金玲

薪酬管控是集團(tuán)化企業(yè)人力資源管理最基礎(chǔ)、也是最重要管理體系之一。人力資源作為集團(tuán)化企業(yè)最關(guān)鍵的資源，在不同的行業(yè)、不同的組織存在多元化的需求，如何賦權(quán)力，建立管控體系，提升組織協(xié)同性；如何配資源，創(chuàng)新體制機(jī)制，提升員工敬業(yè)度，成為集團(tuán)化企業(yè)薪酬管理的重要話題。本文將結(jié)合對A集團(tuán)薪酬管控模式的研究，探索國內(nèi)集團(tuán)化企業(yè)薪酬管控的成長路徑和發(fā)展方向。

一、集團(tuán)化企業(yè)人力資源管控模式分類

結(jié)合集團(tuán)化企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)、管理定位和機(jī)構(gòu)設(shè)置，人力資源管控模式主要分為戰(zhàn)略管控型、運(yùn)營管控型、財(cái)務(wù)管控型三類。

1. 戰(zhàn)略管控型

相對集權(quán)，基本特點(diǎn)是“抓大放小”，企業(yè)經(jīng)營服從集團(tuán)的整體戰(zhàn)略，享有高度的自主權(quán)，重大決策征求集團(tuán)意見。

2. 運(yùn)營管控型

高度集權(quán)，基本特點(diǎn)是“一竿子捅到底”，集團(tuán)負(fù)責(zé)所有事情的決策，各企業(yè)只負(fù)責(zé)執(zhí)行。

3. 財(cái)務(wù)管控型

相對分權(quán)，基本特點(diǎn)是“甩手大掌柜”，集團(tuán)只負(fù)責(zé)財(cái)務(wù)和資本運(yùn)營，不過多干涉下屬企業(yè)的戰(zhàn)略和業(yè)務(wù)發(fā)展，通過預(yù)算管理實(shí)現(xiàn)財(cái)務(wù)目標(biāo)。

二、公司簡介

2004年以來，A集團(tuán)主要從事各類發(fā)電設(shè)備的生產(chǎn)制造、工程總承包和服務(wù)銷售，產(chǎn)品涉及高效火力發(fā)電設(shè)備、燃?xì)廨啓C(jī)及聯(lián)合循環(huán)機(jī)組、核電常規(guī)島設(shè)備、風(fēng)力發(fā)電設(shè)備、環(huán)保設(shè)備等?！笆晃濉逼陂g抓住市場井噴的機(jī)遇，建立了一體化的銷售、技術(shù)和管理團(tuán)隊(duì)，充分發(fā)揮資源協(xié)同的優(yōu)勢，成為國內(nèi)電站裝備制造業(yè)規(guī)模最大、實(shí)力最強(qiáng)的產(chǎn)業(yè)集團(tuán)之一。步入“十二五”，更著眼于高起點(diǎn)的發(fā)展戰(zhàn)略，將國際化運(yùn)作模式和一體化管理模式呈現(xiàn)于電力市場，2013年員工總數(shù)16000人，銷售規(guī)模超過400億。

快速的業(yè)務(wù)發(fā)展，給人力資源管理帶來巨大的挑戰(zhàn)，一方面，要把握好政策的一致性和靈活性，解決組織擴(kuò)大化和人才多元化帶來的管理矛盾；另一方面，要扮演好業(yè)務(wù)伙伴的角色，激勵(lì)、保留和發(fā)展員工，提升員工績效，支撐戰(zhàn)略實(shí)施。集團(tuán)人力資源管控結(jié)合深化一體化的要求，在集權(quán)和分權(quán)的管理模式間尋找合適的平衡點(diǎn)，其中薪酬管控走在各個(gè)模塊的前列，從“財(cái)務(wù)管控型”向“運(yùn)營管控型”轉(zhuǎn)型。

