解海美 陳 進(jìn)

經(jīng)濟(jì)全球化和信息化的快速發(fā)展，推動(dòng)了企業(yè)的大規(guī)模、跨區(qū)域發(fā)展，然而沿用傳統(tǒng)的按職能劃分的人力資源管理模式，導(dǎo)致企業(yè)機(jī)構(gòu)重疊、成本增加、效率低下，尤其是傳統(tǒng)模式以行政事務(wù)性為主，導(dǎo)致戰(zhàn)略人力資源管理難以實(shí)現(xiàn)，因此必須探索出戰(zhàn)略人力資源管理的轉(zhuǎn)型路徑，從戰(zhàn)略層面上提升人力資源部門對(duì)組織的貢獻(xiàn)。眾多學(xué)者和企業(yè)家們對(duì)這一問題進(jìn)行了理論探討和實(shí)踐，而目前被全球跨國(guó)公司逐漸認(rèn)可和實(shí)施的人力資源共享服務(wù)中心模式，可以很好地實(shí)現(xiàn)這一戰(zhàn)略理念。

一、人力資源共享服務(wù)中心

人力資源共享服務(wù)中心（Human Resources Shared Services Center HRSSC） 是由共享服務(wù)(Shared Services)中心發(fā)展而來的。共享服務(wù)中心是以提高效率、降低成本和發(fā)揮規(guī)模效應(yīng)為理念整合企業(yè)內(nèi)部資源以共享的組織變革過程。這些共享的資源包括一些行政事務(wù)性的工作或者需要專業(yè)技能的活動(dòng)，如財(cái)務(wù)、信息技術(shù)、法律等。美國(guó)奎因(Barbara E.Quinn)1995在《公司的金礦——共享服務(wù)》（Shared Services:Mining for Corporate Gold） 一書中提出共享服務(wù)這一概念，她指出，“共享服務(wù)是一項(xiàng)商業(yè)經(jīng)營(yíng)：以顧客為中心+服務(wù)收費(fèi)=商業(yè)?！?0世紀(jì)80年代，福特公司首先在財(cái)務(wù)方面實(shí)踐了共享服務(wù)中心模式。

HRSSC就是將分散在不同業(yè)務(wù)單元的與人力資源有關(guān)的行政事務(wù)性工作和專業(yè)化的活動(dòng)集中在一個(gè)服務(wù)中心來完成的過程。戴夫.尤瑞奇(1997)在《人力資源最佳實(shí)務(wù)》一書中對(duì)這一新模式進(jìn)行了闡明。HRSSC依靠服務(wù)中心集中處理事務(wù)性工作，提高執(zhí)行效率，而且把重心轉(zhuǎn)移到戰(zhàn)略性工作上來，更加注重戰(zhàn)略意識(shí)、業(yè)務(wù)意識(shí)和服務(wù)意識(shí)，適應(yīng)現(xiàn)在扁平化的組織結(jié)構(gòu)，有利于實(shí)現(xiàn)人力資源管理的戰(zhàn)略伙伴、變革代理、員工伙伴和行政專家的職能，引進(jìn)市場(chǎng)機(jī)制，以客戶為導(dǎo)向，真正強(qiáng)化和實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略性人力資源管理。

二、傳統(tǒng)人力資源管理與人力資源共享服務(wù)中心的比較研究

傳統(tǒng)的HRM模式主要是按照招聘、培訓(xùn)、績(jī)效、薪酬、員工關(guān)系等職能進(jìn)行運(yùn)作的，而HRSSC模式則是由人力資源服務(wù)中心（Human Resources Services center HRSC）、人力資源業(yè)務(wù)合作伙伴（Human Resources Business Partner HRBP）和人力資源專家中心（Human Resources Center of Expertise HRCE）三部分組成，三個(gè)部分各自負(fù)責(zé)不同任務(wù)又相互聯(lián)系，共同推動(dòng)組織人力資源管理的實(shí)現(xiàn)。下面通過兩種模式的比較來進(jìn)一步闡明HRSSC模式有利于促進(jìn)人力資源管理的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型。

