吳治宏

國(guó)網(wǎng)運(yùn)城供電公司 山西省運(yùn)城市

摘要：隨著經(jīng)濟(jì)社會(huì)的不斷發(fā)展與企業(yè)的不斷壯大，實(shí)施全員績(jī)效管理已在國(guó)有企業(yè)系統(tǒng)中全面展開。特別對(duì)于地位舉足輕重的國(guó)家電網(wǎng)來說，推行全員績(jī)效管理工作，是建設(shè)統(tǒng)一堅(jiān)強(qiáng)智能電網(wǎng)、推進(jìn)“兩個(gè)轉(zhuǎn)變”、實(shí)現(xiàn)“一強(qiáng)三優(yōu)”現(xiàn)代公司發(fā)展目標(biāo)的客觀要求，是堅(jiān)持以人為本、調(diào)動(dòng)職工積極性和創(chuàng)造性的重要內(nèi)容。然而在全員績(jī)效管理實(shí)施的過程中依然存在一些問題，這些問題阻礙了全員績(jī)效管理的實(shí)施。本文就對(duì)全員績(jī)效管理中存在的問題和解決方法進(jìn)行分析。

關(guān)鍵詞：三集五大；績(jī)效管理；存在問題；解決方法

一、基本概念

“三集五大”是指：人力資源、財(cái)務(wù)、物資集約化管理；大規(guī)劃、大建設(shè)、大運(yùn)行、大檢修、大營(yíng)銷體系。

“三集五大”是國(guó)家電網(wǎng)公司在“十二五“期間的發(fā)展戰(zhàn)略中提出的，目的是實(shí)施兩個(gè)轉(zhuǎn)變即轉(zhuǎn)變公司發(fā)展方式，轉(zhuǎn)變電網(wǎng)發(fā)展方式。

績(jī)效管理就是為了保障組織目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，在員工、部門和企業(yè)之間形成績(jī)效協(xié)議的共識(shí)，并通過一個(gè)雙向互動(dòng)式的、開放式的溝通過程，從而實(shí)現(xiàn)提高組織員工的績(jī)效、潛能，繼而提高組織效益的目的。

二、三集五大績(jī)效管理存在的問題

1、員工對(duì)三集五大績(jī)效管理缺乏必要的認(rèn)識(shí)

供電企業(yè)推行全員績(jī)效管理是為了實(shí)現(xiàn)企業(yè)與員工的共同發(fā)展，但是供電企業(yè)以往的管理機(jī)制造成企業(yè)員工觀念保守，服務(wù)意識(shí)差等問題。全員會(huì)認(rèn)為績(jī)效管理會(huì)具體到每一位員工的工作內(nèi)容和考核內(nèi)容，將考核的結(jié)果作為薪酬的標(biāo)準(zhǔn)，會(huì)造成某些員工的不理解和反感，部分管理層員工也會(huì)出現(xiàn)排斥的思想，認(rèn)為績(jī)效考核是為了找出員工的錯(cuò)誤和不足加以懲罰，阻礙全員績(jī)效管理的推行。

2、各部門協(xié)作能力不夠

供電企業(yè)現(xiàn)在各部門的管理都有其自己的部門，但是由于供電企業(yè)涉及的業(yè)務(wù)范圍較廣泛，所以許多工作需要不同的部門協(xié)作完成。當(dāng)把績(jī)效指標(biāo)分解落實(shí)工作任務(wù)的時(shí)候，有些需要協(xié)作完成的指標(biāo)變成了某一部門或是某一個(gè)崗位的指標(biāo)，這就造成了責(zé)任和目標(biāo)不對(duì)稱，會(huì)嚴(yán)重影響績(jī)效管理的成效。供電企業(yè)普遍存在的冗員和結(jié)構(gòu)性缺員并存的現(xiàn)象，這也嚴(yán)重地阻礙了全員績(jī)效管理的推行。

