王新南

（上海國際汽車城（集團(tuán)）有限公司，上海市 230088）

0 引言

在工程項目的決策和實施過程中，業(yè)主的項目管理工作貫穿于項目建設(shè)全過程。業(yè)主的管理工作包括項目決策和實施階段的各個環(huán)節(jié)，即從編制項目建議書開始，工程可行性研究、工程項目設(shè)計管理、施工管理，直至項目竣工驗收、投產(chǎn)使用的全過程管理[1，2]。在項目全過程管理中，施工階段重點(diǎn)關(guān)注工程進(jìn)度、質(zhì)量、成本、安全等方面的管理，而工程項目的成本和進(jìn)度管理則是業(yè)主從項目開始重點(diǎn)管理的內(nèi)容[3-5]。

大量研究表明，成本與進(jìn)度之間存在著顯著的因果聯(lián)系[6-8]，在資源有限的前提下，這兩個目標(biāo)是對立統(tǒng)一的。學(xué)者們普遍認(rèn)為，工期與成本之間存在“U”型曲線關(guān)系（見圖1），工期過長或者過短對于成本控制都不利[9，10]，因此在協(xié)調(diào)這兩個目標(biāo)過程中要實現(xiàn)有效的集成管理，在這兩個目標(biāo)中形成一種動態(tài)均衡，取得最佳的綜合效益（最優(yōu)工期確定）。

圖1 成本、進(jìn)度關(guān)系 “U”型曲線

傳統(tǒng)項目管理領(lǐng)域?qū)Τ杀具M(jìn)度集成管理的研究不夠充分。本文對CNKI數(shù)據(jù)庫做文獻(xiàn)檢索研究（見圖2），分別輸入關(guān)鍵詞“工程項目成本管理”、“工程項目進(jìn)度管理”、“工程項目成本進(jìn)度集成管理”，僅僅發(fā)現(xiàn)45篇文獻(xiàn)（全部文獻(xiàn)的2%）與工程項目成本進(jìn)度集成管理相關(guān)，其他文獻(xiàn)都沒能實現(xiàn)成本進(jìn)度集成，這充分證明此領(lǐng)域有待完善。

圖2 文獻(xiàn)分析結(jié)果

本文旨在從實踐角度對這一領(lǐng)域進(jìn)行探索，提出一些對實踐有指導(dǎo)意義的管理措施理論框架。文章組織如下：（1）基于半結(jié)構(gòu)化的專家訪談，識別了實際工程項目中成本、進(jìn)度集成管理措施；（2）通過對措施系統(tǒng)整理分析，提出基于掙值分析法的項目成本進(jìn)度集成管理方法；（3）應(yīng)用本研究提出的成本進(jìn)度集成管理方法對上海市瑞金醫(yī)院項目進(jìn)行案例分析，提供實證支持。

1 研究方案設(shè)計

本研究主要有兩個目的：第一，從實踐角度出發(fā)，識別成本、進(jìn)度集成管理的措施；第二，對措施進(jìn)行整合，建立一個完整的成本、進(jìn)度集成管理方法。

研究的第一個目的具有探索性質(zhì),為實現(xiàn)此目標(biāo)有幾種常見調(diào)研方法可供選擇：實際統(tǒng)計資料分析、問卷調(diào)查、專家訪談。鑒于這一領(lǐng)域研究尚不充足，未形成有效數(shù)據(jù)庫，因此不宜使用統(tǒng)計資料分析方法。為擴(kuò)大調(diào)研群體范圍，集思廣益，可以采用問卷調(diào)查方式，但這種方法在獲取信息能力、回收有效率、信息可靠性等方面存在缺陷，因此不宜在工程項目這一復(fù)雜領(lǐng)域采用。專家訪談法同樣可以集思廣益，利用專家對于某一領(lǐng)域?qū)I(yè)知識解決復(fù)雜問題，并且可以在訪談過程中與專家形成有效互動。因此，綜合考慮下本研究采取專家訪談方法針對第一研究目標(biāo)。

