連曉衛(wèi)

市場環(huán)境下行、經(jīng)營成本的壓力，迫使代理商尋找更低成本、更有效率的經(jīng)營方式，并通過積極創(chuàng)新，改善經(jīng)營模式，改善經(jīng)營利潤，主動挖掘市場新需求，實現(xiàn)良性增長。

依靠輕資產(chǎn)的模式發(fā)展

2013年深圳小家電代理企業(yè)A公司遭遇了自公司創(chuàng)立以來最艱難的一年，首次出現(xiàn)重大虧損。其原因，一是其主渠道之一的沃爾瑪調(diào)整與供應商合作模式，每個品牌只選一個供應商，如果做沃爾瑪，就必須要做全國，該公司在沃爾瑪中的三個小家電品牌都涉及此問題。沃爾瑪在全國有400余家門店，僅促銷員的管理就是一大難題，再加上退貨等問題，對于代理商來講，管理的風險非常高。因此，2013年8～9月間，該代理商陸續(xù)將所代理的三個品牌從沃爾瑪中退出，直接縮減了3000多萬元的銷售規(guī)模。

另一方面是A公司代理的產(chǎn)品結(jié)構(gòu)與前幾年相比發(fā)生了重大的變化。以前，每年銷售額上升或是下滑，公司的利潤率都不會有太大的變化，有變化也只是跟隨銷售額變化的部分，因為后臺有足夠的毛利空間。但2009年接手某一線小家電品牌之后，該品牌在公司的經(jīng)營占比不斷提高，至2013年末已經(jīng)達到近50%的份額，而該知名品牌很多產(chǎn)品線的毛利率相對比較低，使公司整的利潤結(jié)構(gòu)變得很薄。

一方面，總規(guī)模下降，利潤結(jié)構(gòu)變薄，而另一方面，人員成本與倉儲費用占比大幅上升，成本控制日益艱難，同時還受電商沖擊，市場更加難以把握。在這種背景下，該公司只能通過裁員的方式減輕壓力，同時尋求增加品牌運營的機會。2014年，經(jīng)過積極與廠家協(xié)調(diào)，重新接手原退出沃爾瑪系統(tǒng)的兩個品牌的深圳市終端管理及運營工作，由工廠與沃爾瑪簽訂合作協(xié)議，承擔沃爾瑪?shù)墓┴浐屯素?，該公司核算綜合管理費用、促銷員費用等，向工廠收取一個固定的費用以后負責終端的運營，雖然比自己直接與沃爾瑪合作少賺幾個點，但少了倉儲和物流費用及資金使用費用，還至少可以提升2000萬左右的銷售規(guī)模。

經(jīng)歷了歷史性重創(chuàng)，A企業(yè)意識到，代理商企業(yè)的利潤很微薄，費用稍微控制不好就會形成虧損，想生存下來，只有在管理上下功夫，應該更多的依靠于輕資產(chǎn)的模式發(fā)展，例如，將一些不確定的費用，由于規(guī)模下滑就會形成虧損的費用剝離出去。該公司每個月的物流倉庫費用在總費用的占比可以達到35～40%，代理商公司自己管，只要銷量下滑之后費用率馬上就會變高。對于這部分費用可以核算一下，尋求與第三方合作。因為，專業(yè)的物流倉儲企業(yè)是專業(yè)化運作，人的效率和成本控制肯定比代理商公司好，與專業(yè)的公司合作，使代理商享受專業(yè)管理帶來的效率和效益，又可將內(nèi)部管理活動變?yōu)橥獠亢贤P系，把內(nèi)部承擔的管理職責變?yōu)橥獠砍袚姆韶熑?，有利于簡化管理工作，?jié)省費用，使企業(yè)能從分離費用中獲益。

占據(jù)高端市場資源

同處一線市場的北京衛(wèi)浴品牌代理商B公司同樣面臨的是新市場開發(fā)的問題，該公司在北京市場的經(jīng)營范圍覆蓋至城鄉(xiāng)，有幾個億的規(guī)模，在精細化管理上也做得很好，在北京這樣的市場要實現(xiàn)物理增長，完成廠家的增長指標，同樣必須去開發(fā)新市場。但在北京到哪里去開發(fā)新市場呢？該公司將目標鎖定在了高端消費人群的開發(fā)上。

