鐘嘯靈

凱文·凱利（Kevin Kelly）是馬化騰最推崇的一位硅谷大咖，他所著《失控》一書影響了很多人，鵬華基金管理有限公司信息技術(shù)部總經(jīng)理朱瑜就是擁躉者之一。

雖然此書是在近幾年才引入中文版，風(fēng)靡國(guó)內(nèi)科技界，但朱瑜早在十多年前就已熟讀此書，并將書中的理論應(yīng)用于他的工作實(shí)踐中。

舉例來(lái)說，大多數(shù)IT同行普遍認(rèn)為，一定時(shí)間內(nèi)應(yīng)該凍結(jié)客戶需求不做變更響應(yīng)，但朱瑜提出要擁抱需求積極響應(yīng)變更；在談及IT規(guī)劃時(shí)，他表示不做太多規(guī)劃，讓系統(tǒng)處于一定自然成長(zhǎng)的失控狀態(tài)，打造一種平衡的內(nèi)部IT生態(tài)系統(tǒng)。

《失控》是凱文·凱利對(duì)當(dāng)時(shí)科技、社會(huì)和經(jīng)濟(jì)最前沿的一次漫游，以及借此所窺得的未來(lái)圖景。書中提到并且今天正在興起或大熱的概念包括：大眾智慧、云計(jì)算、物聯(lián)網(wǎng)、虛擬現(xiàn)實(shí)、敏捷開發(fā)、協(xié)作、雙贏、共生、共同進(jìn)化、網(wǎng)絡(luò)社區(qū)、網(wǎng)絡(luò)經(jīng)濟(jì)等?？梢员环Q之為一本“預(yù)言式”的書。

“這本書完全打開了另外一個(gè)世界，包括我談到的敏捷開發(fā)、生態(tài)系統(tǒng)等很多概念都來(lái)自于作者，它幫助我建立了一種全新的思維模式?！敝扈け硎尽?/p>

對(duì)他影響至深的另一本著作來(lái)自王陽(yáng)明的《傳習(xí)錄》，受書中“知行合一”思想的影響，他逐漸形成一種高效、務(wù)實(shí)、重視實(shí)踐的工作方式。

鵬華基金也逐漸成為一家以信息技術(shù)為主要驅(qū)動(dòng)力的基金公司，處于基金行業(yè)綜合實(shí)力十大公司之列，截至2014年一季度，公司管理資產(chǎn)總規(guī)模達(dá)到1443.42億元。在京東今年推出的首批 “小金庫(kù)”上線兩款貨幣基金產(chǎn)品中，鵬華基金的“增值寶”貨幣基金即是其一。

構(gòu)建IT生態(tài)系統(tǒng)

2008年朱瑜到鵬華基金上任時(shí)，公司內(nèi)部對(duì)技術(shù)處于看似重視又不重視的模糊狀態(tài)。投資交易系統(tǒng)本身依賴IT，因而鵬華基金內(nèi)部很依賴核心系統(tǒng)，但日常業(yè)務(wù)和管理上還沒有應(yīng)用更多的技術(shù)支持，員工的日常工作更多是通過紙質(zhì)的方式流轉(zhuǎn)。當(dāng)時(shí)的情況與現(xiàn)在管理層、業(yè)務(wù)部門開會(huì)溝通時(shí)，每人言必談數(shù)據(jù)的情況截然不同。

面對(duì)當(dāng)時(shí)的狀態(tài)，朱瑜對(duì)《失控》一書的思想進(jìn)行了實(shí)踐轉(zhuǎn)化——不需要做太多的IT規(guī)劃，主要是確定系統(tǒng)整體架構(gòu)、團(tuán)隊(duì)工作模式等，余下的讓系統(tǒng)處于自我修正，以部分放任的狀態(tài)，打造一種平衡的內(nèi)部IT的生態(tài)系統(tǒng)。

受《失控》關(guān)于生態(tài)系統(tǒng)的理論影響，朱瑜認(rèn)為，一家企業(yè)內(nèi)部的IT系統(tǒng)類似一個(gè)生態(tài)系統(tǒng)，生態(tài)系統(tǒng)的基礎(chǔ)往往不是大型生物，而是一些微生物，微生物通過進(jìn)化逐漸演變?yōu)楦鼜?fù)雜的生物。這里的微生物指的是通過技術(shù)可滿足用戶基本需求。

為此，朱瑜采取的第一個(gè)策略是，激活業(yè)務(wù)人員的需求?！捌髽I(yè)的IT發(fā)展一定取決于業(yè)務(wù)需求，而不是IT投資多，業(yè)務(wù)就必然發(fā)展”。在具體的做法上，他選擇了兩個(gè)業(yè)務(wù)部門，試點(diǎn)推行一些節(jié)省人力、改善效率的系統(tǒng)，業(yè)務(wù)部門很快感受到了技術(shù)的好處，帶動(dòng)各個(gè)部門逐漸形成提出各種需求的習(xí)慣。