研究的第二個目的是要實現(xiàn)成本，進(jìn)度集成。傳統(tǒng)項目管理領(lǐng)域涉及成本與工期的管理工具有甘特圖、網(wǎng)絡(luò)圖、項目概算、項目預(yù)算、掙值分析等方法。所有方法中只有掙值分析法可以既用于成本管理又用于進(jìn)度管理，因此本文采取這種方法實現(xiàn)集成管理。

2 成本進(jìn)度集成管理措施識別

2.1 調(diào)研基本信息

此部分基于專家訪談進(jìn)行成本進(jìn)度集成管理措施識別，所選取的專家均具備豐富的工程成本、進(jìn)度管理經(jīng)驗，他們均來自“長三角”地區(qū)，調(diào)研前期采取滾雪球方式電話聯(lián)系30人，經(jīng)過篩選，實際共訪談15位專家（見表1）。

表1 專家信息

調(diào)研開始前每位專家均對以往工作經(jīng)歷進(jìn)行回顧，每位專家訪談時間持續(xù)1～2 h，采用半結(jié)構(gòu)化互動方式進(jìn)行。主要問題如下：（1）工程項目中常見成本問題有哪些？（2）工程項目中常見進(jìn)度問題有哪些？（3）工程項目常見成本管理措施有哪些？（4）工程項目常見進(jìn)度管理措施有哪些？（5）工程項目有沒有集成成本與進(jìn)度的方法？

2.2 調(diào)研識別結(jié)果

調(diào)研共識別了四大管理措施：設(shè)計管理、用材品牌控制、預(yù)算分解控制、成本進(jìn)度動態(tài)控制。專家識別頻數(shù)分布如圖3所示。

圖3 措施專家識別頻數(shù)分布

以下為調(diào)研所識別的管理措施描述。

2.2.1 設(shè)計管理

一個項目投資成本控制的根源在于設(shè)計，項目設(shè)計水平高、圖紙的細(xì)致程度和系統(tǒng)性、專項工程圖紙細(xì)化程度等都制約著項目成本管理，同時影響項目進(jìn)度控制（專家1,4）。在工程項目中，針對設(shè)計工作，在成本和進(jìn)度管理中通常可以采取總包設(shè)計、限額設(shè)計、專業(yè)深化設(shè)計等措施（專家 11,14）。

（1）設(shè)計總包管理。國內(nèi)工程項目設(shè)計工作往往由設(shè)計中標(biāo)單位設(shè)計工程土建和裝飾圖紙、結(jié)構(gòu)圖紙，大多數(shù)的安裝圖紙只是出系統(tǒng)圖，在專項工程中深化設(shè)計。后期專業(yè)單位細(xì)化的圖紙對項目整體設(shè)計了解不夠，缺乏系統(tǒng)性的思考，導(dǎo)致后期專業(yè)單位細(xì)化的圖紙與中標(biāo)設(shè)計單位前期的土建、安裝圖紙有較大的矛盾和沖突，在工程實施時容易造成返工和浪費(fèi)，對成本控制帶來較大的風(fēng)險（專家4,7,9）。實際工程中如果采取設(shè)計總包的管理模式，即由設(shè)計中標(biāo)單位負(fù)責(zé)全部設(shè)計工作，包括土建施工圖、安裝施工圖和各個專項施工圖設(shè)計的總體協(xié)調(diào)和把關(guān)，可以加強(qiáng)項目設(shè)計的系統(tǒng)性，減少設(shè)計源頭造成的成本增加和對進(jìn)度的影響（專家8,10,12）。

（2）設(shè)計進(jìn)度管理。從以上分析可以看出，設(shè)計進(jìn)度制約了項目的總體進(jìn)度，必須按照WBS工作架構(gòu)目標(biāo)，實施項目設(shè)計的管理，細(xì)化目標(biāo)任務(wù)和進(jìn)度安排（專家1,2）。

（3）限額設(shè)計。按照工程概算，首先在項目方案設(shè)計、擴(kuò)初設(shè)計和施工圖設(shè)計3個階段，嚴(yán)格按照工程可行性研究確定的工程概算開展限額設(shè)計，不允許超出各個單位工程和分部分項工程概算限額，要求設(shè)計單位認(rèn)真深入研究各個單位工程和分部分項工程的使用功能，優(yōu)化設(shè)計圖紙，嚴(yán)格控制設(shè)計造價（專家3,4）。