三、“十一五”A集團(tuán)薪酬管控的成長路徑分析

1. 集團(tuán)初成立，管控?zé)o到有

與西方企業(yè)發(fā)展不同，中國的大型企業(yè)大多有國資背景，通常是先有分、子公司，再成立集團(tuán)總部，導(dǎo)致分、子公司的管理基礎(chǔ)和員工能力強(qiáng)于集團(tuán)總部，呈現(xiàn)出“產(chǎn)權(quán)關(guān)系強(qiáng)、管理關(guān)系弱”的特點(diǎn)。

2004年A集團(tuán)成立之初，總部人員從各下屬企業(yè)抽調(diào)，經(jīng)歷了借用兼職、合署辦公、集中管理的過程，管控先以薪酬預(yù)算總額為抓手，建立了初步的管理聯(lián)系，積累管理信息。由于下屬企業(yè)人事和薪酬存在多頭管理，數(shù)據(jù)的準(zhǔn)確性和一致性難以保障，處在“財(cái)務(wù)管控”的初級(jí)階段，面臨“預(yù)算有申報(bào)，數(shù)據(jù)難統(tǒng)計(jì)”的問題。

2. 業(yè)務(wù)高增長，體系現(xiàn)雛形

隨著行業(yè)的快速發(fā)展，A集團(tuán)的發(fā)展也搭上了市場的高速列車，通過制度建設(shè)和信息平臺(tái)建設(shè)，扎實(shí)地推動(dòng)管理改進(jìn)。

1）以制度建設(shè)帶動(dòng)體系建設(shè)，建立預(yù)算管控的規(guī)范標(biāo)準(zhǔn)

通過建立《工資總額管理辦法》、《人工成本管理辦法》明確了總額管控和規(guī)范使用兩方面的要求。A集團(tuán)人力資源部門負(fù)責(zé)薪酬總額管控的歸口，將企業(yè)的可支配預(yù)算與集團(tuán)對企業(yè)的經(jīng)營考核、成本管理、研發(fā)創(chuàng)新等重點(diǎn)工作的評(píng)價(jià)相結(jié)合。人工成本制度清晰地描述各項(xiàng)薪酬福利費(fèi)用的管理范圍、使用標(biāo)準(zhǔn)、費(fèi)用歸結(jié)的要求，并建立起一年兩次的審計(jì)制度，加強(qiáng)工作交流，提高管理水平。

2）以信息平臺(tái)鏈接日常業(yè)務(wù)，規(guī)范數(shù)據(jù)記錄，推動(dòng)信息管理

為了進(jìn)一步將制度體系落地，從第二年開始，集團(tuán)建立了SAP信息化平臺(tái)，規(guī)范薪酬核算、過賬、發(fā)放的操作流程，一方面將財(cái)務(wù)的成本列支納入到薪酬管理的體系中來，另一方面，通過SAP平臺(tái)及時(shí)掌握每個(gè)員工的薪酬數(shù)據(jù)和發(fā)放情況，管控從結(jié)果導(dǎo)向向過程監(jiān)督延伸。

3. 行業(yè)遇拐點(diǎn)，管理更精細(xì)

2008年底2009年初，受全球金融危機(jī)影響，中國經(jīng)濟(jì)進(jìn)入調(diào)整期，宏觀經(jīng)濟(jì)從“追求又快又好”向“產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)調(diào)整”轉(zhuǎn)型。為了繼續(xù)保持競爭優(yōu)勢，在技術(shù)上領(lǐng)先對手、在市場上超越對手，A集團(tuán)根據(jù)戰(zhàn)略調(diào)整，及時(shí)推動(dòng)薪酬一體化工作，提高員工的薪酬安全感和滿意度，激勵(lì)和保留核心骨干。

1）對內(nèi)標(biāo)準(zhǔn)化，統(tǒng)一薪酬結(jié)構(gòu)，打通人才流動(dòng)平臺(tái)