他采取的第二個(gè)策略是，為新生態(tài)系統(tǒng)建立適合微生物生長(zhǎng)的土壤，即建立一個(gè)包含流程平臺(tái)和數(shù)據(jù)平臺(tái)的底層平臺(tái)。按照業(yè)界的傳統(tǒng)思維和做法是，應(yīng)用先行，后做平臺(tái)。朱瑜則“背道而馳”，他認(rèn)為，打造一個(gè)友好、統(tǒng)一的平臺(tái)，后期可以省時(shí)省力，這種做法也源自《失控》一書所提倡的敏捷開發(fā)。平臺(tái)僅半年時(shí)間即實(shí)現(xiàn)全部部署，鵬華基金據(jù)此建成包括流程平臺(tái)和開發(fā)平臺(tái)在內(nèi)的大平臺(tái)，真正支持后續(xù)的敏捷開發(fā)和快速迭代。

在建立統(tǒng)一平臺(tái)后，朱瑜做了一個(gè)現(xiàn)在看來(lái)非常正確的決定：基于平臺(tái)建立新的外包開發(fā)機(jī)制。就普遍情況來(lái)看，企業(yè)在建設(shè)一個(gè)IT項(xiàng)目時(shí)，一般采取外購(gòu)或項(xiàng)目型外包的方式進(jìn)行。由于有了強(qiáng)健統(tǒng)一的平臺(tái)支持，鵬華基金要求外包的IT團(tuán)隊(duì)駐場(chǎng)公司，并且基于平臺(tái)的標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行開發(fā)，因此可以很好地控制公司IT項(xiàng)目開發(fā)的質(zhì)量、應(yīng)用的統(tǒng)一性和延續(xù)性，也便于對(duì)整體的應(yīng)用進(jìn)行管控。

IT團(tuán)隊(duì)也得以完成一個(gè)很好的轉(zhuǎn)型。原來(lái)企業(yè)在采用項(xiàng)目型開發(fā)的外包服務(wù)時(shí)，乙方人員一進(jìn)場(chǎng)，甲方人員就變成了“包工頭”，主要工作是每天監(jiān)督乙方的工作進(jìn)度，可是項(xiàng)目一旦開發(fā)完成，乙方人員離場(chǎng)，甲方還是不知道內(nèi)部的設(shè)計(jì)細(xì)節(jié)。鵬華基金自從采用基于統(tǒng)一平臺(tái)的開發(fā)機(jī)制，便對(duì)自身的甲方人員提出更高的要求，甲方需要具備更高的技術(shù)技能、包括把控需求、設(shè)計(jì)主要的技術(shù)路徑，從長(zhǎng)遠(yuǎn)來(lái)看更有利于IT團(tuán)隊(duì)能力和價(jià)值的塑造。

另一方面，朱瑜摒棄傳統(tǒng)的、相對(duì)保守的技術(shù)思維，“天下武功唯快不破，IT應(yīng)該是不斷試錯(cuò)的過程”。這種思維與傳統(tǒng)的IT思維完全背道而馳，傳統(tǒng)的IT思維厭惡風(fēng)險(xiǎn)，害怕出錯(cuò)，為此前期需求調(diào)研時(shí)間很長(zhǎng)，應(yīng)用推出的周期冗長(zhǎng)，業(yè)務(wù)部門等待時(shí)間過長(zhǎng)，客戶滿意度較低。

而《失控》倡導(dǎo)在一個(gè)生態(tài)系統(tǒng)的構(gòu)建中，每個(gè)單元都要切割得足夠小，并且相互獨(dú)立，可達(dá)到共同進(jìn)化目標(biāo)。朱瑜的破解方式是，將每個(gè)應(yīng)用切分到足夠小，降低每個(gè)應(yīng)用錯(cuò)誤的風(fēng)險(xiǎn)，快速迭代推出應(yīng)用，首先滿足客戶的關(guān)鍵需求。“我們對(duì)一個(gè)IT項(xiàng)目的定義是，除去核心系統(tǒng)，一個(gè)在3個(gè)月以內(nèi)的項(xiàng)目才叫項(xiàng)目，超出3個(gè)月的項(xiàng)目不叫項(xiàng)目，而是項(xiàng)目群。 ”

