近日，中國移動(dòng)宣布將把九大基地中的音樂、視頻、游戲、閱讀、動(dòng)漫五大基地組建成立新媒體公司，同時(shí)建立在線服務(wù)公司，并將互聯(lián)網(wǎng)基地組建為移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)公司，由此邁開了基地公司化的最大一步。

對于采取這一舉措的考慮，中國移動(dòng)總裁李躍表示：“目前中國移動(dòng)的組織架構(gòu)延續(xù)話音時(shí)代的傳統(tǒng)模式，體系層級多、流程長、權(quán)力分散，難以適應(yīng)移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代的發(fā)展需要。要盡快改進(jìn)原有鏈條過長、效率過低、成本過高、客戶感知較差的傳統(tǒng)業(yè)務(wù)發(fā)展模式，加快推動(dòng)面向移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)領(lǐng)域的相關(guān)專業(yè)化公司組建?！?/p>

由此可見，中國移動(dòng)期望通過變革組織方式，來改變公司的組織結(jié)構(gòu)、運(yùn)作方式，提升應(yīng)對互聯(lián)網(wǎng)沖擊的攻防能力。

基地模式效果堪憂

中國移動(dòng)的基地模式發(fā)軔于前任總裁王建宙時(shí)代，為了發(fā)揮地方移動(dòng)的優(yōu)勢，建立靈活敏捷的業(yè)務(wù)開發(fā)和拓展機(jī)制，中國移動(dòng)在全國成立了九大基地公司，涵蓋視頻、音樂、閱讀、游戲、動(dòng)漫、互聯(lián)網(wǎng)、物聯(lián)網(wǎng)、位置服務(wù)、電子商務(wù)共九大領(lǐng)域。

基地模式曾經(jīng)為中國移動(dòng)帶來了可觀收入。例如，手機(jī)游戲基地是國內(nèi)最大的手機(jī)游戲娛樂互動(dòng)平臺(tái)，與國內(nèi)外超過600家游戲公司建立了合作關(guān)系，占據(jù)游戲行業(yè)近60%的市場份額；位于四川的無線音樂基地，2005年的收入就達(dá)到30多億元，占據(jù)中國無線音樂市場80%左右的市場份額。

然而，基地模式本身存在諸多問題，隨著中國移動(dòng)內(nèi)部管理問題的發(fā)酵，以及外部競爭對手的日漸強(qiáng)大，基地模式的諸多弊端也開始顯露。

從級別上看，中國移動(dòng)的基地由總部直管、所在地分公司代管，例如位置基地歸遼寧移動(dòng)管理，音樂基地由四川移動(dòng)管理，這種級別設(shè)置產(chǎn)生了兩種弊病。

首先，基地實(shí)質(zhì)上歸地方移動(dòng)公司代管，由此給地方移動(dòng)過度放權(quán)，容易出現(xiàn)山頭主義，基地也容易成為滋生權(quán)力腐敗的溫床。例如，已經(jīng)落馬的前四川移動(dòng)數(shù)據(jù)部總經(jīng)理李向東，其貪腐的主要來源就是音樂基地。

其次，基地開發(fā)的業(yè)務(wù)需要全國各地移動(dòng)公司的推廣，然而由于基地和省移動(dòng)平級，因此基地沒有權(quán)力去要求或者給各省移動(dòng)下命令來推廣產(chǎn)品，最終除了少數(shù)產(chǎn)品外，基地開發(fā)的大部分業(yè)務(wù)都很難在全國推廣。

造成其他省公司不配合的另一個(gè)原因是，基地模式開發(fā)的業(yè)務(wù)缺乏競爭力。中國移動(dòng)組建的基地依然基于原有的管理模式來運(yùn)作，本質(zhì)上是研發(fā)中心，受中國移動(dòng)的條條框框約束，而不能像互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)那樣靈活運(yùn)作。雖然中國移動(dòng)寄望于基地成為能力中心、產(chǎn)品和運(yùn)營中心，但實(shí)質(zhì)開發(fā)的業(yè)務(wù)卻難以脫開傳統(tǒng)通信業(yè)的思維。當(dāng)新興的OTT崛起時(shí)，基地開發(fā)的產(chǎn)品就更難體現(xiàn)出競爭力。