過去A集團(tuán)下屬企業(yè)之間薪酬結(jié)構(gòu)存在差異，薪酬標(biāo)準(zhǔn)不一成為企業(yè)間人員流動(dòng)的阻力；同時(shí)，薪酬中浮動(dòng)部分占50%以上，薪酬透明度很低，影響員工安全感和積極性。為了促進(jìn)產(chǎn)業(yè)協(xié)同、加強(qiáng)人才交流，集團(tuán)通過兩年的推進(jìn)，建立了統(tǒng)一的標(biāo)準(zhǔn)，規(guī)范了企業(yè)行為，提高薪酬透明度，提高固定收入比例。在不增加企業(yè)成本的情況下，增強(qiáng)員工收入的穩(wěn)定性和安全感，很好地降低了核心骨干離職率，穩(wěn)定員工隊(duì)伍。

2）對外市場化，提高員工收入，吸引優(yōu)秀人才

薪酬一體化同樣體現(xiàn)在與國際化企業(yè)的對標(biāo)。A集團(tuán)選取電氣行業(yè)西門子、GE、施耐德等領(lǐng)先企業(yè)，結(jié)合自身的發(fā)展規(guī)模、經(jīng)營情況和支付能力，制定了集團(tuán)級(jí)的薪酬標(biāo)準(zhǔn)，同時(shí)為了很好地覆蓋所屬各產(chǎn)品線，從銷售規(guī)模、技術(shù)領(lǐng)先和戰(zhàn)略價(jià)值三維度評(píng)估，使核心崗位和關(guān)鍵人才的收入水平趨于市場化標(biāo)準(zhǔn)。

四、“十二五”對薪酬管控的新要求

步入“十二五”，A集團(tuán)的發(fā)展也面臨著新的挑戰(zhàn)和機(jī)遇。一方面隨著GDP增速的放緩，國內(nèi)電力行業(yè)每年新增裝機(jī)容量基本穩(wěn)定，至2020年將進(jìn)一步降低，同時(shí)單機(jī)銷售價(jià)格每年下降；另一方面新能源需求占比增大，高參數(shù)超超臨界火電機(jī)組、風(fēng)電、環(huán)保產(chǎn)品成為未來國內(nèi)電力市場主要增長點(diǎn)。要適應(yīng)新格局的變化，A集團(tuán)的人力資源戰(zhàn)略將成為業(yè)務(wù)發(fā)展的內(nèi)在引擎。

1. 靈活規(guī)劃薪酬，控制成本增幅endprint

隨著國內(nèi)人口進(jìn)入低生育、低死亡、低增長模式，“十二五”成為人口紅利消失的轉(zhuǎn)折點(diǎn)，據(jù)調(diào)查，作為人才高地的上海，員工期望每年薪酬增幅不低于10%的增幅。近幾年，A集團(tuán)每年保持500～1000人的校園招聘總量和約100人的高端、緊缺人才引進(jìn)，人工成本是所有成本中增長最快的部分?！笆濉逼陂g，隨著產(chǎn)業(yè)轉(zhuǎn)型發(fā)展戰(zhàn)略的調(diào)整，薪酬規(guī)劃也將更注重多元化配置和精細(xì)化管理，下一步薪酬管控的重點(diǎn)是搭建好成本總體可控和個(gè)體有效激勵(lì)的體系。

2. 部門轉(zhuǎn)型發(fā)展，提升戰(zhàn)略價(jià)值

過去人力資源部門專注于人事、薪酬、招聘的基礎(chǔ)性管理，部門80%的價(jià)值來源于合理、規(guī)范地處理員工關(guān)系和日常事務(wù)?！笆濉逼陂g，人力資源部門需要推動(dòng)自身的轉(zhuǎn)型發(fā)展，將部門劃分為專家團(tuán)隊(duì)、業(yè)務(wù)伙伴和職能服務(wù)中心。專家團(tuán)隊(duì)重點(diǎn)服務(wù)集團(tuán)高層，負(fù)責(zé)頂層設(shè)計(jì)、政策研究、方案策劃；業(yè)務(wù)伙伴重點(diǎn)服務(wù)部門中層，協(xié)助部門領(lǐng)導(dǎo)參與人才招聘、績效管理、人才發(fā)展和人才保留；職能服務(wù)中心重點(diǎn)服務(wù)普通員工，運(yùn)用信息化平臺(tái)，提供標(biāo)準(zhǔn)、快捷的服務(wù)和響應(yīng)機(jī)制。