這種思維在實(shí)踐中俯拾即是，比如，在構(gòu)建這個(gè)生態(tài)系統(tǒng)的過程中，朱瑜看到，一個(gè)企業(yè)的IT生態(tài)系統(tǒng)，除了有微生物（即各種應(yīng)用）外，另外一個(gè)特征是如何讓它們之間會(huì)構(gòu)成非常復(fù)雜的交互，因?yàn)橛辛寺?lián)系才能激活產(chǎn)生更復(fù)雜的東西，而這種聯(lián)系用IT的語(yǔ)言表述就是流程。一般而言，很多企業(yè)會(huì)設(shè)計(jì)很多長(zhǎng)流程，有的企業(yè)的流程環(huán)節(jié)可以多達(dá)驚人的30多個(gè)節(jié)點(diǎn)。

受《失控》倡導(dǎo)的小單元、協(xié)作、共生、共同進(jìn)化的影響。朱瑜采取了一種新做法，將一個(gè)流程的設(shè)計(jì)控制在4到5個(gè)環(huán)節(jié)內(nèi)，并且將流程之間的關(guān)系設(shè)計(jì)為可以相互調(diào)用，即一個(gè)流程可觸發(fā)另一個(gè)流程，各種短流程形成一種網(wǎng)狀調(diào)用關(guān)系，“在產(chǎn)業(yè)變化很快的情況下，經(jīng)常需要變化流程的調(diào)用關(guān)系，短流程可以比較靈活地完成這種調(diào)用?！?/p>

管理客戶需求

讓流程彼此產(chǎn)生聯(lián)系后，朱瑜為一個(gè)閉環(huán)的生態(tài)系統(tǒng)構(gòu)建最后關(guān)鍵的一環(huán)，也就是有效管理客戶的需求。

客戶的需求實(shí)現(xiàn)程度往往直接關(guān)系到項(xiàng)目效果。如果你問一位CIO，可否量化一個(gè)項(xiàng)目的效果，他們多半會(huì)表示很難被量化，事實(shí)上這已成為很多企業(yè)在進(jìn)行IT投資時(shí)的一項(xiàng)顧慮，也是IT部門被詬病的主要原因。為此，IT部門需要在前期有效的管理客戶需求管理，便顯得尤為重要。

朱瑜通過多年的技術(shù)實(shí)踐，提出了不同于傳統(tǒng)技術(shù)思維的觀點(diǎn)，“世界上任何東西都可以量化，一開始的評(píng)估不是那么準(zhǔn)確，隨著后續(xù)改善，量化方法會(huì)越來(lái)越準(zhǔn)確”。他將量化的管理模式應(yīng)用到IT項(xiàng)目中。除了戰(zhàn)略型系統(tǒng)，朱瑜將公司內(nèi)部的改善型系統(tǒng)、數(shù)據(jù)支持型等兩類系統(tǒng)，從使用角度進(jìn)行量化，包括需求管理、IT實(shí)現(xiàn)程度、業(yè)務(wù)期望值的角度，考量IT是否已經(jīng)滿足業(yè)務(wù)的期望。

以需求管理為例，他和IT團(tuán)隊(duì)在開始建立IT系統(tǒng)時(shí)，便在系統(tǒng)中設(shè)置一個(gè)默認(rèn)規(guī)則，那便是建立客戶的使用日志。通過使用日志，管理層、業(yè)務(wù)層的每一個(gè)使用者都可以了解公司整體系統(tǒng)的使用情況：哪些系統(tǒng)使用的頻率更高，哪些功能用的多，哪些功能用的少等。

通過這一設(shè)置，公司內(nèi)部形成了一種新觀念：一個(gè)系統(tǒng)用得好不好，首先源于業(yè)務(wù)部門的需求提得好不好，業(yè)務(wù)部門應(yīng)該對(duì)這些需求負(fù)責(zé)。如果業(yè)務(wù)部門提出一項(xiàng)需求，但實(shí)際上并不使用這些功能，說明當(dāng)初的需求提得不好。

為了幫助業(yè)務(wù)部門更好地提出需求，朱瑜一方面建立了良好的溝通模式，每個(gè)月IT團(tuán)隊(duì)會(huì)和各業(yè)務(wù)部門定期溝通，了解業(yè)務(wù)變化、需求變更。另一方面建立管理一個(gè)項(xiàng)目的完整生命周期管理模型，覆蓋初始化階段、規(guī)劃階段、執(zhí)行階段、關(guān)閉階段、檢查階段。

“很多IT人員工作的習(xí)慣是，拿到需求后，馬上就投入需求實(shí)現(xiàn)的工作中，沒有人追問需求提得是否合理?！敝扈け硎?。為此，他在管理模型中建立初始化階段，即IT部門接到一項(xiàng)需求后，不馬上執(zhí)行，而是先對(duì)需求進(jìn)行初始化，探究需求背后的動(dòng)機(jī)，了解業(yè)務(wù)部門的真實(shí)想法、管理者的想法、技術(shù)人員的想法，各方達(dá)成一致，確定需求的內(nèi)容是否合理后，才會(huì)開始進(jìn)入規(guī)劃和執(zhí)行階段。