（4）專業(yè)深化設(shè)計。很多工程項目設(shè)計眾多專項工程，對于專業(yè)工程的設(shè)計，由設(shè)計總包單位確定專業(yè)設(shè)計單位配合設(shè)計，圖紙達(dá)到專業(yè)施工的深度，這樣有利于項目在實施以前進(jìn)行招標(biāo)，確定工程成本（專家6,7）；另外，由于圖紙深化，現(xiàn)場施工有據(jù)可依，不會因為圖紙不專業(yè)、不細(xì)致、深度不夠?qū)е卢F(xiàn)場施工停頓（專家11,12）。

2.2.2 用材品牌控制

由于項目使用工程量清單招標(biāo)，對于清單的描述顯得尤為重要，為了防止施工單位為了中標(biāo)惡性競爭，對于項目的用材以次充好，在項目招標(biāo)時應(yīng)采用推薦項目用材品牌，控制項目的成本和品質(zhì)（專家11-15）。在該項目中，對于主材、安裝材料都限定在3個品牌，供投標(biāo)單位選擇，一旦中標(biāo)不作更改（專家6,13,14），同時防止施工單位在現(xiàn)場提出變更品牌和材質(zhì)的要求，影響項目成本和進(jìn)度（專家11-15）。

2.2.3 概算分解控制

在項目一開始，認(rèn)真按照WBS工作結(jié)構(gòu)分解的目標(biāo)實施管理。對于變更的管理，首先判斷變更的內(nèi)容是否必要，其次找出該變更所在的分部分項工程，研究是否在控制概算范圍。如果超出控制概算，則采用審慎原則，嚴(yán)格把控，確需變更的，必須作出成本來源動態(tài)平衡工作；如果可變可不變的，就不變更。如果變更的項目概算有結(jié)余，則盡量滿足使用方的要求（專家3,6,8,10,14）。

2.2.4 成本和進(jìn)度動態(tài)分析

建設(shè)項目的質(zhì)量、成本和進(jìn)度控制是一個不斷進(jìn)行的動態(tài)控制，也是一個循環(huán)進(jìn)行的過程（專家11,13）。當(dāng)項目計劃進(jìn)入執(zhí)行狀態(tài)時，實際執(zhí)行狀態(tài)總會和計劃發(fā)生偏差，這時候就需要分析偏差產(chǎn)生的原因，采取相應(yīng)的措施，并調(diào)整原來計劃，使兩者在新的起點(diǎn)上重合，繼續(xù)按新的計劃進(jìn)行施工活動，并且盡量發(fā)揮組織管理的作用，使實際工作按計劃進(jìn)行（專家8,10,11），但在新的干擾因素作用下，又會產(chǎn)生新的偏差。建設(shè)項目計劃控制就是采用這種動態(tài)循環(huán)的控制方法。項目計劃控制的全過程是計劃、實施、檢查、比較分析、確定調(diào)整措施、再計劃。從編制項目計劃開始，經(jīng)過實施過程中的跟蹤檢查，收集有關(guān)計劃實際執(zhí)行的信息，比較和分析項目計劃與實際執(zhí)行情況之間的偏差，找出產(chǎn)生原因和解決辦法，確定調(diào)整措施，再修改原項目計劃，形成一個封閉的循環(huán)系統(tǒng)（專家4,5,6.10）。因此，成本進(jìn)度集成管理需要按照上面原則進(jìn)行動態(tài)控制與管理。

