在長達二十年的治理期內(nèi)，鄧小平并沒有對重大的經(jīng)濟政策，提出過多么睿智、專業(yè)的建議。

吳曉波財經(jīng)作家

1978年 11 月，新加坡總理李光耀第一次見到來訪的鄧小平，他在回憶錄中寫道：“鄧小平是我所見過的領(lǐng)導(dǎo)人當(dāng)中給我印象最深刻的一位。盡管他只有 5 英尺高，卻是人中之杰。雖已年屆 74 歲，在面對不愉快的現(xiàn)實時，他隨時準(zhǔn)備改變自己的想法?！?/p>

35 年后，美國作家傅高義在《鄧小平時代》一書中仍然維持了類似的評論：“鄧小平的所有作為都由這樣的深刻信念指引：利用世界上最現(xiàn)代化的科學(xué)和技術(shù)實踐以及最有效的管理技巧將為中國帶來最偉大的進步；將這些實踐和技巧嫁接到中國體制的過程中所發(fā)生的紛擾都是可控的，并且對中國人民整體而言是值得的?！?/p>

李光耀或傅高義的評論，同樣適用于一位卓越的企業(yè)家：戰(zhàn)略堅定、務(wù)實善變、具有良好的全局控制能力。

在告別李光耀的一個月后，鄧小平在歷史性的十一屆三中全會上成為了中國的實際控制人。如果說當(dāng)時的中國是一家公司的話，那么，它就是一個陷入絕境的大型虧損企業(yè)，財務(wù)赤字、產(chǎn)業(yè)老化、勞動效率低下、市場環(huán)境極度惡劣，喜歡打橋牌的鄧小平抓到了一副超級大爛牌。

在一開始，他試圖通過外部資金的引入來進行輸血式改革，因此，他委派谷牧遍訪歐洲列國，傳遞開放信息，他本人則飛赴美國、日本和新加坡。然而，外部投資人對“中國公司”的現(xiàn)狀也視若畏途，引資計劃宣告失敗，幾乎已束手無策的鄧小平開始在公司內(nèi)部發(fā)動了一系列的變革。

首先，他重構(gòu)了“公司愿景”。在毛澤東時期，“中國公司”的愿景是“解放全人類”、“無產(chǎn)階級專政”、“將革命進行到底”，這些戰(zhàn)略目標(biāo)充滿了理想主義的利他特征，完全忽視量化考核的必要性。

而鄧小平則讓愿景重新回到了效益和效率的基本面，他提出“讓一部分人先富起來”、“摸著石頭過河”、“不管白貓黑貓，抓住老鼠就是好貓”，尤其是在 1984 年，他公開肯定了深圳人提出兩個福特主義式的主張——“時間就是金錢、效率就是生命”，從而徹底告別了舊時代的理想主義，讓之后的“中國公司”具備了強烈的世俗、務(wù)實特性。

鄧小平被官方和民間公認(rèn)為中國改革開放的“總設(shè)計師”，這個稱號似乎寓示中國變革是一場有圖紙、有操作程序的工程，但歷史卻好像并不如此，至少在經(jīng)濟改革領(lǐng)域并不如此。

在創(chuàng)作《激蕩三十年》時，我曾認(rèn)真研讀了《鄧小平文選》，結(jié)果發(fā)現(xiàn)了一個有趣的事實：在長達二十年的治理期內(nèi)，鄧小平并沒有對重大的經(jīng)濟政策，譬如糧食問題、企業(yè)管理問題、產(chǎn)業(yè)轉(zhuǎn)型問題乃至金融問題，提出過多么睿智、專業(yè)的建議。

相反，他很少涉及于此，作為“董事長”，他與另外一位“董事會成員”陳云相比，在經(jīng)濟問題上的專業(yè)能力似乎有一定的差距，但是，鄧小平在愿景上的鮮明立場無疑更為開放和市場化，這是他最了不起和迄今被人們紀(jì)念的地方。

由于在很長的時間里，“董事會”內(nèi)部對公司未來的戰(zhàn)略走向充滿了不同的聲音，鄧小平的市場化改革主張并沒有能夠得到順利的實施，這對于一位企業(yè)家而言，無疑是痛苦和危險的。在這一形勢下，鄧小平展現(xiàn)了東方式的智慧，他提出“不爭論”原則，宣布“實踐是檢驗真理的唯一標(biāo)準(zhǔn)”，因而創(chuàng)造了一個容忍“破壞性創(chuàng)新”的公司氛圍。