B公司代理的產(chǎn)品含衛(wèi)浴、采暖及凈水系列，在北京經(jīng)營十幾年來已積累了超過100萬的用戶資源，公司通過對用戶的信息梳理，分批次對原有客戶進行跟蹤回訪，篩選一部分高端用戶。2012年該公司啟動了一個VIP客戶的高端營銷推廣項目，以推成套產(chǎn)品銷售為目的，滿足消費者不斷提高的改善家庭用水環(huán)境需求，同時公司制定了服務的流程，以保證能夠為高端成套用戶提供超出預期的服務。還針對此項目組設立了兩個高端成套的安裝小組和高端成套的專項客戶組，從服務到安裝再到后期服務都由專人負責。

2012年時，B公司完成高端成套設計1260套，其中成交650套，成交率為52%，平均客單價為1.8萬元，為企業(yè)帶來1170萬元的銷售額。2013年設計套數(shù)達2200套，同比2012年增長75%，成交套數(shù)達到1200套，同比2012年增長了85%，客戶單價達到2萬元，實現(xiàn)銷售額達到2400萬元，同比2012年增長了105%。2014年在不斷完善前兩年工作的前提下，將目標是擴展至3000套，客戶單價2萬元，銷售突破6000萬元。

在北京這樣的一線城市，代理商通過零售終端形成規(guī)模的支撐，再通過主動營銷占據(jù)高端市場，而高端客戶每年都是百分之百的增長率，這對改善品牌的利潤率及代理商企業(yè)自身的利潤都非常有益。

找準市場的突破口

與一線城市市場的疲軟相比，衛(wèi)浴行業(yè)在三四級市場則表現(xiàn)出了良好的成長性。但代理商的經(jīng)營壓力同樣非常大，因為三四級市場正在經(jīng)歷著品牌成型的過程，一些非一線品牌的代理商明顯感到市場的壓力。湖北衛(wèi)浴代理商C公司認為，在當前的市場環(huán)境下，代理商必須要研究市場，看哪個地方有突破口，哪些地方是品牌商做得不好的地方。例如，一線大品牌一是受網(wǎng)購的沖擊嚴重，二是竄貨嚴重，三是經(jīng)銷商的利潤過低，四是售后消費者的體驗不好，五是代理商的價格放不下去，渠道的深入度不夠。因此，這五個方面就是做區(qū)域性品牌代理商的突破口。

雖然三四級市場的增長也會放緩，但市場容量卻比較大。該代理商在有的地方就直接到鎮(zhèn)上設辦事處，有的地方是到縣里設辦事處，直接把管理下沉至三四級市場，減少二級代理。因為所代理的品牌產(chǎn)品的外觀不錯，利潤空間也有，找到好的經(jīng)銷商并不難。另外，在市場中一線品牌主要是把電熱水器作為家電銷售，而他們是往前端移，當建材衛(wèi)浴銷售，渠道也是重點選在消費者挑家電之前的網(wǎng)點，使銷售前移。同時，在售后的體驗上也正在摸索一些差異化的做法，例如，在三四級市場做電熱水器的經(jīng)銷商不注意花灑，熱水器售后安裝時選配的軟管質(zhì)量較差等，該代理商選配了優(yōu)質(zhì)的花灑，在安裝配件上同樣比一線品牌好很多，以此提升售后體驗。

該代理商認為，從大品牌的市場操作運作來看，價值鏈會被重新分配，渠道會進一步往下移，肯定會弱化代理商，甚至有一批代理商會被淘汰。例如，美的已經(jīng)在從整合物流開始，縮短整個的銷售鏈條，往O2O方向發(fā)展，這是大的趨勢。表面看是物流和配送的整合，但其內(nèi)部肯定會是整個商業(yè)模式的整合，代理商改變不了這種趨勢，只能夠順應，把傳統(tǒng)渠道做扎實，同時植入電商基因，滿足消費者的個性化需求。endprint

抓好人的管理問題

最終代理商如何發(fā)展，還是看自身經(jīng)營模式的定位，企業(yè)管理機制的設定，最關鍵的還是要做好人的工作。代理商企業(yè)還屬于傳統(tǒng)型企業(yè)，公司的規(guī)模也普遍不大，現(xiàn)在的年輕人更向往大公司，喜歡優(yōu)越的辦公環(huán)境，因此，就必須要通過有效的分配機制做好人力資源管理。