3 基于掙值分析的成本進(jìn)度集成管理方法

掙值管理的基本思想來源于19世紀(jì)的工業(yè)工程師和項目經(jīng)理， 而它的發(fā)展應(yīng)用則是在20世紀(jì)60年代。隨著關(guān)鍵路徑法（CPM）和計劃評審技術(shù)（PERT）的廣泛應(yīng)用，人們開始意識到，如果把“成本比率”應(yīng)用到項目活動所耗費(fèi)的工時和工期上，將會形成一個可以預(yù)測和控制項目成本的有效系統(tǒng)。美國國防部和航空航天署在1962年試圖將此系統(tǒng)以“帶成本的項目計劃評審技術(shù)（PERT/COST）”的名稱推出，并強(qiáng)制他們的承包商使用。1967年，美國國防部制定了費(fèi)用/進(jìn)度控制系統(tǒng)的準(zhǔn)則（Cost/Schedule Control Systems），將掙值管理成功地應(yīng)用于工業(yè)和政府項目中，此后，隨著計算機(jī)技術(shù)的快速發(fā)展，此項管理技術(shù)在實踐中不斷得以完善。鑒于其能同時實現(xiàn)成本控制與進(jìn)度控制這兩項管理目標(biāo)，因此，這一方法十分適用于本研究中。

本文中利用掙值法將文章第3部分中識別的4種措施有機(jī)結(jié)合,其作用機(jī)理如圖4所示。掙值法作為動態(tài)分析的核心方法，通過CV、SV、CPI與SPI等指數(shù)的分析確定實際成本、進(jìn)度與計劃值之間的差別，將偏差信息作為動態(tài)分析輸出結(jié)果，輸入到設(shè)計管理、概算控制、用材品牌控制等3個過程，為這3個過程提供動態(tài)信息支持，調(diào)整這3個措施在實踐過程中的動態(tài)偏差。設(shè)計管理、概算控制、材料品牌控制這3個過程互相制約，例如，設(shè)計為用材品牌選擇提供指導(dǎo)信息，但是實際選材過程中難免出現(xiàn)不符合設(shè)計規(guī)格的情況，因此需要對設(shè)計進(jìn)行調(diào)整。因此，這3個過程為實現(xiàn)彼此之間的均衡以及計劃與實際的均衡，必須基于動態(tài)分析的信息輸入不斷調(diào)整，彼此相互適應(yīng)。

圖4 成本進(jìn)度集成管理方法

整個集成管理過程具體做法如下：

（1）根據(jù)具體的建設(shè)環(huán)境、項目戰(zhàn)略定位和項目業(yè)主需求，制定科學(xué)合理的進(jìn)度目標(biāo)和成本目標(biāo)。制定進(jìn)度目標(biāo)和成本目標(biāo)時必須滿足兩個要求：一要保證進(jìn)度目標(biāo)與成本目標(biāo)具有一定的彈性；二要考慮進(jìn)度和成本兩個目標(biāo)的關(guān)系（“U”型曲線分析）。

（2）以初步成本-進(jìn)度目標(biāo)為指導(dǎo),進(jìn)行設(shè)計及概算編制,在這兩個過程中實現(xiàn)設(shè)計與概算的一致,基于此制定選材品牌策略,實現(xiàn)三者之間的一致與均衡，為動態(tài)分析提供標(biāo)準(zhǔn)。

（3）運(yùn)用掙值分析方法，在項目實施過程中全面衡量工程進(jìn)度、成本狀況，并以此為依據(jù)調(diào)整設(shè)計、成本進(jìn)度計劃、選材品牌策略，使得3者始終保持均衡。

a.當(dāng) CPI>1（或 CV>0） 并且 SPI>1(或 SV>0)時,說明設(shè)計、成本進(jìn)度計劃、選材品牌策略符合實際情況，取得良好績效，可以繼續(xù)進(jìn)行。

b.當(dāng) CPI>1（或 CV>0） 但 SPI<1(或 SV<0)時,說明設(shè)計、成本進(jìn)度計劃、選材品牌策略實施過程中,成本滿足預(yù)期效果，工期進(jìn)度延后,需要調(diào)整以上三者加快工期進(jìn)度(比如調(diào)整設(shè)計,放棄一些次要工程部分),必要時犧牲一定成本。

c.當(dāng) CPI<1（或 CV<0） 但 SPI>1(或 SV>0)時,說明設(shè)計、成本進(jìn)度計劃、選材品牌策略實施過程中,成本不滿足預(yù)期效果，但是工期進(jìn)度比較快,需要調(diào)整以上三者降低工程成本(比如降低選材品牌價格檔次),必要時可以犧牲一定工期。

d.當(dāng) CPI<1（或 CV<0） 但 SPI<1(或 SV<0)時,說明設(shè)計、成本進(jìn)度計劃、選材品牌策略實施過程中,成本不滿足預(yù)期效果，并且工期進(jìn)度落后,說明管理過程出現(xiàn)嚴(yán)重問題,需要全面調(diào)整以上三者降低工程成本并且加快工期(例如,成本-進(jìn)度計劃大修)。

