程中，制造不僅是基礎(chǔ)，而且是核心能力。

從產(chǎn)業(yè)鏈角度看，競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的變化決定了代工企業(yè)的基本路徑。在制造中心階段，代工企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)者是同類(lèi)企業(yè)。除了必需的質(zhì)量和速度外，成本領(lǐng)先是主要戰(zhàn)略。大規(guī)模集約化生產(chǎn)是成本控制的主要方式，高效生產(chǎn)和精確控制是其管理特點(diǎn)。在這個(gè)階段，做大是代工企業(yè)的主要競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。

產(chǎn)品、企業(yè)、行業(yè)都會(huì)經(jīng)歷生命周期。經(jīng)過(guò)一段時(shí)間的快速發(fā)展，企業(yè)和行業(yè)都會(huì)進(jìn)入成熟期。從行業(yè)看，產(chǎn)品趨于成熟，競(jìng)爭(zhēng)者大量增加，產(chǎn)能過(guò)剩，需求逐漸飽和，訂單則必然下降，代工企業(yè)就會(huì)碰到生產(chǎn)的天花板，而且，同質(zhì)化的競(jìng)爭(zhēng)通常以?xún)r(jià)格戰(zhàn)的方式血拼，品牌商會(huì)進(jìn)一步擠壓代工企業(yè)的利潤(rùn)。在這種情況下，除了同類(lèi)企業(yè)，品牌商也會(huì)成為競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手：它們不僅會(huì)找尋出價(jià)更低的代工企業(yè)保持利潤(rùn)率，也會(huì)采取縱向一體化等方式來(lái)維持優(yōu)勢(shì)地位。對(duì)于代工企業(yè)來(lái)說(shuō)，品牌商的縱向一體化是發(fā)展的契機(jī)：通過(guò)建立戰(zhàn)略聯(lián)盟或成立合資企業(yè)，不僅在運(yùn)營(yíng)、管理、人才培養(yǎng)等方面實(shí)現(xiàn)優(yōu)化，而且在研發(fā)、營(yíng)銷(xiāo)、客戶(hù)、品牌運(yùn)營(yíng)方面都可以積累經(jīng)驗(yàn)。

走向與品牌商合作之路的代工企業(yè)為進(jìn)一步升級(jí)創(chuàng)造了基礎(chǔ)條件，但是要與品牌商直接競(jìng)爭(zhēng)，必須建立自有品牌。這一步難度巨大，一方面，品牌商擁有先進(jìn)的研發(fā)力量，壟斷了產(chǎn)品技術(shù)，更重要的是擁有忠誠(chéng)客戶(hù)，其行業(yè)地位難以撼動(dòng)；另一方面，代工企業(yè)一旦建立自主品牌，這些實(shí)力強(qiáng)大的品牌商將會(huì)動(dòng)用一切力量予以打壓，絕大多數(shù)中小企業(yè)難逃厄運(yùn)。以化妝品行業(yè)為例，曾經(jīng)的小護(hù)士、丁家宜等國(guó)產(chǎn)品牌在與國(guó)際巨頭合作的過(guò)程中消失殆盡。其關(guān)鍵原因在于商業(yè)模式的定位：對(duì)于國(guó)際品牌商來(lái)說(shuō)，國(guó)內(nèi)企業(yè)通常被定位為渠道商，其自主品牌通過(guò)收購(gòu)或其他方式自然被取締了。

在數(shù)量龐大的中小企業(yè)中，利用傳統(tǒng)模式并取得成功對(duì)于代工企業(yè)來(lái)說(shuō)充滿(mǎn)風(fēng)險(xiǎn)。依托廉價(jià)勞動(dòng)力和政策起家的代工企業(yè)早已優(yōu)勢(shì)不再，與國(guó)際大品牌合作有所收益卻又如與虎謀皮，自主品牌的塑造也是困難重重。中小代工企業(yè)的出路究竟在哪里？

三、E品牌——代工企業(yè)的必由之路

前文所列舉的互聯(lián)網(wǎng)案例，對(duì)生產(chǎn)傳統(tǒng)產(chǎn)品的企業(yè)來(lái)說(shuō)，卻是全新的玩法。例如，誕生于電商淘寶的新三大品牌韓都衣舍、茵曼、裂帛，歷史都很短，年銷(xiāo)量超過(guò)10億元，這在前互聯(lián)時(shí)代根本無(wú)法想象。最有趣的是，這些品牌的老板此前都是草根階層，幾乎白手起家。韓都衣舍的創(chuàng)始人趙迎光的前身做外貿(mào)代購(gòu)起家，茵曼創(chuàng)始人方建華最早是外貿(mào)加工企業(yè)的老板，而裂帛的創(chuàng)始人湯大風(fēng)最早則是迷戀異域風(fēng)情的文藝女青年。