3、關(guān)鍵環(huán)節(jié)落實(shí)不到位

全員績(jī)效管理在設(shè)計(jì)績(jī)效目標(biāo)時(shí)是將企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)從上往下進(jìn)行分解，落實(shí)到每一位員工。但是部分供電企業(yè)在制定績(jī)效目標(biāo)時(shí)是按照本部門的工作內(nèi)容，脫離了企業(yè)總體戰(zhàn)略，使全員績(jī)效管理失去原有的戰(zhàn)略支撐作用。

4、實(shí)際考核中出現(xiàn)了新問題

全員績(jī)效管理中在同一戰(zhàn)略目標(biāo)下出現(xiàn)了由不同部門負(fù)責(zé)的不同考核體系，使考核的過程和考核的指標(biāo)出現(xiàn)了矛盾，使全員績(jī)效管理很難進(jìn)行；全員績(jī)效考核的指標(biāo)體系設(shè)定不完善，績(jī)效考核的指標(biāo)體系缺乏可操作性，指標(biāo)的設(shè)計(jì)空洞并且指標(biāo)的權(quán)重賦值不規(guī)范，各部門根據(jù)自身的優(yōu)勢(shì)賦值，使考核指標(biāo)體系適用性降低，從而影響對(duì)戰(zhàn)略的支撐作用。

三、提高三集五大后的績(jī)效管理的措施

1、加強(qiáng)全員績(jī)效管理的培訓(xùn)

供電企業(yè)采用全員績(jī)效管理，轉(zhuǎn)變了企業(yè)管理的模式，肯定會(huì)觸及到員工的利益。因此要加強(qiáng)全員績(jī)效管理的培訓(xùn)，讓全體員工全面深刻地理解績(jī)效管理的意義和目的，提高他們對(duì)全員績(jī)效管理的認(rèn)識(shí)。通過培訓(xùn)加強(qiáng)對(duì)全員績(jī)效管理的認(rèn)識(shí)，消除排斥情緒，掌握全員績(jī)效管理的實(shí)際操作技能，提升全員績(jī)效管理的效率。

2、建立合理的績(jī)效考核指標(biāo)

以業(yè)績(jī)考核指標(biāo)、綜合計(jì)劃、同業(yè)對(duì)標(biāo)指標(biāo)和年度重點(diǎn)工作為基礎(chǔ)，全面梳理企業(yè)層面、部門層面、崗位層面的績(jī)效指標(biāo)，注重指標(biāo)量化，將崗位職責(zé)與關(guān)鍵業(yè)績(jī)考核指標(biāo)相轉(zhuǎn)化。對(duì)一線員工和管理人員采用差異考核方法。對(duì)一線員工按照工作任務(wù)指標(biāo)、勞動(dòng)紀(jì)律指標(biāo)實(shí)行“工作積分制”考核，要以不增加一線人員工作負(fù)擔(dān)為前提，以多勞多得、多能多得為原則。對(duì)管理人員，按照目標(biāo)任務(wù)指標(biāo)、綜合評(píng)價(jià)實(shí)行定量考核和定性評(píng)價(jià)相結(jié)合的“目標(biāo)任務(wù)制”，最大限度的將個(gè)人承擔(dān)工作完成數(shù)量和質(zhì)量、擔(dān)任角色，按照重要程度、技術(shù)含量、安全責(zé)任、復(fù)雜程度等因素納入量化范圍。形成公開、透明的部門組織績(jī)效管理體系。