4 案例分析

4.1 案例背景

上海交通大學(xué)醫(yī)學(xué)院附屬瑞金醫(yī)院北院項目，是上海市2009年確定的郊區(qū)三級醫(yī)院建設(shè)項目（5+3+1工程）之一，也是上海市2009～2012年的重大項目之一。該項目用地面積9.13 hm2，工程總建筑面積72 000 m2，項目總投資44 000萬元。項目主要建設(shè)內(nèi)容為三級甲等醫(yī)院配置的門急診、醫(yī)技、住院等醫(yī)療設(shè)施，內(nèi)設(shè)600張床位。

該項目為上海市重大項目，在項目前期決策研究階段，上海市政府提出了郊區(qū)三級醫(yī)院建設(shè)的“四個統(tǒng)一”（統(tǒng)一建筑面積、統(tǒng)一造價、統(tǒng)一標(biāo)準(zhǔn)、統(tǒng)一規(guī)模）的要求，即總建筑面積規(guī)定為不超過72 000 m2，成本單方造價按照6 100元控制，超出部分由區(qū)政府補(bǔ)貼，統(tǒng)一建設(shè)標(biāo)準(zhǔn)，統(tǒng)一600張床位配置。同時，要求該項目必須于2009年啟動，2012年投入使用，從而工程成本控制和進(jìn)度控制顯得尤為重要。該項目將掙值分析法應(yīng)用于項目成本和進(jìn)度集成管理，2012年6月項目建成，達(dá)到管理目標(biāo)。

4.2 應(yīng)用分析

在瑞金醫(yī)院北院建設(shè)過程中充分應(yīng)用了本文提出的成本、進(jìn)度集成管理方法，其中核心是動態(tài)偏差分析部分，為突出重點(diǎn)節(jié)約篇幅，在此只重點(diǎn)介紹基于掙值法的動態(tài)偏差分析過程。

4.2.1 動態(tài)偏差分析的3個基本參數(shù)

（1）計劃工作量的預(yù)算費(fèi)用(BCWS，Budgeted Cost for Work Scheduled)。是指項目實施過程中某階段計劃要求完成的工作量所需的預(yù)算工時（或費(fèi)用）。計算公式是：

BCWS主要反映進(jìn)度計劃應(yīng)當(dāng)完成的工作量，而不是反映應(yīng)消耗的工時或費(fèi)用。

（2）已完成工作量的實際費(fèi)用（ACWP，Actual Cost for Work Performed）。指項目實施過程中某階段實際完成的工作量所消耗的工時（或費(fèi)用）。主要反映項目執(zhí)行的實際消耗指標(biāo)。 計算公式是：

（3）已完成工作量的預(yù)算成本（BCWP，Budgeted Cost for Work Performed）。指項目實施過程中某階段實際完成工作量及按預(yù)算定額計算出來的工時（或費(fèi)用）。計算公式是：

4.2.2 動態(tài)偏差分析的4個評價指標(biāo)

（1）進(jìn)度偏差 （SV，Schedule Variance） 是指檢查日期BCWP和BCWS之間的差異：當(dāng)SV為正值時，表示進(jìn)度提前； 當(dāng)SV等于零時，表示實際與計劃相符;當(dāng)SV為負(fù)值時，表示進(jìn)度延誤。

（2）成本偏差（CV，Cost Variance）是指檢查期間BCWP和ACWP之間的差異：當(dāng)CV為正值時，表示實際消耗的人工（或費(fèi)用）低于預(yù)算值，即有結(jié)余或效率高；當(dāng)CV等于零時，表示實際消耗的人工（或費(fèi)用） 等預(yù)算值；當(dāng)CV為負(fù)值時，表示實際消耗的人工（或費(fèi)用） 超出預(yù)算值或超支。