互聯(lián)網(wǎng)原生品牌的“發(fā)跡”給了中小代工企業(yè)巨大的想象空間。在創(chuàng)業(yè)者總結(jié)成功經(jīng)驗(yàn)的媒體文章中，精準(zhǔn)定位、重產(chǎn)品遠(yuǎn)營(yíng)銷(xiāo)乃至棄制造、互聯(lián)網(wǎng)模式、持之以恒等等都成為反復(fù)提及的理念——這些服裝行業(yè)的品牌究竟蘊(yùn)含著什么樣的商業(yè)邏輯？它們的成功經(jīng)驗(yàn)?zāi)軌驈?fù)制到中小代工企業(yè)身上嗎？

服裝行業(yè)的總體趨勢(shì)是“快時(shí)尚”模式，多品種、少批量、快速響應(yīng)是服裝企業(yè)的基本做法?；ヂ?lián)網(wǎng)商業(yè)環(huán)境與服裝行業(yè)在諸多方面暗合：互聯(lián)網(wǎng)的快速迭代與時(shí)尚的更新速度契合；互聯(lián)網(wǎng)的海量用戶(hù)與服裝品類(lèi)的廣泛人群匹配；互聯(lián)網(wǎng)便捷、高效、透明的傳播方式為服裝的展示、銷(xiāo)售和服務(wù)提供了交易條件；互聯(lián)網(wǎng)的社交互動(dòng)功能為消費(fèi)者提供了分享、決策的通道；電商、支付和物流系統(tǒng)的成熟化形成了服裝在線交易閉環(huán)，等等。簡(jiǎn)言之，海量的在線用戶(hù)、成熟的電商平臺(tái)和傳播系統(tǒng)以及高度網(wǎng)絡(luò)化的行業(yè)價(jià)值鏈，是形成互聯(lián)網(wǎng)商務(wù)體系的基本條件。

就代工企業(yè)而言，互聯(lián)網(wǎng)商務(wù)不僅是未來(lái)，也是極具價(jià)值的轉(zhuǎn)型通道。如果致力于打造自主品牌，互聯(lián)網(wǎng)商務(wù)則是必然選擇，這需要一整套的戰(zhàn)略方案。具體來(lái)說(shuō)，應(yīng)該遵循以下幾條原則。

首先，聚焦原則。中小代工企業(yè)實(shí)力弱，在資源和能力方面都不具備競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，只有將有限資源配置于關(guān)鍵產(chǎn)品、市場(chǎng)、價(jià)值鏈和核心能力，才能大幅提升競(jìng)爭(zhēng)力。代工企業(yè)的盲目擴(kuò)張、分散投資的習(xí)慣必須改變。

其次，獨(dú)特定位。從一開(kāi)始就進(jìn)入差異化的市場(chǎng)空間，提供不可替代的價(jià)值，并持之以恒地堅(jiān)持，并可建立價(jià)值壁壘，獲得競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)?！叭藷o(wú)我有”是最好的戰(zhàn)略選擇，哪怕是藍(lán)海一塊，也比紅海一片強(qiáng)出許多。韓都衣身的韓流風(fēng)格，茵曼的棉麻專(zhuān)家、裂帛的原創(chuàng)民族風(fēng)，定位清晰準(zhǔn)確，有著極高的品牌辨識(shí)度。

第三，顧客至上。高質(zhì)量的客戶(hù)，是企業(yè)最重要的資源。缺少客戶(hù)是代工企業(yè)的致命傷，一旦觸網(wǎng)，海量的用戶(hù)自然就成為潛在客戶(hù)。互聯(lián)時(shí)代，客戶(hù)主權(quán)凸顯。品牌作為聯(lián)系產(chǎn)品（企業(yè)）和顧客的中介，除非圍繞客戶(hù)建立起一整套的服務(wù)體系，讓客戶(hù)充分體驗(yàn)產(chǎn)品和服務(wù)的快感，否則品牌無(wú)法維系。代工企業(yè)必須轉(zhuǎn)向客戶(hù)專(zhuān)家，積聚自己的客戶(hù)群體，才有持續(xù)發(fā)展的可能。

第四，產(chǎn)品為王。代工企業(yè)的優(yōu)勢(shì)在于制造，打造高品質(zhì)的產(chǎn)品，是必須完成的第一步?；ヂ?lián)網(wǎng)品牌的短命怪圈的一個(gè)重要原因是迷信傳播的力量，卻忘了品牌的根本：沒(méi)有優(yōu)質(zhì)產(chǎn)品支撐，所有品牌都只有虛名。

說(shuō)到底，E品牌便是品牌的E化，也就是品牌的互聯(lián)網(wǎng)化?；ヂ?lián)網(wǎng)的神奇之處在于，它在一定程度上降低了企業(yè)之間的差距，讓各種品牌處于同一起跑線上。對(duì)于致力于創(chuàng)建自主品牌的代工企業(yè)來(lái)說(shuō)，為什么不放手一搏呢？