（一）傳統(tǒng)HR M組織結(jié)構(gòu)與HRSSC組織結(jié)構(gòu)比較

作為一種新型的人力資源管理模式，其組織結(jié)構(gòu)必然要求進(jìn)行變革，我們通過與傳統(tǒng)HRM組織結(jié)構(gòu)的比較，來進(jìn)一步認(rèn)識(shí)HRSSC的運(yùn)作機(jī)制。

首先來看一下兩者的組織結(jié)構(gòu)，圖1是傳統(tǒng)HRM的組織結(jié)構(gòu)。

圖1 傳統(tǒng)人力資源部門組織結(jié)構(gòu)圖

傳統(tǒng)HRM，在不同的業(yè)務(wù)單元分別設(shè)立一套人力資源管理體系，即總公司有幾個(gè)業(yè)務(wù)單元就有幾套人力資源班子。這樣分散的機(jī)構(gòu)設(shè)置，在之前信息系統(tǒng)還不完善企業(yè)規(guī)模較小的時(shí)期，有利于較為便捷地實(shí)現(xiàn)各業(yè)務(wù)單元的人力資源管理，但隨著組織規(guī)模的擴(kuò)大卻造成了成本的增大，效率的降低，而且各單元執(zhí)行的標(biāo)準(zhǔn)不一，統(tǒng)一管理困難，不利于組織目的實(shí)現(xiàn)。下面再來看一下基于HRSSC的組織結(jié)構(gòu)圖（圖 2）。

圖2 HRSSC組織結(jié)構(gòu)

HRSSC將公司所有的人力資源管理活動(dòng)都集中到人力資源共享服務(wù)中心，由其提供統(tǒng)一的人力資源相關(guān)服務(wù)，并且人力資源服務(wù)中心下只設(shè)有三個(gè)部分來完成相應(yīng)的任務(wù)。這樣的機(jī)構(gòu)設(shè)置精簡(jiǎn)高效，便于提供統(tǒng)一專業(yè)化的管理和服務(wù)。

（二）傳統(tǒng)HR M與HRSSC的運(yùn)行機(jī)制比較

傳統(tǒng)人力資源部門的運(yùn)行如圖一所示，主要按照招聘、培訓(xùn)、績(jī)效、薪酬以及員工關(guān)系等職能模塊進(jìn)行。每一模塊相對(duì)獨(dú)立的進(jìn)行，設(shè)有主管和專員及助理負(fù)責(zé)完成，相互之間的聯(lián)系較少，分工明確，主要忙于行政事務(wù)性的工作，而對(duì)組織的戰(zhàn)略貢獻(xiàn)很少，更多的是被看成行政服務(wù)性部門，增加成本而不創(chuàng)造利潤(rùn)。