深圳的小家電代理商A公司在出現(xiàn)銷售下滑，人員成本上升之后，今年也在著手實行對業(yè)務人員的考核模式進行改革，原來企業(yè)有足夠的銷售規(guī)模，深圳的生活成本高，因此企業(yè)采取給業(yè)務人員的工資是固定工資占80%，幅動工資占20%，現(xiàn)調(diào)整為固定和浮動工資的占比分別為50%，以提高業(yè)務人員的積極性，激勵業(yè)務人員去向外圍擴展市場。因為，該公司最初對市場有一些誤判，認為深圳這樣的市場是扁平化的市場，關內(nèi)和關外都將以賣場為主，夫妻店生存空間會越來越小。但實際上并非如此，批發(fā)渠道是完全可以打開的。例如，美的多年一直在耕耘關外市場，賣五金的店、賣日雜用品的店、甚至食雜店中都有幾款美的電飯煲、電磁爐、電風扇，美的在關外批發(fā)業(yè)務可以做到1個億的規(guī)模，甚至九陽也有近4000萬元的規(guī)模，而該公司每年僅有400～500萬元的規(guī)模，還有很大的可發(fā)展空間。

怎樣讓薪酬改革可以調(diào)動員工的積極性是很多代理商公司面臨的難題。通常代理商企業(yè)的業(yè)務人員薪資都是采用底薪加提成的方式，不同的代理公司對提成有不同的計算方式。一種是按賣出的產(chǎn)品單件計算，一件產(chǎn)品提多少是固定的。另一種是按比例提，就是按銷售總金額計算，從中提出固定比例的提成。第三種是按利潤提，公司給出產(chǎn)品的最低銷售額，按這個價格賣出的是一個提成比例，如果銷售賣的價位高，就還有另外一個比例算提成。由于代理商代理品牌的不同，以及當?shù)厥袌銮闆r的不同，工資標準不同等等，都會影響提成多少，因此，代理商的績效考核，一定是根據(jù)代理品牌及區(qū)域情況來設定。

例如，江西的代理商D公司對業(yè)務人員的管理實行臺階制的提成，業(yè)務員每個月有任務指標，完成率在50%以下，沒有提成，完成率在50%以上的，每增加10個點，提成比例就會上一個臺階，所以，業(yè)務人員都會努力去多完成任務。并且企業(yè)在每個月的1、11、20、26日會發(fā)四次通報，讓每個業(yè)務員都知道自己發(fā)貨多少，回款多少，還差多少就能夠再上一個臺階，這樣大部分業(yè)務人員都看著這個業(yè)績在沖，干勁十足。

提高資金管理能力

當行業(yè)遭遇市場低迷，代理商公司銷售不暢之下，資金被庫存占壓，周轉(zhuǎn)不靈，同時終端銷量被分流，但費用卻在上升，經(jīng)營成本居高不下，這一切嚴重考驗代理商的資金鏈。這個時候，具有多種融資渠道的代理商的優(yōu)勢就能體現(xiàn)出來，更有底氣應對市場的壓力，不會因為過大的資金壓力而導致經(jīng)營困難。因此，經(jīng)銷商的資金管理能力提升就非常重要。

對于代理商來講，能夠得到工廠的支持和銀行的支持是企業(yè)發(fā)展壯大很重要的因素，也考驗著代理商企業(yè)本身的資金管理水平，但融資渠道的建立非一日之功，需系統(tǒng)規(guī)劃。在家電代理行業(yè)中，很多代理商習慣于依賴自身發(fā)展或是依靠工廠的授信，這就難以在銀行體系中建立良好的信用記錄，一旦工廠有調(diào)整，代理商資金周轉(zhuǎn)困難，很難在短時間內(nèi)獲得銀行信貸支持，同時資金的使用效率也偏低。而南昌的某家電代理商老板方總說，他多年來的工作重點就是把資金運用好。他認為，代理商在資金的獲取上，不能在一顆樹上吊死，否則風險會非常大。他從公司成立之初，就與各類銀行都去接觸，不管銀行對企業(yè)的支持有多大，哪怕只貸給10萬元，也要合作，就是為了與銀行混個臉熟。公司發(fā)展到現(xiàn)在已與十幾家銀行建立起合作關系，并且與好幾家銀行都已有七八年的合作關系。特別是在與銀行合作的過程中，企業(yè)每年的發(fā)展，經(jīng)營的狀況、現(xiàn)金流等銀行都可以看到，累積起多年的信譽，就成為企業(yè)在發(fā)展中獲取銀行資金支持的有力條件。endprint