（3）費(fèi)用執(zhí)行指標(biāo) （CPI，Cost Performed Index）指預(yù)算費(fèi)用與實際費(fèi)用之比（或工時值之比）：當(dāng)CPI>1時，表示低于預(yù)算，即實際費(fèi)用低于預(yù)算費(fèi)用；當(dāng)CPI=1時，表示實際費(fèi)用與預(yù)算費(fèi)用吻和；當(dāng)CPI<1時，表示超出預(yù)算，即實際費(fèi)用高于預(yù)算費(fèi)用。

（4）進(jìn)度績效指標(biāo) （Schedule Performed Index）指項目掙值與計劃值之比：當(dāng)SPI>1時，表示進(jìn)度超前；當(dāng)SPI=1時，表示實際進(jìn)度與計劃進(jìn)度相同；當(dāng)SPI<1時，表示進(jìn)度延誤。

4.2.3 瑞金醫(yī)院動態(tài)偏差分析

瑞金醫(yī)院北院基本數(shù)據(jù)如表2所示。

表2 瑞金醫(yī)院北院動態(tài)偏差控制基本參數(shù)

其BCWS、BCWP與ACWP曲線如圖5所示，從圖中可以看到，3條曲線幾乎重合，說明該項目的成本與進(jìn)度控制十分準(zhǔn)確，恰恰說明設(shè)計管理、詳細(xì)的概算計劃、選材品牌控制等策略取得了良好的績效。該項目的CPI曲線波動如圖6所示，可以看出，CPI整體水平高于標(biāo)準(zhǔn)值1，雖然部分區(qū)域小于1，但是此區(qū)域偏差絕對值較低（不超過0.2），大于1部分偏離值較高（超過了0.5），說明瑞金醫(yī)院北院項目的部分工程略微超出成本預(yù)算，主要原因是在項目土建工程階段為了加快進(jìn)度,采取了提前支付部分資金的措施,在工程后期加大工程現(xiàn)場進(jìn)度管理并進(jìn)行成本進(jìn)度平衡，整體超額完成成本計劃目標(biāo)。

圖5 BCWS、BCWP與ACWP曲線

圖6 瑞金醫(yī)院北院CPI曲線

瑞金醫(yī)院北院項目的SPI曲線如圖7所示，可以看出，SPI整體水平高于標(biāo)準(zhǔn)值1，雖然部分區(qū)域小于1（項目開始和竣工兩端很小的區(qū)間），但是此區(qū)域偏差絕對值較低（不超過0.1），大于1部分（中間很長的建設(shè)區(qū)間） 偏離值較高（超過了0.1）。這說明瑞金醫(yī)院北院項目的部分工程略微進(jìn)度落后,主要是工程前期階段和工程后期階段。在工程前期階段，進(jìn)度落后的原因主要是工程前期部分圖紙滯后、施工單位組織人力物力不夠；在工程后期，主要是醫(yī)療專業(yè)工程的施工與項目裝修工程交叉作業(yè)，加上使用方對醫(yī)療專業(yè)工程提出了一些變更和調(diào)整，導(dǎo)致醫(yī)療專業(yè)工程施工階段進(jìn)度稍微有所落后，但是整體超額完成進(jìn)度計劃目標(biāo)。綜上，說明該研究提出的方法措施在實際工程項目中取得了良好的成本、進(jìn)度管理效果。

圖7 瑞金醫(yī)院SPI 曲線

5 結(jié)語

本文基于半結(jié)構(gòu)化的專家訪談，識別了實際工程項目中成本、進(jìn)度集成管理措施，包括：設(shè)計管理、用材品牌控制、預(yù)算分解控制、成本進(jìn)度動態(tài)控制。通過對措施系統(tǒng)整理分析，提出基于掙值分析法的項目成本進(jìn)度集成管理方法，具有廣泛的理論意義與實踐意義，期待對今后工程項目中的成本、進(jìn)度管理帶來一定啟發(fā)。

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