顏俊華

摘 要：本文就建筑施工成本控制實施提出了幾點意見，包括企業(yè)全員要樹立成本控制意識；建立豐富多樣的可行性成本控制手段；加強成本控制的制度建設(shè)；強化分包管理等，使成本控制的監(jiān)督和管理能夠貫穿于工程項目的全過程。通過對這些意見的闡述，以期對中小施工企業(yè)建筑工程成本控制的實施提供一些幫助。

關(guān)鍵詞：建筑工程；成本控制；理念；方法；制度；分包管理

建筑施工成本控制工作正常有序的開展，它不僅關(guān)系到企業(yè)經(jīng)濟利益的獲得，而且是企業(yè)長足發(fā)展的關(guān)鍵所在。因此，我們有必要去探討建筑施工成本控制實施的途徑與手段，從而為中小型建筑企業(yè)施工成本控制提供理論指導(dǎo)。

1 樹立全員成本控制理念

理念，可以理解為是一種思想，一類看法。當人們從事某種活動、實施某種行為的時候，一定要在某種思想的指導(dǎo)下進行。建筑施工企業(yè)的經(jīng)營和管理，也離不開某種理念的指引。成本控制理念作為企業(yè)財務(wù)管理的核心思想，是企業(yè)上下級員工進行一切經(jīng)濟活動所必需堅持的理念。這種理念不單單是上級管理層以及財務(wù)部門所要遵循的思想，也是下級基層員工所要積極貫徹的思想。然而，不少建筑施工企業(yè)，工程成本的控制理念并沒有在全企業(yè)樹立。雖然在企業(yè)高層主管和一些職能部門中對工程的成本控制比較重視，但是，落實到基層和一線施工人員，效果就不那么明顯。例如，部分一線施工人員缺乏節(jié)約意識，對于施工材料的使用存在無意或人為浪費現(xiàn)象。又如，一些施工項目部，缺少周密計劃，進度滯后嚴重，后期為避免因違約導(dǎo)致業(yè)主索賠，未進行方案比選和技術(shù)經(jīng)濟分析的情況下，麻木投入大量的人力和物力資源，造成額外的成本投入顯然與工程成本控制理念背道而馳。

因此，必須將成本控制理念完全落實到企事業(yè)全體員工的每個工作環(huán)節(jié)中，讓每一位員工都要為成本控制做出努力。首先，企業(yè)由上至下各級管理部門和管理者要努力營造“嚴格成本控制”的氛圍，使全體員工能夠認同“低成本投入”、“節(jié)約資源”等企業(yè)文化理念。其次，要增強員工的主人翁意識，讓每個員工都能將企業(yè)當作自己成長、成熟的平臺，企業(yè)的命運和個人職業(yè)生涯息息相關(guān)。只有這樣，成本自我控制才能成為員工的一種自覺行為。第三，通過多形式的培訓(xùn)和教育，來提高員工的成本意識。市場經(jīng)濟下的企業(yè)間競爭，一定意義上可以說是成本的競爭，同等質(zhì)量和服務(wù)的前提下，低價將會在市場上占有更大的優(yōu)勢。

每個員工都應(yīng)該認識到：成本是企業(yè)的核心競爭力之一，不論何種崗位都在成本控制上都負有不同的責(zé)任。

2 促進建筑工程成本控制手段的多樣化、方法的多元化的實現(xiàn)

隨著城市化進程的加快和中西部的開放開發(fā)，建筑工程數(shù)量有增無減，中小型施工企業(yè)能夠承接幾個施工任務(wù)，在建筑市場上分得一杯羹并不是很大的問題。有些企業(yè)干一個工程能樹一塊豐碑，實現(xiàn)經(jīng)濟效益和社會效益的雙贏，立于市場不敗之地；而有些企業(yè)由于缺乏科學(xué)管理，在完成幾項工程之后，就陷入一蹶不振的狀態(tài)，甚至破產(chǎn)、解散。

失敗企業(yè)究其原因，很大程度上是成本管理上出了問題。由于缺乏成本管理意識和成熟的成本管理手段，成本管理多習(xí)慣于“秋后算賬”，工程完工后進行統(tǒng)計核算，這樣“生米已煮成熟飯”，似乎虧贏是命中注定的事。顯然這種想法是不可取的，工程項目具有一次性特點，施工全過程的各個環(huán)節(jié)都緊緊相扣，相互作用，每一步把控到位，才能保證全項目處于受控狀態(tài)，才能確保項目的最終贏利。

施工成本管理應(yīng)建立在施工預(yù)算的基礎(chǔ)上，根據(jù)項目目標，通過成本預(yù)測、測定目標成本、進行成本計劃、成本分解、成本控制、成本分析、成本考核和評價等一系列成本管理手段，形成一個貫穿全過程、全員參與的多層次、多方位的立體體系，不留任何管控盲區(qū)，這樣才能保證實現(xiàn)少投入多產(chǎn)出獲取最佳經(jīng)濟效益。