下面是人力資源共享服務(wù)中心三個(gè)組成部分的運(yùn)作機(jī)制圖。

圖3 HRSC、HRBP和HRCE之間的關(guān)系圖

根據(jù)“二八原則”，花費(fèi)20%的專家精力致力于戰(zhàn)略能夠創(chuàng)造80%的組織利潤(rùn)，戰(zhàn)略人力資源管理必然要求人力資源專家能從事務(wù)性的工作中解脫出來，使精力更多的從事戰(zhàn)略性工作。HR服務(wù)中心就是集中處理行政事務(wù)性工作的部分，服務(wù)中心由精于處理行政事務(wù)工作的人員組成，進(jìn)行專業(yè)化流水化的作業(yè)，發(fā)揮規(guī)模效應(yīng)，提高執(zhí)行效率和服務(wù)質(zhì)量。該中心對(duì)工作人員的專業(yè)技能等要求低，可對(duì)員工進(jìn)行培訓(xùn)上崗，避免了高技能人才的浪費(fèi)，也減少成本，同時(shí)也可利用信息技術(shù)的建立員工自查服務(wù)和經(jīng)理自助服務(wù)等。HR合作伙伴是指人力資源部門分派到各個(gè)業(yè)務(wù)單元的人力資源工作者，使HR與業(yè)務(wù)單元的接口由多模塊縮減為一個(gè)HRBP，他們作為聯(lián)系業(yè)務(wù)單元和人力資源部的紐帶，參與到業(yè)務(wù)單元的人力資源戰(zhàn)略運(yùn)行中，充當(dāng)顧問的角色，把業(yè)務(wù)單元當(dāng)成自己的顧客，協(xié)助業(yè)務(wù)單元制定人力資源計(jì)劃，并在遇到人力資源管理問題時(shí)提供咨詢建議，維護(hù)業(yè)務(wù)單元與人力資源部門的關(guān)系。HR專家則是人力資源共享服務(wù)中心的智囊團(tuán)，他們擁有專業(yè)的技術(shù)和知識(shí)，負(fù)責(zé)人力資源管理的各個(gè)模塊，為公司制定整體的人力資源計(jì)劃和政策，使人力資源管理真正成為戰(zhàn)略人力資源管理。

三者之間關(guān)系緊密，HR合作伙伴關(guān)注業(yè)務(wù)單元的人力資源需求，當(dāng)業(yè)務(wù)單元的人力資源問題超出HRBP的解決能力時(shí)，就會(huì)把問題反映給HR專家，專家利用他們的專業(yè)知識(shí)制定出解決策略，再交由HR服務(wù)中心去執(zhí)行。HR合作伙伴作為戰(zhàn)術(shù)層，主要發(fā)現(xiàn)問題，而HR專家作為戰(zhàn)略層主要設(shè)計(jì)方案，最后HR服務(wù)中心作為操作層主要負(fù)責(zé)交付執(zhí)行。三個(gè)部分在一起，既高效的完成了傳統(tǒng)人力資源管理的職能，還作為了人力資源戰(zhàn)略的制定執(zhí)行者參與公司的戰(zhàn)略，增強(qiáng)人才管理、領(lǐng)導(dǎo)力、組織文化和績(jī)效等，使人力資源部門參與到各單元的業(yè)務(wù)中，增強(qiáng)本部門的地位，不僅降低成本，還為公司創(chuàng)造價(jià)值，充分發(fā)揮戰(zhàn)略人力資源管理的作用。此外，這一切的高效運(yùn)行離不開完善的人力資源信息系統(tǒng)。

（三）傳統(tǒng)HR M模式和HRSSC其他方面的比較

下面用圖表的方式比較一下傳統(tǒng)HRM模式和HRSSC兩種模式中的其他不同點(diǎn)。

表1 傳統(tǒng)HR M與HRSSC模式的不同點(diǎn)

由上表可見，HRSSC模式在各個(gè)方面都不同于傳統(tǒng)HRM，并往更深層次方向發(fā)展，提升到戰(zhàn)略層面。戰(zhàn)略性人力資源管理要求人力資源部門站在企業(yè)全局的角度積極參與制定和執(zhí)行企業(yè)人力資源管理戰(zhàn)略，促進(jìn)組織目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。而建立HRSSC，可以更好地從組織文化營(yíng)造、組織結(jié)構(gòu)變革、工作流程優(yōu)化、人才發(fā)掘和培養(yǎng)、內(nèi)外部客戶服務(wù)、內(nèi)部市場(chǎng)機(jī)制創(chuàng)新等方面真正發(fā)揮人力資源部作為組織戰(zhàn)略部門的重大作用，更好地與業(yè)務(wù)單元合作，服務(wù)員工，真正成為他們的戰(zhàn)略合作伙伴，支持組織戰(zhàn)略的制定和實(shí)施，促進(jìn)組織愿景的實(shí)現(xiàn)。