對(duì)于很多IT團(tuán)隊(duì)而言，平時(shí)最頭疼的并非項(xiàng)目型需求，而是來(lái)自用戶平時(shí)的零散需求，這些并非來(lái)自一個(gè)項(xiàng)目，而往往來(lái)自對(duì)現(xiàn)有某一項(xiàng)功能的改進(jìn)，或者臨時(shí)需要對(duì)一部分?jǐn)?shù)據(jù)進(jìn)行處理等。面對(duì)這些零散需求，一般企業(yè)的IT部門會(huì)采取拖延戰(zhàn)術(shù)，盡可能不做響應(yīng)。因?yàn)樵趥鹘y(tǒng)的IT部門思維里，在一個(gè)系統(tǒng)的漫長(zhǎng)開發(fā)和使用階段，在一定時(shí)間內(nèi)要凍結(jié)變更和新增的需求，不做任何變更，這是一種習(xí)慣做法。這種做法與成本關(guān)系不大，僅僅是企業(yè)級(jí)IT資源提供的慣性模式。

而朱瑜在內(nèi)部提出不拒絕變更，要擁抱變更，“一個(gè)好的系統(tǒng)是設(shè)計(jì)出來(lái)的，一個(gè)好的系統(tǒng)也是用出來(lái)的”。在他看來(lái)，一個(gè)系統(tǒng)在用戶的使用中，必然因?yàn)橛脩舻牧?xí)慣和業(yè)務(wù)變化，產(chǎn)生各種需求，而IT部門通過小修小補(bǔ)的多次改變，才能逐漸讓系統(tǒng)變得友好易用。反之，如果一個(gè)系統(tǒng)不做任何變更，用戶逐漸便不愿意使用，系統(tǒng)也就荒廢了。

在實(shí)踐中，他一方面積極管理用戶的需求，另一方面有必要時(shí)對(duì)系統(tǒng)進(jìn)行重構(gòu)。比如，公司的很多系統(tǒng)經(jīng)常需要調(diào)用產(chǎn)品信息，他便將產(chǎn)品信息從其他系統(tǒng)中剝離出來(lái)，建立了一個(gè)獨(dú)立的產(chǎn)品信息系統(tǒng)，以方便其他系統(tǒng)對(duì)產(chǎn)品信息的調(diào)用?！拔易铗湴恋氖虑槭?，做出的系統(tǒng)在10年20年以后，大家還在用”。這并非空想，他在乙方任職期間參與開發(fā)的一套核心系統(tǒng)，目前還在甲方公司運(yùn)轉(zhuǎn)，至今已有15年。

隨著來(lái)自業(yè)務(wù)的需求越來(lái)越多，鵬華基金引進(jìn)流行于制造業(yè)的看板管理，現(xiàn)在看板被設(shè)置在IT部門中，那些重要的需求會(huì)被寫在看板上。接下來(lái)他會(huì)將這個(gè)看板逐漸挪到IT系統(tǒng)中，每個(gè)IT人員都可以看到哪些需求正在排隊(duì)，哪些需求正在解決中，以及哪些需求已經(jīng)解決完畢。通過這一設(shè)置，每個(gè)人可以看到流過IT解決管道的流量，“他們不要為了追求數(shù)量而犧牲質(zhì)量”。

現(xiàn)在朱瑜開始關(guān)注核心系統(tǒng)的開發(fā)，并加緊規(guī)劃移動(dòng)平臺(tái)、大數(shù)據(jù)平臺(tái)，基于這些新平臺(tái)，他在思考一些可以幫助業(yè)務(wù)創(chuàng)新的問題。比如，如何通過大數(shù)據(jù)幫助投資人員做好投資研究。在這個(gè)過程中，他希望IT團(tuán)隊(duì)都具有投資研究知識(shí)和新技術(shù)的應(yīng)用能力，“以后的項(xiàng)目做成什么樣，我希望這是團(tuán)隊(duì)的想法，而不是我一個(gè)人的想法，這也是失控的一種體現(xiàn)。 ”

朱瑜多次談到《失控》的各種觀點(diǎn)，不過即便如此，他仍然認(rèn)為并非人人都適合這種模式，“我自己經(jīng)常捫心自問，換一個(gè)公司，你是否還能做出這樣的事情？”。他也經(jīng)常會(huì)自比世界級(jí)的基金公司，而常常覺得差距還很大，某種程度上，他以一種類似喬布斯的Stay hungry. Stay foolish的狀態(tài)，不斷地尋找前進(jìn)的動(dòng)力。