成本管理的具體內(nèi)容包括制定合理工作流程、控制采購成本、確定合理的經(jīng)濟定貨量和庫存、提高一次驗收合格率、減少資金占用等等方面，包羅萬象。中小施工企業(yè)，尤其是施工項目部應(yīng)因地制宜，全面分析，制定出切實可行的成本控制實施計劃，作為開展成本管理工作的指南。

3 加強建筑工程施工成本控制制度的建設(shè)

建筑工程施工成本管理制度的建設(shè)是成本管理工作的基礎(chǔ)工作，其實踐性較強，通常須經(jīng)過多次的試行和調(diào)整，以保證其可行和實施效果。在眾多的制度中，獎懲機制和目標責(zé)任制的建立尤為重要。

何種部門掌握何種權(quán)能，什么樣的行為實施時會承擔相應(yīng)的責(zé)任，哪些行為的實施又會取得相應(yīng)的獎懲——這種既對立又統(tǒng)一的獎懲機制的設(shè)立，對于企業(yè)的成本控制是十分必要的。當前，在中小施工企業(yè)這種制度大多已落實到施工項目部層面，施工班組和員工卻沒有一個具體制度加以約束，結(jié)果導(dǎo)致施工成本控制步履維艱。因此，必須將獎懲機制對應(yīng)落實到施工班組和員工身上。通過設(shè)立考核機制、獎勵機制、懲罰機制來提高企業(yè)員工的成本控制行為。對于克勤克儉、為節(jié)約成本作出貢獻的員工要毫不吝嗇的給予獎勵，而對于那些違反成本控管理規(guī)定，鋪張浪費、揮霍糟蹋的員工要給于相應(yīng)的懲處，以儆效尤。

同時，還做好對目標成本管理。目標成本是施工企業(yè)對項目實施成本控制和考核的標準，也是施工項目部努力要達到的最低要求。施工項目部應(yīng)將目標成本進行合理分解和量化，縱向分解到專業(yè)施工隊、班組及個人，橫向分解到職能部門和各級管理者。建立縱向到底、橫向到邊的目標成本責(zé)任體系，形成全員、全方位、全過程的項目成本管理格局，做到責(zé)任明確、指標具體量化、考核體系科學(xué)、評價及時，把成本貢獻大小直接與個人收益掛鉤，促使通過細小單位的成本控制，來保證全局目標成本的實現(xiàn)。

4 分包管理應(yīng)列為成本控制的重點內(nèi)容之一

總分包模式是國際工程中通行的做法，隨著國內(nèi)建筑市場細分和專業(yè)化的發(fā)展，一個工程項目大都是經(jīng)分解后通過包括勞務(wù)分包和專業(yè)分包在內(nèi)分包單位來實施的?？梢哉f，一個項目的成敗或虧贏與分包單位息息相關(guān)，分包管理應(yīng)列為成本控制的重點內(nèi)容之一。

①要通過競爭性談判或招標，選擇合格的分包合作伙伴。注重對分包單位信用、業(yè)績、能力和資質(zhì)等方面進行全面考量，一個不合格的分包單位，一旦進場施工，或多或少都會總包帶來經(jīng)濟損失；選擇分包的另一關(guān)鍵是堅持公正、公平原則，防止內(nèi)部人員為謀私利里應(yīng)外合、內(nèi)外勾結(jié)。②分包工程定價應(yīng)合理，給對方合理的利潤空間，互惠共贏。一味的追求低價，可能會挫敗分包的積極性或?qū)е路职鼝阂馑髻r，反而不利于分包目標的實現(xiàn)。③要加強對分包工程的過程控制，為分包工程要積極創(chuàng)造有利條件，防止進度滯后、多次返工或安全事故帶來額外的成本增加，或?qū)θ中杂媱澋挠绊憽?/p>

5 結(jié) 語

建筑工程成本控制作為建筑企業(yè)管理的核心，涉及的問題多種多樣。從工程項目的投標、中標、合同訂立、施工準備、施工、竣工驗收和保修每個階段，成本控制是個永恒的主題。而在每一環(huán)節(jié)的實施中，人、材料、設(shè)備、施工工藝和方法、施工環(huán)境等因素都可能導(dǎo)致建筑工程的實際成本與預(yù)期成本發(fā)生偏離。只有這種偏離沒有超出預(yù)期的軌道，那么建筑工程的成本就獲得了有效的控制；反之，就會發(fā)生成本超支，效率低的現(xiàn)象。綜上所述，建筑工程施工企業(yè)有必要從思想上、方法手段上以及制度體系的構(gòu)建和完善方面來加強成本控制的有效實施。

參考文獻

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