三、人力資源共享服務(wù)中心的實(shí)踐發(fā)展

當(dāng)今時(shí)代經(jīng)濟(jì)全球化快速發(fā)展，競(jìng)爭(zhēng)日益激烈，大型公司實(shí)現(xiàn)跨區(qū)域發(fā)展，專業(yè)化和集團(tuán)化加強(qiáng)，網(wǎng)路信息技術(shù)的發(fā)達(dá)，也促進(jìn)了全球經(jīng)濟(jì)的統(tǒng)一管理與服務(wù)，推動(dòng)不同時(shí)空的資源共享。20世紀(jì)80年代西方初步形成共享服務(wù)中心模式，90年代開始推廣，在21世紀(jì)被越來越多的組織接受和引用。福特公司在80年代最先建立全球第一個(gè)財(cái)務(wù)共享中心，并取得了成功，隨后，通用電氣、飛利浦、IBM、惠普等公司也開始建立共享服務(wù)中心。共享服務(wù)中心已經(jīng)成為一種新的商業(yè)模式，在全球迅速擴(kuò)展，由英國(guó)注冊(cè)會(huì)計(jì)師協(xié)會(huì)所做的調(diào)查表明，目前《財(cái)富》500強(qiáng)有50%的企業(yè)都建立或正在建立共享服務(wù)中心，并且在《財(cái)富》100強(qiáng)的企業(yè)中這一比例達(dá)到80%。安永咨詢公司在2011年對(duì)我國(guó)目前共享服務(wù)中心的發(fā)展進(jìn)行調(diào)查，調(diào)查發(fā)現(xiàn)，目前中國(guó)區(qū)域內(nèi)共享服務(wù)中心已有450多個(gè)，覆蓋了各種行業(yè)，尤以金融業(yè)最多。

共享服務(wù)中心最開始由財(cái)務(wù)共享發(fā)展而來，隨后應(yīng)用到法律、信息技術(shù)、人力資源等領(lǐng)域。HRSSC模式在此基礎(chǔ)上興起并得到發(fā)展，同時(shí)在IBM、惠普、拜耳等全球500強(qiáng)企業(yè)中進(jìn)行實(shí)踐應(yīng)用，尤以美國(guó)的500強(qiáng)企業(yè)應(yīng)用最多，例如IBM在北美建立的HRSSC自1995年建立以來，取得了被全球認(rèn)可的成就，已成為眾多企業(yè)的標(biāo)桿。HRSSC響應(yīng)了“one corporation”公司戰(zhàn)略，如飛利浦提出的“One Philips”理念，使整個(gè)公司形成一種企業(yè)文化，促進(jìn)了跨國(guó)公司的全球化管理與發(fā)展。而共享服務(wù)的理念最開始時(shí)由全球咨詢公司和外包公司引入中國(guó)，在本世紀(jì)才被越來越多的中國(guó)企業(yè)所了解及應(yīng)用。目前，HRSSC在中國(guó)更多的是由國(guó)外跨國(guó)公司在中國(guó)的總部應(yīng)用，他們?cè)O(shè)立中國(guó)區(qū)HRSSC。但也被中國(guó)的一些知名企業(yè)采用，像華為集團(tuán)，建立了三個(gè)職能機(jī)構(gòu)，也被若干大型國(guó)有企業(yè)借鑒，如中國(guó)網(wǎng)絡(luò)通信集團(tuán)公司。

通過前面的比較研究，我們可以看出，隨著經(jīng)濟(jì)全球化和信息化的發(fā)展，傳統(tǒng)的HRM模式已然不適應(yīng)大規(guī)模、區(qū)域化發(fā)展的大型企業(yè)，進(jìn)而要求推進(jìn)戰(zhàn)略人力資源管理，作為日趨成熟的HRSSC模式經(jīng)過理論和實(shí)踐研究表明，是實(shí)現(xiàn)人力資源管理戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型的有效路徑，能夠促進(jìn)大型企業(yè)的發(fā)展，創(chuàng)造價(jià)值。

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