3. 創(chuàng)新激勵(lì)機(jī)制，保留關(guān)鍵員工

研究表明70%的員工即使沒有積極著手尋找另一份工作，他們也在為下一個(gè)好機(jī)會(huì)做準(zhǔn)備。在A集團(tuán)大量的銷售經(jīng)理、技術(shù)工程師、業(yè)務(wù)骨干掌握了企業(yè)的關(guān)鍵資源，他們的流失會(huì)是企業(yè)的巨大損失。而隨著80、90后步入職場，新一代青年的人才激勵(lì)，也不再僅僅是錢的問題，“心”和“薪”同樣重要。人力資源部門需要搭建全面薪酬的管理體系，運(yùn)用“薪酬、福利、職業(yè)發(fā)展、工作氛圍”的組合拳，滿足不同員工的需求。

五、“十二五”薪酬管控實(shí)踐規(guī)劃

應(yīng)對業(yè)務(wù)發(fā)展的新挑戰(zhàn)，圍繞A集團(tuán)轉(zhuǎn)型戰(zhàn)略，結(jié)合集團(tuán)化企業(yè)管控的要求，“十二五”薪酬管控將從以下三方面采取措施：

1. 加強(qiáng)信息管理，運(yùn)用大數(shù)據(jù)管理人才

在信息膨脹的今天，每位員工每時(shí)每刻都在產(chǎn)生大量的數(shù)據(jù)，利用這些數(shù)據(jù)能幫助企業(yè)更有效地發(fā)現(xiàn)人才、培養(yǎng)人才、使用人才。

1）完善標(biāo)準(zhǔn)數(shù)據(jù)庫，統(tǒng)一人力資源語言平臺(tái)

在SAP的基礎(chǔ)配置上，建立薪酬信息與SAP平臺(tái)的一一對應(yīng)關(guān)系，分門別類地記錄數(shù)據(jù)，使業(yè)務(wù)實(shí)質(zhì)與數(shù)據(jù)庫保持一致。同時(shí)，對于非薪酬類信息，如職業(yè)經(jīng)歷、年度考核、能力評(píng)價(jià)等，建立數(shù)據(jù)庫的記錄標(biāo)準(zhǔn)，對于流程中的關(guān)鍵過程、工作結(jié)果和控制環(huán)節(jié)，匹配相應(yīng)的信息字段記錄數(shù)據(jù)。

2）加強(qiáng)數(shù)據(jù)動(dòng)態(tài)管理，提高數(shù)據(jù)的有效性

在信息系統(tǒng)開發(fā)方面，建立數(shù)據(jù)錄入的校對邏輯，減少新錄入時(shí)的數(shù)據(jù)差錯(cuò)；對于維護(hù)人員，提供必要的在崗培訓(xùn)，提升維護(hù)人員的操作技能。通過3～5年的數(shù)據(jù)積累，提高大數(shù)據(jù)庫的及時(shí)性、準(zhǔn)確性和完整性，為數(shù)據(jù)分析提供保障。

3）使用結(jié)構(gòu)化的分析方法，尋找人才管理的客觀規(guī)律

分類組合薪酬信息與非薪酬信息，研究激勵(lì)政策與員工的崗位、績效、能力的關(guān)系，對于正相關(guān)部分，總結(jié)客觀規(guī)律，形成人才管理的經(jīng)驗(yàn)、工具和方法；對于異常點(diǎn)，分析問題的原因，并制定解決辦法，改善管理。