拋開級別上的關(guān)系不說，缺乏競爭力的產(chǎn)品，各地移動(dòng)會(huì)從本能上排斥和抵觸，而集團(tuán)總部雖然對基地下了指標(biāo)，但大多未硬性考核，因此大多數(shù)基地業(yè)務(wù)推廣效果并不理性。而由機(jī)制體制所造成的業(yè)務(wù)缺乏競爭力，正是基地模式的核心問題所在。當(dāng)然，像游戲、音樂等業(yè)務(wù)，由于本身為消費(fèi)者所喜聞樂見，所以各地推廣積極性很高。

公司化能否藥到病除？

中國移動(dòng)董事長奚國華表示：“用傳統(tǒng)的電信思維去嘗試移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)是不行的，有技術(shù)問題，更主要是觀念問題、機(jī)制體制問題、人才問題、既得利益保護(hù)的問題?！碑?dāng)傳統(tǒng)的管理模式難以適應(yīng)新的互聯(lián)網(wǎng)形勢時(shí)，中國移動(dòng)決定采用公司方式，激發(fā)原有基地的活力，并希望促進(jìn)新成立的公司成為移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)轉(zhuǎn)型的橋頭堡。那么，基地模式和公司化運(yùn)作有何根本差異？

從管理方式來看，在基地模式下，中國移動(dòng)對基地理論上實(shí)行獨(dú)立核算，但實(shí)際上很難操作，往往是中國移動(dòng)對基地進(jìn)行撥款，對下達(dá)的考核指標(biāo)也未嚴(yán)格過問；公司化后運(yùn)作后，新成立的公司將獨(dú)立核算，自負(fù)盈虧，中國移動(dòng)主業(yè)成為了公司的甲方，并非取之不盡的投資源泉。

不難看出，中國移動(dòng)的初衷是希望通過倒逼的方法讓基地?cái)[脫傳統(tǒng)思維的桎梏，并希望通過“斷奶”來鼓勵(lì)基地自謀生路。畢竟，之前無論基地產(chǎn)品開發(fā)運(yùn)營的好壞，都有中國移動(dòng)集團(tuán)兜底，少了一份擔(dān)憂，也多了一份安逸，公司化之后，面對變?yōu)榧追降闹袊苿?dòng)主業(yè)，原有基地必須更為自立。

當(dāng)然，基地公司化運(yùn)作實(shí)效如何，現(xiàn)在還存在未知數(shù)。一個(gè)最大的問題是，優(yōu)秀的人才從何而來？即便從基地變?yōu)楣荆镜膱F(tuán)隊(duì)還是沒有變化，各公司也可以走招聘通道，但是就互聯(lián)網(wǎng)領(lǐng)域來看，外部公司的靈活機(jī)制和豐厚待遇顯然比中國移動(dòng)的新媒體公司更富吸引力，而在基地現(xiàn)有運(yùn)作情況不佳的情況下，移動(dòng)內(nèi)部人員也更愿意留在主業(yè)，而非冒險(xiǎn)去新成立的公司。

此外，在公司化之后，新成立的公司和各地移動(dòng)公司之間的關(guān)系也變得更加市場化，過去集團(tuán)總部還會(huì)給各地公司下達(dá)一些和基地業(yè)務(wù)相關(guān)的KPI指標(biāo)，盡管實(shí)際執(zhí)行有所走樣，而在公司化之后這些指標(biāo)必然逐步解綁，此時(shí)更加考驗(yàn)各業(yè)務(wù)公司的產(chǎn)品能力，要想獲得各地方移動(dòng)青睞，所開發(fā)的產(chǎn)品必須具有足夠的競爭力。

中國移動(dòng)也提出了通過混合所有制的模式來為基地公司化引入新的活力，但是要和體量巨大的中國移動(dòng)建立混合經(jīng)濟(jì)，這對于外部資本是個(gè)巨大考驗(yàn)，如果僅僅依據(jù)股權(quán)比例來決定經(jīng)營權(quán)，那么必然失去對民間資本的吸引力。因此，中國移動(dòng)在引入民間資本上需要更加靈活的機(jī)制。

公司化只是第一步，要想成功轉(zhuǎn)型，各大基地還有很長的道路要走。