3、建立公平、公開的績(jī)效評(píng)價(jià)體系

績(jī)效評(píng)價(jià)體系是開展全員績(jī)效管理的關(guān)鍵環(huán)節(jié)。績(jī)效評(píng)價(jià)采取職工自評(píng)、績(jī)效經(jīng)理人考評(píng)、民主測(cè)評(píng)等方式進(jìn)行，選擇自然月、季、年度為評(píng)價(jià)周期，績(jī)效評(píng)價(jià)結(jié)果可分為優(yōu)秀、良好、合格、不合格四個(gè)等級(jí)。其中：評(píng)價(jià)為優(yōu)秀的職工控制在15%以內(nèi)，績(jī)效評(píng)價(jià)結(jié)果應(yīng)符合正態(tài)分布原則。一般員工年度績(jī)效考核評(píng)定由月度考評(píng)、員工互評(píng)和領(lǐng)導(dǎo)年終考評(píng)三部分組成，全年各“月度考評(píng)”結(jié)果的加權(quán)平均分值占“年度績(jī)效考核”結(jié)果的分值60%。員工互評(píng)和“領(lǐng)導(dǎo)年終考評(píng)”結(jié)果的分值均占“年度績(jī)效考核”結(jié)果的分值20%。中層干部年度績(jī)效由個(gè)人月度績(jī)效、個(gè)人所在部門業(yè)績(jī)、個(gè)人年終綜合測(cè)評(píng)三部分組成，內(nèi)容注重將中層干部個(gè)人績(jī)效與部門業(yè)績(jī)掛鉤，體現(xiàn)績(jī)效管理工作流程和績(jī)效經(jīng)理人制度。

4、與基層員工進(jìn)行有效的溝通

與基層員工進(jìn)行有效的溝通對(duì)推行全員績(jī)效管理具有重要作用。有效的企業(yè)溝通機(jī)制應(yīng)該貫穿全員績(jī)效管理全部過程。企業(yè)的溝通機(jī)制可以改變命令式的管理的方式，增進(jìn)了管理者和員工之間的聯(lián)系和了解，營(yíng)造積極和諧的企業(yè)氛圍。建立暢通的溝通機(jī)制，可以關(guān)注員工實(shí)際的工作績(jī)效，如果發(fā)現(xiàn)問題及時(shí)糾正，達(dá)到預(yù)定的績(jī)效管理的效果。

5、構(gòu)建恰當(dāng)?shù)目?jī)效評(píng)價(jià)方法

供電企業(yè)人員可以分為管理人員、專業(yè)技術(shù)人員、領(lǐng)導(dǎo)干部、一般員工等幾個(gè)層次，各個(gè)層次的工作目標(biāo)和崗位要求不盡相同，因而完成工作所需的知識(shí)技能、責(zé)任和態(tài)度以及經(jīng)驗(yàn)的程度和廣度是有差別的，評(píng)價(jià)要素也各不相同。績(jī)效評(píng)價(jià)的方法可以采用企業(yè)負(fù)責(zé)人經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)法、目標(biāo)管理、關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)、平衡計(jì)分卡等方法。對(duì)于部門負(fù)責(zé)人可以選擇目標(biāo)管理、關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)、平衡記分卡方法。對(duì)于基層員工采用關(guān)鍵事件法、目標(biāo)管理法、平衡記分卡、關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)法、360度評(píng)估法等績(jī)效指標(biāo)。

6、拓寬評(píng)價(jià)結(jié)果的應(yīng)用范圍

拓寬員工績(jī)效考核的應(yīng)用范圍，逐步拉大績(jī)效薪金在員工工資收入中的比重，讓員工真正感覺到績(jī)效結(jié)果與切身利益相聯(lián)系?？?jī)效參與的對(duì)象是全體員工，在全員普及績(jī)效管理知識(shí)，對(duì)于做好公司績(jī)效管理工作，實(shí)現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)具有重大的實(shí)際意義。

結(jié)語(yǔ)

在三集五大后推行全員績(jī)效管理對(duì)于供電企業(yè)的發(fā)展具有非常重要的意義?！叭宕蟆斌w系建設(shè)和人力資源集約化深入推進(jìn)，績(jī)效管理工作任務(wù)艱巨，同時(shí)面臨前所未有的管理提升機(jī)遇。積極探討全員績(jī)效管理在供電企業(yè)中的推行和應(yīng)用，可以提高供電企業(yè)的管理水平，促進(jìn)管理方式的轉(zhuǎn)變，利于形成企業(yè)文化。但是我們也應(yīng)該看到在推行過程中的問題，只有積極尋求解決策略，不斷進(jìn)行改進(jìn)，才能保證全員績(jī)效管理在供電企業(yè)中的順利實(shí)施。

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