同時，在存量改革——國有企業(yè)改革難以推進的情況下，他催動了增量的出現(xiàn)，在整個 1980 年代，鄉(xiāng)鎮(zhèn)企業(yè)和外資企業(yè)從無到有，逐漸強大，使得“中國公司”內(nèi)部誕生了新的生產(chǎn)力組織。所以，鄧小平不是那種打破一切、推倒重來的“革命型企業(yè)家”，相反他能擱置爭議，妥協(xié)漸進，在迂回和不確定中達到自己的目的，他的“企業(yè)家式的偏執(zhí)”體現(xiàn)在務(wù)實的個性上。

鄧小平時期的“公司集團決策層”是一個“弱勢機構(gòu)”，財務(wù)赤字，宏觀調(diào)控能力羸弱，下屬三十多個“子公司”產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)混亂，資源配置不均衡，面對這一極度不利狀況，鄧小平的辦法是充分授權(quán)，各自為戰(zhàn)，鼓勵試點，由點及面。

在他的治理期內(nèi)，幾乎所有的重大經(jīng)濟創(chuàng)新，都是“地方公司”擅自試驗的結(jié)果，小崗村搞出了“聯(lián)產(chǎn)承包責(zé)任制”、蛇口搞出了“土地置換、吸引外資”、順德搞出了“三來一補”、溫州搞出了“股份合作制”、天津搞出了“開發(fā)區(qū)模式”。

此類等等，在當(dāng)年均為“大逆不道”，鄧小平在“董事會”層面上力排眾議，宣稱“膽子大一點，步子快一點”、“錯了不要緊，重頭再來過”，而那些地方性試點一旦獲得突破性進展后，他又迅速地將之提升為“全集團戰(zhàn)略”。

實際上，鄧小平創(chuàng)造了一個權(quán)力充分下放的內(nèi)部創(chuàng)業(yè)氛圍，通過局部組織的大大小小的創(chuàng)新帶動全國的結(jié)構(gòu)調(diào)整和產(chǎn)業(yè)迭代。1980年代的“中國公司”實際上是一個“失控的組織”，創(chuàng)新幾乎全數(shù)來自基層，因此，是一場由下而上的經(jīng)濟變革。

“集團公司”層面唯一堅定的兩個原則是，第一，消費品物價不能失控，第二，“董事會”的產(chǎn)生機制不能失控，關(guān)于后者，便有了“穩(wěn)定壓倒一切”的提法。

鄧小平時期，先后有四任“總經(jīng)理”，分別是胡、趙、李、朱，前兩任是放權(quán)改革的堅定擁躉，后兩位則是集權(quán)改革的實施者，特別是朱镕基，他在 1994 年全面主導(dǎo)了以分稅制為核心的整體配套體制改革，從而使得“集團經(jīng)理層”重新掌握了經(jīng)濟成長的控制權(quán)，而這一改變距離鄧小平去世已只有三年的時間了。

作為一位“董事長”，鄧小平在長達二十年的時間里全面再造了“中國公司”的核心競爭力，在這個意義上，他無疑是稱職的和成功的。當(dāng)然，改革的任務(wù)并沒有在他的任內(nèi)全部地完成。

1997 年的元旦，住在北京三〇一醫(yī)院的鄧小平讓人打開電視機，他看到中央臺正在播放一部紀(jì)錄片，就凝神看起來，可是看不清楚電視屏幕上那個遠(yuǎn)遠(yuǎn)走過來的人是誰。“那邊，走過來的那個，是誰??？”他問醫(yī)生黃琳。黃說：“那個是您啊。您看清楚了?！秉S告訴他，這部電視片名叫《鄧小平》，是剛剛拍攝的，有十二集。他什么也不說，只一集一集地看下去。黃知道他耳背，聽不見，就俯身靠在他的耳邊把臺詞一一復(fù)述，每當(dāng)電視里有一些頌揚他的話時，黃琳看到這老人的臉上總會綻出一絲異樣的羞澀。

50 天后的 2 月 19 日，這個 93 歲的老人走到了生命的終點。路透社在他去世后第二天的評論中說，“鄧敢于撇開僵硬的計劃體制而贊成自由市場力量，并讓中國的大門向世界開放，他真正改變了中國?！?/p>

又過了十七年， 2014 年的今天， 8 月 22 日，是鄧小平誕辰 110 歲的紀(jì)念日，中央臺正在播出十八集紀(jì)錄片《歷史轉(zhuǎn)折中的鄧小平》，而新任“董事長”所面臨的局面已與鄧時期有極大的不同，不過，其治理主題似乎并未更弦。

（本文節(jié)選自吳曉波的微信公眾號）endprint