呂劍

耿貴剛，一位在天津化妝品市場深耕12年的代理商，如今手中的合作品牌近40個，業(yè)務(wù)范圍跨出了天津進(jìn)入河北廊坊，電商事業(yè)剛剛起步便有年銷近千萬的不俗表現(xiàn)。

此次是《化妝品觀察》對耿貴剛的第二次采訪，相比2012年的第一次專訪，他這次所談不多不廣。莫非是做生意多了變得更吝嗇？當(dāng)然不是，他表示：“以前跟你們記者聊天，會聊品牌、聊市場，也聊聊創(chuàng)業(yè)的故事或者遇到過的風(fēng)波挫折，但這次我更多的是想談?wù)勊加顫獾墓芾恚驗(yàn)檫\(yùn)營品牌、開拓網(wǎng)點(diǎn)、創(chuàng)新或變革等一切因素，歸結(jié)起來，都在于管理。”

渠道多元拓展

思宇濃創(chuàng)立于2002年10月，以專業(yè)線起家，于2003年底進(jìn)入日化線，最先接手的是彭氏集團(tuán)的柏氏和白皙，以及白大夫等利潤品牌，在拿到這些品牌的代理權(quán)之前，思宇濃2003年的回款不到400萬元。在進(jìn)軍日化線后，思宇濃步入了高速發(fā)展階段，2004年的年回款額達(dá)到1000萬元，自此到2013年的九年間，思宇濃的生意體量保持了年平均30%的高增長率。

高速發(fā)展的背后是精準(zhǔn)的定位。

熟悉天津日化市場的人都知道，思宇濃是一家齊集本土品牌的經(jīng)銷商，旗下代理品牌高達(dá)40個，全是清一色的國貨。為什么只做國貨呢？對此，耿貴剛的解釋頗為有意思，“做化妝品代理雖然是實(shí)體生意，但從宏觀上講，和虛擬的炒股沒什么區(qū)別，都需要跟著資金流走。千禧年（2000年）之后，中國實(shí)體經(jīng)濟(jì)發(fā)展迅猛。個人認(rèn)為，在化妝品行業(yè)，外資品牌的市場份額會逐步被國產(chǎn)品牌蠶食，國產(chǎn)品牌的資金流會越來越大、越來越強(qiáng)。思宇濃跟著這些發(fā)展更快速的品牌的資金流走，會有更好的市場機(jī)會和更大的發(fā)展空間，隨著這些品牌逐漸強(qiáng)大，我們也會更強(qiáng)大?！?/p>

當(dāng)然，跟對了資金流，不代表立馬就能“見到天日”，尤其在京津區(qū)域，商超強(qiáng)勢專營店羸弱，代理公司絕不能投機(jī)取巧，更不能死守陣地，代理商只依靠專營店一個單一渠道很難做大做強(qiáng)。因此，思宇濃雖然把主要的精力放在專營店渠道，但在之后發(fā)展出的“旁支”也是其生意額逐年攀升的關(guān)鍵元素。

以專業(yè)線起家的思宇濃至今沒有放棄這個渠道。據(jù)耿貴剛透露，思宇濃保留了16人的小團(tuán)隊(duì)來負(fù)責(zé)專業(yè)線的經(jīng)銷管理，2013年專業(yè)線的回款額約1000萬元，按照人效計(jì)算，每人每年完成了62萬元的回款。

另外，為配合丸美、瑪麗黛佳、韓束等廠家的發(fā)展需求，思宇濃在天津搭建了將近20家百貨網(wǎng)點(diǎn)。按照耿貴剛的意思，但凡一些有實(shí)力的本土品牌愿意進(jìn)軍百貨渠道，思宇濃一定會助其一臂之力，以期共同成長。

2013年思宇濃投入高成本打造了一批40人的全新電商團(tuán)隊(duì)，將一些知名品牌引入天貓，在不到一年的時間內(nèi)，把天貓店銷售額做到了800萬元。因?yàn)榇舜紊孀汶娚蹋①F剛收獲了信心。在其看來，電商渠道是一個相較而言“低投入高產(chǎn)出”的渠道，今后他反而會投入更多的人力和財力去經(jīng)營，以達(dá)到更高的產(chǎn)出。