2. 轉(zhuǎn)型共享平臺(tái)，改造流程提升效率

為了更好地幫助企業(yè)人力資源部門擺脫事務(wù)性的工作，提升部門價(jià)值，A集團(tuán)致力于推進(jìn)共享服務(wù)的管理模式。將企業(yè)的薪酬管理流程切分為前端和后端：前端的薪酬規(guī)劃、薪酬分配、薪酬激勵(lì)保留在企業(yè)，各級(jí)管理者通過溝通、考核、分配，調(diào)動(dòng)員工的積極性；后端整合重復(fù)性的工作，將薪酬發(fā)放、社保繳納、對外聯(lián)系轉(zhuǎn)入共享平臺(tái)。

3. 提供咨詢服務(wù)，用業(yè)務(wù)的語言傳遞付薪理念的內(nèi)涵

通過3～5年的時(shí)間，培養(yǎng)一支跨領(lǐng)域的專業(yè)團(tuán)隊(duì)。他們既是人力資源內(nèi)部的專家顧問，熟悉各類政策、工具和方法，又是業(yè)務(wù)部門的執(zhí)行參謀，從業(yè)務(wù)的角度解答薪酬相關(guān)的各類問題。通過70/20/10的方法，70%通過在崗學(xué)習(xí)，掌握業(yè)務(wù)技能；20%向集團(tuán)內(nèi)專家學(xué)習(xí)、業(yè)務(wù)部門學(xué)習(xí)、在專業(yè)團(tuán)隊(duì)間學(xué)習(xí)，學(xué)習(xí)商業(yè)知識(shí)和分享咨詢技巧；10%通過專業(yè)培訓(xùn)，提升人力資源部門的咨詢能力，使部門經(jīng)理成為人力資源的變革的參與者和實(shí)施者。

六、總結(jié)

一體化擴(kuò)大了集團(tuán)管控的影響。A集團(tuán)的薪酬管控一體化是集中化的管理，改變了弱管理的組織關(guān)系，集團(tuán)對企業(yè)的影響力不斷擴(kuò)大。通過軟資源和硬資源的整合發(fā)揮協(xié)同效應(yīng)。在軟資源方面，通過理念宣貫、目標(biāo)管理和過程控制培育共同的價(jià)值觀，使各企業(yè)不再僅僅關(guān)注自身的價(jià)值，更多地從大局利益出發(fā)，從集團(tuán)利益出發(fā)解決問題；在硬資源方面，通過構(gòu)建統(tǒng)一的體系架構(gòu)、信息平臺(tái)和制度方法，保障和實(shí)現(xiàn)A集團(tuán)共同的戰(zhàn)略目標(biāo)。

專業(yè)化提升了集團(tuán)管控的能力。為了實(shí)現(xiàn)集中管控的目標(biāo)，A集團(tuán)循序漸進(jìn)地推進(jìn)專業(yè)化管理，通過建立標(biāo)準(zhǔn)、規(guī)范流程，搭建信息化平臺(tái)，在管控力度加大的同時(shí)，集團(tuán)人力資源管理隊(duì)伍的能力也隨之提升，培育出一批具有戰(zhàn)斗力的業(yè)務(wù)骨干，為未來的深化管控提供了人員保障。

隨著薪酬管控的深化，如何幫助管理者轉(zhuǎn)變管理風(fēng)格、適應(yīng)文化挑戰(zhàn)，以更量化的方式評(píng)價(jià)員工、管理工作，以更結(jié)構(gòu)化的角度培養(yǎng)員工、提高績效，成為人力資源下階段工作的重點(diǎn)。同時(shí)，培養(yǎng)一支專業(yè)的核心隊(duì)伍，也是集中化管控的重中之重。在體系設(shè)計(jì)上，牢牢抓住基礎(chǔ)管理；在資源配置上，緊緊聚焦關(guān)鍵員工；在人才管理上，時(shí)時(shí)運(yùn)用量化方法，使專家團(tuán)隊(duì)和管控平臺(tái)互相促進(jìn)、共同成長！

（作者系上海電氣電站設(shè)備有限公司）endprint