品牌精細(xì)操作

憑借出色的品牌管理策略，2008年思宇濃在天津化妝品專營店渠道的霸主地位逐漸凸現(xiàn)出來。

與大部分代理公司一樣，思宇濃以部門為單位進(jìn)行品牌和渠道的劃分，由于經(jīng)銷品牌數(shù)量較多，思宇濃的劃分架構(gòu)更加精細(xì)。目前公司有10個不同的部分專門負(fù)責(zé)不同品牌、品類的經(jīng)營。比如日化一部所操作的柏氏、白皙、嘉媚樂和嘉年華等品牌，都是思宇濃早期運(yùn)營的基礎(chǔ)品牌；日化四部的佰草集、丸美則是思宇濃重點(diǎn)培養(yǎng)的核心品牌；日化三部的面膜、美甲、香水品牌則是思宇濃在最近幾年正在推進(jìn)的品類性品牌；已經(jīng)趨于成熟的彩妝品類則由單獨(dú)的部分負(fù)責(zé)操作。

從規(guī)模上看，每個日化部相當(dāng)于一個地級代理公司，各個部門經(jīng)理和品牌經(jīng)理對公司重大事務(wù)擁有相對的決策權(quán)和參與權(quán)，這與其自己經(jīng)營一個小規(guī)模代理公司沒有太大差別。因此，每個部門對于他們而言就是一個大平臺，他們可以在這個平臺上發(fā)揮所長。而耿貴剛的責(zé)任是協(xié)調(diào)好各個部門之間的工作，讓他們共同成長，為公司創(chuàng)收。

“在天津，與思宇濃建立了合作關(guān)系的專營店，占到整個專營店總量的80%。所以繼續(xù)向下拓展網(wǎng)點(diǎn)非常難，相反擴(kuò)充品牌線，提高思宇濃的經(jīng)銷品牌在每個網(wǎng)點(diǎn)的占比就比較容易。包括開網(wǎng)店、進(jìn)入廊坊市場，這也是我們?yōu)閷で笮碌脑鲩L空間所做的無奈之舉”。在耿貴剛看來，從公司發(fā)展史來看，思宇濃與其他代理商沒有太多區(qū)別，都是通過不斷接納品牌和人才來擴(kuò)充公司規(guī)模。但不同的是，天津的專營店渠道資源有限，代理商若想搶占更多的市場份額，就必須把盡量多的品牌引入專營店，這也是思宇濃這么多年來一直堅(jiān)持?jǐn)U充品牌線的原因。

從管理要效益

如今思宇濃的業(yè)務(wù)范圍不僅局限于天津，河北廊坊也是其業(yè)務(wù)重心之一。但耿貴剛解釋，進(jìn)軍廊坊并非刻意要跨省布局，只因?yàn)樗加顫庠谀恰坝腥恕薄?/p>

耿貴剛口中所說的“有人”是指有可以獨(dú)當(dāng)一面的人全權(quán)管理廊坊分公司。并且這些人愿意留在廊坊發(fā)展事業(yè)，他們的專注使得思宇濃剛進(jìn)入廊坊就取得當(dāng)?shù)卮硎袌銮叭某煽儭?/p>

耿貴剛認(rèn)為，在中國做生意，企業(yè)靈魂就是老板靈魂的再現(xiàn)，若想公司維持良性發(fā)展，老板必須具備分享意識。因此，耿貴剛給公司上下定下基調(diào)：打造有利員工發(fā)展的平臺，選擇合理的分配機(jī)制，以令員工有最高的幸福指數(shù)為第一目標(biāo)。

“平臺策略和品牌多元化是互相貫通的，兩者共生共存。2008年以前，思宇濃只有2個日化部，要和十幾個成型的代理公司搶奪天津日化市場。而如今，思宇濃有7個日化部，相當(dāng)于七個‘代理公司，這意味著我能為員工提供更大的發(fā)展平臺，我的市場份額做得更大了。市場份額的搶奪和高效益的產(chǎn)出，都是從管理中來?！惫①F剛?cè)缡钦f。

要打造一個良好的平臺，就要給予每個部門足夠的自由空間以及令員工滿意的分配機(jī)制。從最初的提成制到如今的承包制，思宇濃的分配機(jī)制在不斷改善中，耿貴剛稱，再過三年也就是2017年的時候，思宇濃會著手進(jìn)行股份制改造。

耿貴剛稱，每個部門經(jīng)理應(yīng)該具備管理一個分公司的能力。在這三年的過渡期內(nèi)，思宇濃會加強(qiáng)對各部門領(lǐng)導(dǎo)層的培養(yǎng)，包括對他們進(jìn)行財務(wù)培訓(xùn)、案例培訓(xùn)、基礎(chǔ)會計(jì)培訓(xùn)以及企業(yè)管理培訓(xùn)。“有了梧桐樹，不缺金鳳凰?！惫①F剛坦言，自己將來不打算把公司傳承給家人，所以他從一開始就很注重對內(nèi)部員工的培育。